第二讲 组织设计培训教材
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组织设计培训课件(PPT 70页)
按照杨元庆的变革思路，在业务结构上，联想的核心业务 被确认为PC及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)，此 外重点发展的业务包括其他：移动通讯设备业务(二类)、IT 服务、网络产品、软件外包(三类)等。
在营销模式上，代理营销制将向混合营销模式进行转变， 对大客户拓展电话营销(直销)模式，对于零售客户和中小企 业客户，则加强渠道营销模式，为此，联想在原有的四个大 区下加设18个省级小区。
组织架构变迁图：联想的三个时代
C、第一个三年规划时期（2001.4～2004.2） 尝到了甜头的联想开始了更长远的规划。2001年4月，杨元 庆宣布了联想新世纪第一个三年规划，联想的战略被确立为以 互联网为核心，以全面客户导向为原则，以满足消费类（包括 家庭及个人）客户和商用类（包括中小企业、大行业大企业） 客户的需求为目标，从产品和服务两个维度构筑多元化业务。 而为了完成这个战略，联想的组织机构也随之进行调整，按业 务划分，成立了6大业务平台：消费IT、手持设备、信息服务、 企业IT、IT服务和部件／合同制造6大业务群组，各业务平ห้องสมุดไป่ตู้ 分别有各自的销售渠道和运营系统。在此阶段，尝试多元化发 展的联想还不断并购了新的公司。
特点 无法定的组织结构 共同的兴趣做为纽带 感性左右成员行为
二、 组织设计与组织结构
1. 组织设计 定义：就是对组织的结构和活动进行创构、
变革和再设计。
2. 组织设计的任务
（1）设计职务类别与数量，确定管理层次。 （2）根据组织的性质与特点，进行横向管理部门的
划分。
部门（Department）：是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组 合成的管理单位。
图一：联想早期的组织架构
组织架构变迁图：联想的三个时代
2.Legend时代
在营销模式上，代理营销制将向混合营销模式进行转变， 对大客户拓展电话营销(直销)模式，对于零售客户和中小企 业客户，则加强渠道营销模式，为此，联想在原有的四个大 区下加设18个省级小区。
组织架构变迁图：联想的三个时代
C、第一个三年规划时期（2001.4～2004.2） 尝到了甜头的联想开始了更长远的规划。2001年4月，杨元 庆宣布了联想新世纪第一个三年规划，联想的战略被确立为以 互联网为核心，以全面客户导向为原则，以满足消费类（包括 家庭及个人）客户和商用类（包括中小企业、大行业大企业） 客户的需求为目标，从产品和服务两个维度构筑多元化业务。 而为了完成这个战略，联想的组织机构也随之进行调整，按业 务划分，成立了6大业务平台：消费IT、手持设备、信息服务、 企业IT、IT服务和部件／合同制造6大业务群组，各业务平ห้องสมุดไป่ตู้ 分别有各自的销售渠道和运营系统。在此阶段，尝试多元化发 展的联想还不断并购了新的公司。
特点 无法定的组织结构 共同的兴趣做为纽带 感性左右成员行为
二、 组织设计与组织结构
1. 组织设计 定义：就是对组织的结构和活动进行创构、
变革和再设计。
2. 组织设计的任务
（1）设计职务类别与数量，确定管理层次。 （2）根据组织的性质与特点，进行横向管理部门的
划分。
部门（Department）：是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组 合成的管理单位。
图一：联想早期的组织架构
组织架构变迁图：联想的三个时代
2.Legend时代
组织设计-组织及组织工作培训教材(PPT68页)
宽跨度 组织
优点：
• 迫使上级授权 • 必须制定明确的政策 • 须谨慎选择下属人员
缺点：
• 上级负担过重，易造成决策 的“瓶颈”
• 上级有失控的危险 • 管理人员须具备特殊的素质
图： 宽跨度组织
窄跨度组织
优点：
• 严密的监督 • 严格的控制 • 上下级之间联络迅速
缺点：
• 上级过多地参与下级的工作 • 管理层次多 • 多层次引起的高费用 • 最低层与最高层距离过长
2. 如何使组织角色有存在价值，必须要体现： • 可考核的目标； • 主要责任或有关活动的明确概念； • 一个能被充分理解的处置权或职权范围，使得担任
该任务的人知道，他（或她）能做什么；
• 提供有效履行职责所需要的信息和其他必要工具。
三） 组织工作
• 明确所需要的活动并加以分类； • 对为实现目标必要的活动进行分组；
要提供这样一个环境，使个人在不论是现在或是将来 的工作中都十分有效地为集体目标做出贡献。
正式的组织必须具有灵活性，在正式的组织中，应 留有酌情处置的余地，以利用有创造力的天才并承认 个人的喜好和能力。但必须把集体情况下的个人努力 引导向集体的和组织的目标。
• 非正式组织。管理学经典著作《总经理的职能》的 作者切斯特•巴纳德（Chester Barnard）认为：任何 没有自觉的共同目的的共同个人活动，即使是有助 于共同的结果，也是非正式组织 成的
职务结构或职位结构。“有意识形成的职务结构”是 指：
第一、正如组织角色中所包含的，一同工作的人们必 须充当某种角色；
第二、应对要求人们所担当的职务进行刻意的设计， 要规定所需活动有人去完成，确保各项活动协调一
二） 组织角色
1. 高明的人能使任何组织模式运转；组织中的职责不 清对于加强团队意识是件好事。因为必须明确角色、 有效合作并发挥每个个体的作用才能完成事情。所 以，设计并保持这种角色系统就是组织工作的管理 职能。
优点：
• 迫使上级授权 • 必须制定明确的政策 • 须谨慎选择下属人员
缺点：
• 上级负担过重，易造成决策 的“瓶颈”
• 上级有失控的危险 • 管理人员须具备特殊的素质
图： 宽跨度组织
窄跨度组织
优点：
• 严密的监督 • 严格的控制 • 上下级之间联络迅速
缺点：
• 上级过多地参与下级的工作 • 管理层次多 • 多层次引起的高费用 • 最低层与最高层距离过长
2. 如何使组织角色有存在价值，必须要体现： • 可考核的目标； • 主要责任或有关活动的明确概念； • 一个能被充分理解的处置权或职权范围，使得担任
该任务的人知道，他（或她）能做什么；
• 提供有效履行职责所需要的信息和其他必要工具。
三） 组织工作
• 明确所需要的活动并加以分类； • 对为实现目标必要的活动进行分组；
要提供这样一个环境，使个人在不论是现在或是将来 的工作中都十分有效地为集体目标做出贡献。
正式的组织必须具有灵活性，在正式的组织中，应 留有酌情处置的余地，以利用有创造力的天才并承认 个人的喜好和能力。但必须把集体情况下的个人努力 引导向集体的和组织的目标。
• 非正式组织。管理学经典著作《总经理的职能》的 作者切斯特•巴纳德（Chester Barnard）认为：任何 没有自觉的共同目的的共同个人活动，即使是有助 于共同的结果，也是非正式组织 成的
职务结构或职位结构。“有意识形成的职务结构”是 指：
第一、正如组织角色中所包含的，一同工作的人们必 须充当某种角色；
第二、应对要求人们所担当的职务进行刻意的设计， 要规定所需活动有人去完成，确保各项活动协调一
二） 组织角色
1. 高明的人能使任何组织模式运转；组织中的职责不 清对于加强团队意识是件好事。因为必须明确角色、 有效合作并发挥每个个体的作用才能完成事情。所 以，设计并保持这种角色系统就是组织工作的管理 职能。
组织设计培训课程(PPT 92页)
按组织的形成方式分类：正式组织、 非正式组织。
按组织形态分类：实体组织、虚拟组 织。
按组织设计的模式分类：机械式组织、 有机式组织。
9.2 组织设计的任务和内容
1.组织设计的含义 组织设计就是要在管理分工的基础上，设计出组
织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。 2.组织设计的必要性分析
• 优点：①职能部门分工细密，任务明确且专 业化；②便于发挥职能专长；③发挥各项职 能的规模经济效益。
• 缺点：①部门之间沟通和协调性差，容易形 成本位主义；②不利于培养管理全才；③形 成多头领导。
（3）直线-职能型组织结构
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
• 优点： • ①提高了组织的灵活性和适应性； • ②有利于高层管理者集中精力搞好大政方针的决策； • ③便于组织的专业化生产。 • 缺点： • ①增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和费用增
加；
• ②容易发生内耗；
③各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。
(2)矩阵结构
矩阵结构又叫规划-目标结构。它由纵 横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵， 其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统， 横向系统一般是为完成某项专门任务而组成 的项目管理系统。这种形式的组织结构最初 出现在20世纪50年代末。被用于完成某一 项特别任务。
组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织， 动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化 成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调 好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使 员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有 效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
按组织形态分类：实体组织、虚拟组 织。
按组织设计的模式分类：机械式组织、 有机式组织。
9.2 组织设计的任务和内容
1.组织设计的含义 组织设计就是要在管理分工的基础上，设计出组
织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。 2.组织设计的必要性分析
• 优点：①职能部门分工细密，任务明确且专 业化；②便于发挥职能专长；③发挥各项职 能的规模经济效益。
• 缺点：①部门之间沟通和协调性差，容易形 成本位主义；②不利于培养管理全才；③形 成多头领导。
（3）直线-职能型组织结构
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
• 优点： • ①提高了组织的灵活性和适应性； • ②有利于高层管理者集中精力搞好大政方针的决策； • ③便于组织的专业化生产。 • 缺点： • ①增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和费用增
加；
• ②容易发生内耗；
③各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。
(2)矩阵结构
矩阵结构又叫规划-目标结构。它由纵 横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵， 其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统， 横向系统一般是为完成某项专门任务而组成 的项目管理系统。这种形式的组织结构最初 出现在20世纪50年代末。被用于完成某一 项特别任务。
组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织， 动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化 成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调 好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使 员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有 效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
组织设计培训教材(PPT 48页)
环境
变迁
剧变
（不很确定） （极不确定）
结构
非常正式化和 集权化遵循传 统原则的机械 性系统
适度的正式化 非常不正式且相 与分权化,遵循 当模糊,遵循动态 传统和动态原 原则且采用机动 则的混合体 式解决问题系统
组织环境与结构之间的关系图
2、康全公司是一家设计环保设备的公司， 经营规模虽然不大但发展迅速。公司成立以 来，为了保持行动的统一性，一直实行较强 的集权。请问当下列哪一种情况出现时， 公司更有可能改变其过强的集权倾向? __________。
组织文化
• 强烈的相互关系 • 社区的感觉 • 关怀 • 信任
学习型 组织
领导 • 共享愿景 • 合作
信息共享 • 开放 • 及时 • 准确
10-31
1、一家产品单一的跨国公司在世界许 多地区拥有客户和分支机构，该公司的 组织结构应考虑按什么因素来划分部门？
A、 职能 B、 产品 C、 地区 D、 矩阵结构
理 经经经 理 经经经
理理理
理理理
（二）产品部门化的优缺点既适用范 围
主要优点：①各类产品直接面对市场并专注 于特定产品的经营，有利于提高效率水平； ②提高了决策的速度和有效性；③各类产品 的绩效易于客观评估；④可以培养综合管理 人才。
主要缺点：①需要更多综合管理人才，提高 了培训成本；②各产品部门只关心本部门的 产品，对整体组织欠缺考虑；③管理成本上 升。
有机组织
高度适应和灵活的结构 允许组织根据需要实施变革 员工得到充分的培训和授权，可以处理多元化的工作
活动 取消正式规则，很少进行直接监督
机械 和 有机组织
机械
• 高度专门化 • 严格部门化 • 清晰的指挥链 • 窄的控制幅度 • 集权 • 高度正规化
组织设计培训教材(PPT 77页)
42
3职务扩大化：增加个人所执行的任务数目，因为相对规定， 还是会产生厌倦感
4职务丰富化：增加工作深度，尤其考虑员工的自主权，独立 性和责任感
5工作团队：分析中心为团队，不是个人；综合性；自我管理 6职务特征模型：从工作核心维度；从激励维度
43
职务设计
1 职务设计的内容
（1）工作活动——从事工作的人必须进行的与工作有关的活动有哪些，以及 应如何来执行工作中所包括的每一项活动； （2）工作中人的行为——工作对承担工作的人有什么样的要求； （3）工作中所使用的工具、设备及其他辅助工具——工作中生产什么样的产 品，运用何种知识，以及需要提供何种服务； （4）工作的绩效标准——应当使用何种标准对从事这一工作的人进行评价； （5）工作背景——工作的组织形式和社会环境，以及工作中将获得何种激励； （6）工作对人的要求——工作本身对人的知识或技能和个人特征有何种要求。
相同或相似工作的人集中在一起而构成的组织结构。 在功能性组织里，成员们从事相同或类似的工作，以自身
的专业能力与组织结为一体，具有专业分工细，组织效率 高，强调专业技能和工作程序等特点。 P106图1
2目标导向的组织结构 是将实现同一目标的各方面成员集中在一起而构成组织结
构 P106图2
经常变化的环境——有机式组织结构：经常变动组织 结构，适应环境的变化
同样，如果一个组织内下属有两个部门，也可能因各 自所处的不同环境而采用不同的组织结构：机械式组 织结构与有机式组织结构
4技术因素：任务的不确定性和任务的可变性 （例外）
按照组织的“工艺技术连续性”分为： 单一和小批量的生产技术——有机式 大批量和大量的生产技术——机械式 管道连续性的流水作业生产技术——机械式
3职务扩大化：增加个人所执行的任务数目，因为相对规定， 还是会产生厌倦感
4职务丰富化：增加工作深度，尤其考虑员工的自主权，独立 性和责任感
5工作团队：分析中心为团队，不是个人；综合性；自我管理 6职务特征模型：从工作核心维度；从激励维度
43
职务设计
1 职务设计的内容
（1）工作活动——从事工作的人必须进行的与工作有关的活动有哪些，以及 应如何来执行工作中所包括的每一项活动； （2）工作中人的行为——工作对承担工作的人有什么样的要求； （3）工作中所使用的工具、设备及其他辅助工具——工作中生产什么样的产 品，运用何种知识，以及需要提供何种服务； （4）工作的绩效标准——应当使用何种标准对从事这一工作的人进行评价； （5）工作背景——工作的组织形式和社会环境，以及工作中将获得何种激励； （6）工作对人的要求——工作本身对人的知识或技能和个人特征有何种要求。
相同或相似工作的人集中在一起而构成的组织结构。 在功能性组织里，成员们从事相同或类似的工作，以自身
的专业能力与组织结为一体，具有专业分工细，组织效率 高，强调专业技能和工作程序等特点。 P106图1
2目标导向的组织结构 是将实现同一目标的各方面成员集中在一起而构成组织结
构 P106图2
经常变化的环境——有机式组织结构：经常变动组织 结构，适应环境的变化
同样，如果一个组织内下属有两个部门，也可能因各 自所处的不同环境而采用不同的组织结构：机械式组 织结构与有机式组织结构
4技术因素：任务的不确定性和任务的可变性 （例外）
按照组织的“工艺技术连续性”分为： 单一和小批量的生产技术——有机式 大批量和大量的生产技术——机械式 管道连续性的流水作业生产技术——机械式
组织设计培训教材(PPT 44页)
❖
生
产
技
术：
❖ 常规型
工程型技术 工艺型技术 非常规型技术
❖ 钢铁、汽车 建筑 时装、家具 科研机构、管理咨询
❖ 严格控制
放权
❖ 集权组织
弹性组织结构
9
❖ （四）组织规模与所处发展阶段——影响集、 分权的程度
❖ J.Thomas Cannon（美）提出了组织发展五阶 段的理论，指出在不同的发展阶段，要求有不同的 组织结构与之相适应。
而影响管理职务设计。 2、战略重点改变，影响工作重点及职务
重要程度改变，需对组织结构做出调整。
5
❖ 美国历史学家Alfred Chandler 在《战 略与结构》中，对100家企业总结，做 出的结论：
钱德勒的战略——结构理论示意图
时间
t
t+1
产品多样化战略
低
中
相应的组织结构 简单型组织结构 职能型结构
Part 6 组织 （ORGANIZING）
本章内容
❖ 组织设计 ❖ 人员配备 ❖ 组织力量整合
2
组织设计
❖ 组织设计的任务、依据与原则 ❖ 管理层次划分 ❖ 部门划分 ❖ 职权划分 ❖ 组织结构形式
3
组织设计的任务、依据与原则
❖一、组织设计的任务
❖ 任务：搭建组织结构框架，确定组织内部分工协 作关系。
31
❖ 四、直线——职能参谋型 ❖ 结合了直线——参谋型和职能型的特点。
在某些特殊任务上授予职能参谋人员一定的 权力。 ❖ 五、事业部制组织结构 ❖ “集中政策，分散经营” ❖ 企业按产品、地区或经营部门分别成立 若干事业部（division),各事业部实行独立经 营，单独核算。 ❖ 适于大型的或跨国的企业。
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CEO 亚太区 产品1事业部 工程 生产 市场
CEO
产品2事业部
产品3事业部
CEO
欧洲区
北美区
4. 矩阵式结构：同时按照职能、产品
工程 生产
市场
事业部、区域来进行组合
产品1事业部
10
组织结构设计模式 --- 职能式结构
1.职能式结构
研发
财务
制造
11
职能式结构组织特征概括
结
关联背景 构：职能式
内部系统 经营目标： 强调职能目 标 计划和预算： 基于成本 的预算，统计报告 正式权力： 职能经理
13
组织结构设计模式 --- 事业部结构
2.事业部结构
产品 事业部1
产品 事业部2
研发
财务
制造
研发
财务
制造
14
结
关联背景 构：事业部式
内部系统 经营目标： 强调产品线 计划和预算：基于成本和 收益的利润中心 正式权力： 产品经理
环 境：中度到高度的 不确定性，变化性 技 术：非例行，部门 间较高的相互依存 战略，目标：外部效益、 适应，顾客满意
15
事业部式结构的优劣势
优势 适应不稳定情况下的高度变化，具有 产品的高度前瞻性 清晰的产品责任和联系环节，易实现 顾客满意 跨职能的高度协调 决策分权 在产品较多的大公司中最优
劣势 失去了职能制共享所形成的规模经 济 产品线之间缺乏协调 失去了深度竞争优势 产品线间的整合和标准化变得困难
16
组织结构设计模式 --- 矩阵式结构
环 境：较低的不确定 性，稳定 技 术：例行，较低的 相互依存 战略，目标：内部效率， 技术质量
12
职能式结构的优劣势
优势 部门内设施和条件共享，减少重复建 设 促进员工深层次技能提高 促进组织实现各职能目标 在只生产一种或少数几种产品时最优 在中小规模下最优
劣势 对外界环境变化反应较慢 可能引起高层决策堆积，纵向层级 超载 部门间缺少横向协调 缺乏创新 对组织的整体目标认识有限
3.矩阵式结构
研发
财务
制造
事业部1
事业部2
事业部3
17
矩阵式组织特征概括
关联背景 构：矩阵式 境：高度不确定性 计划和预算：双重系统－ －职能和产品线 正式权力： 职能和产品 首脑的联合 内部系统 运作标：同等地强调产品 和职能
结 环
规 模：中等，少量产 品线 技 术：非例行，较高 的相互依存 战略，目标：双重核心－ －产品创新和技术专门化
组织设计入门
——人力资源入门基础知识系列讲座——
组织设计课程目录
1
• 组织基础知识入门
2
• 组织设计一般流程
3
• 常见组织架构
1
什么是组织？
组织是指由诸多要素按照一定方
式相互联系起来的系统
2
为何进行组织设计
组织目标 组织分工 组织效益
3
组织设计包含哪些内容
• • • • •
结构 职责 权责 职掌 作业流程
8
组织设计课程目录
1
• 组织基础知识入门
2
• 组织设计一般流程
3
• 常见组织架构
9
组织结构的常见结构模式
1. 职能式结构：按照相似的职能或工
CEO
作过程将个体组合起来，被组合在 一个部门的个体提供相似的知识和 技能 2. 事业部式结构：按照产品将提供不 同知识和技能的个体组合起来 3. 区域式结构：按照区域划分将资源 组合起来，为特定区域的顾客服务
19
4
组织设计基本原则及权变原则
• • • • • 专业分工 集权-授权 部门化 管理跨度 责权利
• 经济 • 效率 • 安全
• • • • •
组织战略 组织文化 组织规模 组织技术 组织生命周期
5
组织设计课程目录
1
• 组织基础知识入门
2
• 组织设计一般流程
3
• 常见组织架构
6
7
一般阶段性要素
• • • • • • • • • • • 组织设计必要性评估 组织结构设计准备 组织结构设计行业区分 选取对比标杆企业 组织设计定位 组织设计各价值链价值定位及评估 职责权限设计 岗位职掌设计 辅助作业流程设计 体系合成 实施指南
18
矩阵式结构的优劣势
作为混合式结构中的主要形式，矩阵结构是一种兼顾纵横的结构模式。 按照权力
结构中支配权的分配情况可以分为：纵向矩阵，横向矩阵和均衡矩阵。
优势 获得适应环境所需的双重协作 纵横间人力资源实现共享 适于变化环境中进行复杂的决策和经 常性的变革 为职能和技能改进提供了机会 在拥有多产品的中等组织中最优 劣势 员工卷入双重职权，易产生迷惑并 降低积极性 要求员工有良好的人际关系技能 易产生冲突，需要更多的协调而耗 费时间 员工在运作中不易理解并掌握好这 种模式 支配权不易平衡
CEO
产品2事业部
产品3事业部
CEO
欧洲区
北美区
4. 矩阵式结构：同时按照职能、产品
工程 生产
市场
事业部、区域来进行组合
产品1事业部
10
组织结构设计模式 --- 职能式结构
1.职能式结构
研发
财务
制造
11
职能式结构组织特征概括
结
关联背景 构：职能式
内部系统 经营目标： 强调职能目 标 计划和预算： 基于成本 的预算，统计报告 正式权力： 职能经理
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组织结构设计模式 --- 事业部结构
2.事业部结构
产品 事业部1
产品 事业部2
研发
财务
制造
研发
财务
制造
14
结
关联背景 构：事业部式
内部系统 经营目标： 强调产品线 计划和预算：基于成本和 收益的利润中心 正式权力： 产品经理
环 境：中度到高度的 不确定性，变化性 技 术：非例行，部门 间较高的相互依存 战略，目标：外部效益、 适应，顾客满意
15
事业部式结构的优劣势
优势 适应不稳定情况下的高度变化，具有 产品的高度前瞻性 清晰的产品责任和联系环节，易实现 顾客满意 跨职能的高度协调 决策分权 在产品较多的大公司中最优
劣势 失去了职能制共享所形成的规模经 济 产品线之间缺乏协调 失去了深度竞争优势 产品线间的整合和标准化变得困难
16
组织结构设计模式 --- 矩阵式结构
环 境：较低的不确定 性，稳定 技 术：例行，较低的 相互依存 战略，目标：内部效率， 技术质量
12
职能式结构的优劣势
优势 部门内设施和条件共享，减少重复建 设 促进员工深层次技能提高 促进组织实现各职能目标 在只生产一种或少数几种产品时最优 在中小规模下最优
劣势 对外界环境变化反应较慢 可能引起高层决策堆积，纵向层级 超载 部门间缺少横向协调 缺乏创新 对组织的整体目标认识有限
3.矩阵式结构
研发
财务
制造
事业部1
事业部2
事业部3
17
矩阵式组织特征概括
关联背景 构：矩阵式 境：高度不确定性 计划和预算：双重系统－ －职能和产品线 正式权力： 职能和产品 首脑的联合 内部系统 运作标：同等地强调产品 和职能
结 环
规 模：中等，少量产 品线 技 术：非例行，较高 的相互依存 战略，目标：双重核心－ －产品创新和技术专门化
组织设计入门
——人力资源入门基础知识系列讲座——
组织设计课程目录
1
• 组织基础知识入门
2
• 组织设计一般流程
3
• 常见组织架构
1
什么是组织？
组织是指由诸多要素按照一定方
式相互联系起来的系统
2
为何进行组织设计
组织目标 组织分工 组织效益
3
组织设计包含哪些内容
• • • • •
结构 职责 权责 职掌 作业流程
8
组织设计课程目录
1
• 组织基础知识入门
2
• 组织设计一般流程
3
• 常见组织架构
9
组织结构的常见结构模式
1. 职能式结构：按照相似的职能或工
CEO
作过程将个体组合起来，被组合在 一个部门的个体提供相似的知识和 技能 2. 事业部式结构：按照产品将提供不 同知识和技能的个体组合起来 3. 区域式结构：按照区域划分将资源 组合起来，为特定区域的顾客服务
19
4
组织设计基本原则及权变原则
• • • • • 专业分工 集权-授权 部门化 管理跨度 责权利
• 经济 • 效率 • 安全
• • • • •
组织战略 组织文化 组织规模 组织技术 组织生命周期
5
组织设计课程目录
1
• 组织基础知识入门
2
• 组织设计一般流程
3
• 常见组织架构
6
7
一般阶段性要素
• • • • • • • • • • • 组织设计必要性评估 组织结构设计准备 组织结构设计行业区分 选取对比标杆企业 组织设计定位 组织设计各价值链价值定位及评估 职责权限设计 岗位职掌设计 辅助作业流程设计 体系合成 实施指南
18
矩阵式结构的优劣势
作为混合式结构中的主要形式，矩阵结构是一种兼顾纵横的结构模式。 按照权力
结构中支配权的分配情况可以分为：纵向矩阵，横向矩阵和均衡矩阵。
优势 获得适应环境所需的双重协作 纵横间人力资源实现共享 适于变化环境中进行复杂的决策和经 常性的变革 为职能和技能改进提供了机会 在拥有多产品的中等组织中最优 劣势 员工卷入双重职权，易产生迷惑并 降低积极性 要求员工有良好的人际关系技能 易产生冲突，需要更多的协调而耗 费时间 员工在运作中不易理解并掌握好这 种模式 支配权不易平衡