第7章激励与薪酬管理
第7章激励薪酬
7.1 激励薪酬的含义与分类
2.激励薪酬的分类 （1）按激励的周期划分 短期激励计划：奖金
长期激励计划：股权
（2）按激励的对象
个人激励计划 团队激励计划 全公司激励计划
7.2 短期激励与长期激励
（1）奖金 （2）绩效工资 （3）绩效加薪 （4）特殊绩效认可计划
短期激励的主要模式
（1） 奖金——是为员工超额完成任务，或取得优秀工作成绩 而支付的额外薪酬。 优点：激励性；针对性；及时性；灵活性；变动性。 缺点：激励作用不持久；助长员工的短期行为。
（5）股票期权的功能
有利于协调企业所有者与经营者之间的矛盾 有利于降低委托—代理成本 有利于选择、吸引和稳定优秀人才 有效地抑制经理人的短视行为 有利于提高管理层的决策水平 有利于节约企业经营成本 有利于激发经营者的才能、鼓励其勇于承担风险
（6）股票期权的配套机制与适用企业
股票期权的配套机制： •成熟、理性的证券市场 •规范、公正的经理人市场 •完善的税法法规 •科学的考评体系
按照考核项目，分为单项绩效工资、综合绩效工资； 按照支付对象，分为个人绩效工资、团队绩效工资、
组织绩效工资。
短期激励的主要模式
绩效工资的计算：绩效工资往往采用基本工资乘以一个系 数或百分比的方式确定。
员工绩效工资=基本工资*绩效工资系数/百分比
员工实际应得绩效工资为：
员工实际应得 员工绩效工资 个人绩效 部门绩效
群体激励计划概述
1. 群体激励计划——就是用于对员工的集体绩效而不是员工 的个人绩效进行奖励的方式。
2. 群体激励计划的意义： （1）群体激励可以有效促进群体的和谐和创造性； （2）群体激励可以有效释放员工的潜能。
群体激励计划概述
第七章 绩效薪酬与激励薪酬
2013-7-13
17
2.个人激励计划的优缺点
优点：促进生产率的提高是最显著的优点，此外，还能够降低企业薪酬成本， 因为这部分奖励性工资不会累积到员工的基本薪酬上，如果员工想要重复性的 获得就必须象以前一样的努力；降低了监督成本，员工自觉的去控制工作的速 度、产品的质量；这种激励计划通常是以实物产出为基础的，比起以主观的绩 效评价结果为基础的激励，操作起来更容易与员工进行沟通。 缺点：不太适用于现代企业中的“知识型”员工，可能会阻碍员工技能革新的 积极性，因为担心新技术可能导致产出标准的改变，员工们不愿意提出或者接 受新生产方法的建议；阻碍内部的知识共享，知识、技能与个人的利益直接相 关，导致老员工为了保持自己的相对生产率优势不愿意为新员工提供指导；员 工可能更关注的是产量的数据，与企业关注产品质量和客户服务水平形成冲突，
工补胎，标准工作时间是1小时，而技术熟练的工人半小时就完成了工作，但
是企业仍然根据1小时来支付报酬。 ⑶贝多计划：这是一种将直接计件工资计划和标准工时计划结合的一种计划。 首先将工作细分成若干个简单的动作，按照中等技术熟练程度的员工完成这些 动作的时间作为工时定额，如果员工完成工作的时间少于标准工时，就能得到 工资方面的激励，以节约时间的多少来计算。
益，不同的是罗曼计划中，员工能够分享的收益所占的比例是上升的，即如果
完成一项任务的标准时间是10个小时，某人7小时完成可得到30％的奖励，如 果6小时完成则可得到40％的成本节约奖。 C:甘特计划：其做法是在确定标准工时的时候有意将它定在工人需要付出较大 的努力才能达到的水平上，不能在标准时间内完成工作的人得到的有保证的工 资率，但是对于那些能够或少于标准时间内完成工作的员工，其工资率定在120 ％的比较高的水平上。
薪酬管理(第四版)刘昕-第7章-绩效奖励
第二节 绩效奖励计划的种类
绩效奖励计划的类型
短期奖励计划
绩效加薪 Merit Pay 一次性奖金 Lump Sum
Bonus
月度/季度 浮动薪酬
特殊绩效 认可计划
个人奖励计划 Individual Incentives
绩效奖励 计划
长期绩效奖励计划 股票所有权
群体奖励计划 Group
Incentives
利润分享计划 Profit Sharing
收益分享计划 Gain Sharing
成功分享计划 Success Sharing
Plans
小群体奖励计划 或团队奖励计划
短期绩效奖励计划
绩效加薪 一次性奖金 月度/季度浮动薪酬 特殊绩效认可计划
产生绩效。
目标紧密联系在一起。
员工喜欢静态薪酬而不 员工不喜欢具有风险
是绩效奖励。
性的工资方案，要想让
如果绩效能够得到精确 的监督，薪酬的支付应当 根据员工是否令人满意地 完成工作为基础。
他们接受绩效奖励计划， 就必须给他们一个工资 补贴（更高的工资总 额）。
如果绩效无法得到监控， 薪酬应当根据是否达成组 织目标来支付。
以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪
绩效水平
一分位
优异
8%
胜任
7%
合格
5%
不令人满意
0
薪酬水平
二分位
三分位
6%
4%
5%
3%
4%
2%
0
0
四分位 3% 2% 1% 0
基于薪酬比较比率的绩效加薪（实际薪酬与市场薪酬）
绩效评价 等级
00147人力资源管理(一)-第七章 薪酬管理 - 人力资源管理
薪酬调查是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。
★目前我国的薪酬调查机构有：①政府部门②管理咨询机构③媒体 ④学术研究机构
第二节 薪酬体系设计（论述）（答七个标题）
绩效工资制同样存在问题：（简答题）
1、对员工而言，绩效工资制存在着风险，收入不稳定。
2、绩效与能力和态度并不完全相等。
3、绩效产生的原因是多方面的，有时与个人关系并不那么直接，市场、环境、组织系统、工具设备、同事合作等都是影响绩效的重要因素
薪酬是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。这些贡献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。
二、薪酬的作用：（吸纳、维系、激励优秀员工是现代薪酬制度设计的战略目标）（简答题）
1、补偿劳动消耗 这是从经济学角度出发得到的薪酬的最本质的本功能。
4）要素比较法它与要素 计点法的不同之处在天，被评价的工作的薪酬要素是与组织中作为评价标准的关键工作的薪酬要素进行比较。
三、将类似职位归入同—工资等级
四、确定每—工资级别表示的工资水平——工资曲线
工作曲线：反映每个点集中各职位的当前工资率同各职位的点值或序列等级之间的关系，是工作评价点值与工资之间关系的线性表达，即：将工资与工作评价的点数直接挂钩。
一、薪酬调查
薪资调查的目的：（简答题）
1）对类似组织中类似的职位报酬情况进行调整，然后根据市场价格直接确定工资。
2）将数据用于基准职位，并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资水平。
3）为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假等相关信息。
2、斯坎伦计划是收益分享计划的早期形式。
第七章薪酬与福利管理
Modern Organization Management Research Center of MUC
•薪酬水平策略
市场领先型策略： 支付比行业竞争者更具有竞争力的 工资。 市场追随型策略： 支付与同行业平均水平相当的工资。
市场滞后型策略：
混合型策略：
支付比同行业平均水平更低的工资。 根据具体情况，分别制定不同的薪 酬水经济发展水平
企 业 薪 酬 设 计
企业文化
劳动力市场供求情况
岗位划分
行业行情
员工个人因素 产品市场特征 工会力量
当地物价指数
外部因素
内部因素
Modern Organization Management Research Center of MUC
第一节 概述
薪酬调查的作用
?薪酬结构策略modernorganizationmanagementresearchcenterofmuc?岗位工资设计?岗位序列?岗位评价的内容1岗位的技术复杂程度2岗位责任3岗位劳动强度4岗位劳动环境?岗位评价的方法1岗位排序法2岗位分类法3因素比较法4要素计点法序列特点管理序列从事管理工作并拥有一定管理职务的岗位其承担的计划组织领导控制职责是企业付薪的依据职能序列从事职能管理生产管理等职能工作且不具备或不完全具备管理职责的岗位其承担的辅助支持职责是企业付薪的依据技术序列从事技术研发设计操作的岗位表现为需要一定的技术含量企业付薪依据主要是该岗位所具备的技能一般付薪项目不体现为计件的形式销售序列指在市场上从事专职销售的岗位一般工作场所不固定操作序列指在公司内部从事生产作业或销售的岗位一般工作场所比较固定modernorganizationmanagementresearchcenterofmuc四类岗位评价方法的比较分类法优点缺点适用范围岗位排序法简单容易操作省时省力带有一些主观性对岗位进行排序无法准确得知岗位之间的相对价值关系适用于较小规模岗位数量较少新岗位较多的情况岗位分类法易理解和操作灵活性较强在企业中岗位发生变化的情况可以迅速将新岗位归到合适的类别中去对岗位等级的划分和界定存在一定的难度有一定的主观性适用于具有大量岗位的大型企业因素比较法可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额这样可以更加精确的反映出岗位之间的相对价值关系国内薪酬体制透明度较低劳动力市场价格处于混沌状态因而使用因素比较法的基础数据不足适用于希望把工资结构和基准岗位的相对等级紧密联系的情况要素计点法评价结果客观准确公正操作过程较为复杂而且提前要与评价人员进行充分的沟通以对要素理解达成共识适用于工作岗位资料稳定清晰完整的情况modernorganizationmanagementresearchcenterofmuc?绩效工资设计1
薪酬管理第七章
（三）对个人绩效奖励计划的评价
渔夫的故事 海边住着一个渔夫，勤勤恳恳的捕了很多年鱼，攒钱买了两艘渔船，并雇 佣两个人帮他捕鱼。在雇人前，朋友们告诉渔夫要雇佣本地人，不要雇外 地人。渔夫不同意，因为渔夫觉得本地人的工资高，而外地人的工资比较 低。 于是渔夫雇了两个外地人，外地人很能干，工作也很卖力。渔夫除了付固 定的工资外，还按照他们捕到鱼的数量给他们发奖金。渔夫暗暗高兴，心 想还是自己有眼光，一年后，两个外地人要回家，辞去了工作。渔夫又想 在雇两个人为他捕鱼，但是工人看了渔夫的船后，都不愿意为渔夫工作， 渔夫终于明白了为什么朋友劝他不要雇用外地人。原来外地人的流动性比 较大，他们往往做了一两年后就会离开，为了能拿到更多的工资，根本不 注意渔船的保养，拼命地使用，渔船的损耗很大，所以渔夫第二年就很难 雇到人来为他捕鱼了。
工 资 为 变 量
个人绩效奖励计划
工 资 为 常 量
工
单位时间的产量
单位产量时耗
直接计件工资制
标准工时计划
工 资 为 变 量
差别计件工制
哈尔西计划 罗曼计划 甘特计划
5.提案建议奖励计划
一种最古老的管理工具之一。
可以改善员工关系，提高产品质量，降低 成本，增加收益。
需要员工广泛参与
（3）甘特计件工资计划
在确定标准工时的时候,有意将它定在工人需要付出较大的努力 才能达到的水平上。不能在标准时间内完成工作的人将会得到 一个有保证的工资率。但是对于那些能够在标准时间内或者是 少于标准工时的时间内完成工作的员工,计件工资率则定在标准 工资率的120%这一较高水平上。
假定，标准工时6小时，工资率10元/小时，如果用7小时和5小时完成的工 资收入各为多少？
3.差额计件工资计划 是直接计件工资制的另一种变体,由科学管理理论的 创始人泰勒最先提出的,主要是指使用两种 不同的 计件工资率:一种适用于那些产量低于或等于预定标 准 的员工的,而另一种则适用于产量高于预定标准的 那些员工。 泰勒计件工资（两个标准） 莫里克计件工资（三个标准）
薪酬管理第七章绩效奖励
优点： • 能够为绩效优异的员工提供大量的、频繁的加 薪，强化了绩效与加薪之间的联系，激励员工达
成更为优秀的绩效 • 在企业经营状况下滑的时候，适当降低加薪频 率的做法，要比在正常加薪频率下提供低于市场
水平的加薪幅度的效果要好一些
第十九页，编辑于星期五：二十二点 四十七分。
3、绩效加薪步骤
• 确定绩效加薪预算。即公司准备给全部员工的基本薪酬增长多少，通常用员工 当前基本薪酬总和的百分比表示。
额的总和与预算加薪总额基本一致。
当然，比例的确定要考虑企业希望绩效加薪预算能够产生的激励作用。
第二十二页，编辑于星期五：二十二点 四十七 分。
（三）一次性奖励
对企业的好处： • 能保持绩效和薪酬挂钩，且避免基本的薪酬累加效应。
• 可以保障组织各等级薪酬范围的“神圣性”，不至于出 现大量超过薪酬范围之外的员工，还保护高薪酬员工的 工作积极性。
第十二页，编辑于星期五：二十二点 四十七分。
绩效加薪应该解决三个重要问题：
第一，界定绩效的含义并进行绩效评价，确定员工的
绩效等级，这是绩效加薪的前提； 第二，确定加薪频率，通常分两种：对所有员
工的绩效评估和薪酬调整集中在同一个时间段（一般为 财年年末）进行，或者分散在各员工的入职周年纪念日 进行，在实际工作中，大多数公司都采用前者；
对员工的坏处：
员工短期收入增加，从长期来看，员工报酬增加总 额小于采用绩效加薪所带来的薪酬总额。
第二十三页，编辑于星期五：二十二点 四十七 分。
（四）收益分享计划
——指在团体激励计划中，员工能得到的对企业收益
进行分享的权力。 它被看作因成本的降低、生产销售方面的改进、顾
客满意度的提高和更良好的安全记录而带来的收益在企
公司员工薪酬与激励管理制度
公司员工薪酬与激励管理制度第一章总则第一条目的和适用范围本制度的目的是规范公司员工薪酬与激励管理，激励员工的乐观性和创造力，提高工作效率和绩效。
本制度适用于公司全部员工，包含全职员工、兼职员工及临时工。
第二条基本原则薪酬与激励管理应遵从公平、公正、激励为导向的原则。
员工的薪酬和激励应当与其工作贡献和绩效相关，并与公司的整体业绩相挂钩。
第三条薪酬和激励体系公司将建立完善的薪酬和激励体系，通过绩效考核、岗位级别、市场薪酬调研等方法来确定员工的薪酬和激励方案。
第二章薪酬管理第四条基本工资1.员工的基本工资依据其岗位级别和工作表现确定，具体标准由人力资源部门订立。
2.员工的基本工资将按月结算，以银行转账的方式发放至员工指定的银行账户。
第五条绩效考核1.公司将定期组织员工的绩效考核，以衡量员工的工作表现和贡献。
2.绩效考核内容包含但不限于工作成绩、本领提升、团队协作等维度。
3.绩效考核结果将作为员工薪酬和激励的紧要依据。
第六条岗位调薪1.企业将依据绩效考核结果进行岗位调薪，提高优秀员工的薪酬水平。
2.岗位调薪应经过合理的评估和审批程序，由人力资源部门负责具体操作。
第七条项目奖金1.在完成紧要项目或达成关键目标时，公司将依据员工的贡献和项目成绩，予以相应的项目奖金。
2.项目奖金的具体发放标准由项目牵头人和人力资源部门共同确定。
第八条年终奖金1.公司将按年度评估结果予以员工年终奖金。
2.年终奖金的计算公式和发放方式由公司财务和人力资源部门联合决议。
第三章激励管理第九条股权激励1.公司将依据员工的职位层级和工作表现，推行股权激励计划，以提高员工对公司长期发展的乐观性和归属感。
2.股权激励计划的调配比例和条件将由公司高层管理层订立，并通过相关股权协议来明确。
第十条员工福利待遇1.公司将供应具有竞争力的员工福利待遇，包含但不限于五险一金、带薪年假、增补医疗保险、员工旅游等。
2.具体福利待遇的发放标准和申请程序将由人力资源部门负责订立和管理。
中级经济师-工商、第七章人力资源规划与薪酬管理-第三节薪酬管理(一)
第七章人力资源规划与薪酬管理第三节薪酬管理【考点】薪酬的概念、构成与功能【考点】企业薪酬制度设计的原则和流程【考点】企业薪酬制度设计的方法一、薪酬的概念、构成与功能（一）薪酬的概念与构成（重点，注意各种薪酬形式的概念及教材举例）薪酬：是指员工从事企业所需要的劳动而得到的各种形式的经济收入、福利、服务和待遇◆薪酬由经济性薪酬和非经济性薪酬构成1、经济性薪酬——员工从企业获得的各种货币形式的收入和可以间接转化为货币或可以用货币计量的其他形式收入的总和①直接薪酬——以货币形式支付的报酬，分为：基本薪酬、补偿薪酬、激励薪酬A．基本薪酬——企业依据员工的职位、级别、能力和工作结果支付给员工的比较稳定的报酬如：基本工资、底薪B．补偿薪酬——企业对员工非正常工作时间、特殊或困难工作条件下额外的劳动付出和承担工作风险所给予的报酬如：加班费、津贴、补贴等形式C．激励薪酬——也称为“可变薪酬”，是企业为激励员工更有成效地劳动或愿意为企业提供更长时间的服务支付给员工的报酬如：奖金、员工持股、员工分红、经营者年薪制、股权激励等形式②间接薪酬——也称福利薪酬或员工福利，是企业给予员工的一般不直接以货币形式发放，但可以转化为货币或可以用货币计量的各种福利、待遇、服务和消费活动如：企业为员工缴纳的各种社会保险、免费工作午餐、班车接送、免费体检、公费进修培训、带薪休假、集体组织旅游等2、非经济性薪酬——是指无法用货币等手段衡量的由企业的工作特征、工作环境和企业文化带给员工的愉悦的心理效用如：工作本身的趣味性和挑战性、个人才能的发挥和发展的可能、团体的表扬、舒适的工作条件以及团结和谐的同事关系等◆薪酬的构成【例题：单选】企业支付给业务人员底薪+提成的薪酬支付形式，其中底薪属于（）。
A．基本薪酬B．补偿薪酬C．激励薪酬D．间接薪酬【答案】A【解析】基本工资、底薪属于基本薪酬，故选A。
【例题：多选】下列薪酬形式中，属于直接薪酬的是（）。
公司员工薪酬管理制度6篇
公司员工薪酬管理制度6篇公司员工薪酬管理制度1第一章总则第一条：目的为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益的机制，促进公司实现发展目标。
第二条：原则公司坚持以下原则制定薪酬制度。
一、按劳分配为主的原则二、效率优先兼顾公平的原则三、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则四、优化劳动配置的原则五、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平。
第三条：职责一、集团公司人力资源部是集团员工薪酬管理主管部门，主要职责有：(一)、拟订集团公司薪酬管理制度和薪酬预算;(二)、督促并指导子公司实施集团公司下发的薪酬管理制度;(三)、检查评估子公司执行集团公司薪酬管理制度情况;(四)、事后审核子公司的《工资发放表》(附件一)和《工资发放汇总表》(附件二);(五)、检查或审核《员工异动审批表》(附件三)和《员工转正定级审批表》(附件四);(六)、核算并发放集团公司员工工资;(七)、受理员工薪酬投诉。
二、子公司办以室是子公司员工薪酬管理的主管部门，主要职责有：(一)、拟订本公司薪酬管理制度实施细则和薪酬预算;(二)、督促并指导本公司各部门实施薪酬管理制度;(三)、核算并发放员工工资;(四)、填制、审核上报《员工异动审批单》和《转正、调动、晋升、降级汇总月报表》(见附件五);(五)、办理集团公司人力资源部布置的薪酬管理工作。
第二章薪酬结构第四条：薪酬构成公司员工的薪酬主要包括工资、奖金、福利三个方面，分类与构成如下图：第五条：工资本公司员工工资按考核周期和计发方法不同分为年薪制工资和月薪制工资两大种类，按构成内容和计发依据不同又分为基准工资、提成工资、加班工资和津贴等若干部分。
第六条：基准工资释义与分类一、本制度所称基准工资是指公司为每个职位设置的若干个职等中分设的每个薪级，在某一考核周期内不包括提成工资、加班工资和津贴的工资计发基数标准。
二、基准工资按考核周期和计发方法的不同分为年薪制工资中的基准年薪和月薪制工资中的基准月薪两类，按构成内容和计发依据不同又分为相对固定应发的基础工资(基础年薪或基础月薪)和依个人绩效考核情况上下浮动的绩效工资(绩效年薪、基础绩效工资)两部分。
第7章 绩效与薪酬
（3）奖金的分配；
（4）适用于组织中各类员工和管理者的绩效加薪制度。
（2）认为别人的投入-产出比率高于自己的投入-产出比率；
（3）认为别人的投入-产出比率高于自己的投入 -产出比率。此时，员工可能会感 到受到了不公平的对待，因此会产生消极的行为。
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中国人民大学劳动人事学院
三、绩效薪酬的理论基础：激励理论回顾
5、斯金纳（B.F.Skinner）的强化理论
斯金纳认为，刺激是环境中能够促使人做出某种反应的因素，当个人面对外 界的刺激时，会产生一定的反应行为，而强化则是个人选择一个具体反应的结果。 强化理论的基本模式就是刺激-反应-强化。 强化的类型可以分为四种：正向强化、反向强化、废除和惩罚。正向强化是 指运用一个正向强化因素增加某种可能性，保证预期的行为在相似的情况下重复 出现；反向强化是指当员工确立了一个希望实现的行为或恢复到一个希望实现的 行为后，取消反向的刺激物；废除是指消除原来的正向强化因素，以终止一个不 希望发生的行为；惩罚是指运用强化因素降低某种可能性，使不希望发生的行为 不再重复发生。 强化理论认为，在行为被强化后，报酬一定要及时跟上，这样才能保持行为
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中国人民大学劳动人事学院
三、绩效薪酬的理论基础：激励理论回顾
4、亚当斯（Adams）公平理论
亚当斯对公平的定义是：个人投入与回报的比率等于他人投入与回报的比率。当 员工感觉自己在工作上的投入和产出对等时，将会受到激励；反之，员工将会产 生不满。公平理论认为，员工还会将自己在工作上的投入-产出与别人的投入-产 出进行比较。通过比较，会出现三种结果。 （1）员工认为自己的投入 - 产出与他人的投入-产出比例大致相当，这是就会感到 受到了公平对待；
第7章公共部门薪酬管理
–薪酬水平
–薪酬结构
–支付方式
–调薪代企业管理理念认为人力资本与 物质资本具有相同权益，承认了劳
薪酬的实质：
• 在营利性的企业部门，薪酬是企业生产或 其他经济活动中投入的劳动的货币资金表 现形式，是产品最终成本的构成要素。
• 在非营利性的公共部门，薪酬是对员工在 不同职位或岗位上的工作绩效给予的各种 形式的支付和回报。
• 薪酬的实质是劳动的报酬，薪酬的差异反 映劳动的差异。
• 【思考】不同组织、不同岗位、不同员工的
1．激励与竞争功能 2．控制经营成本 3．支撑组织总体战略实现，提升企业经
营绩效 4．塑造和强化组织文化
三、薪酬的功能—员工方面的功能
1．经济保障功能 2．激励功能 3．社会信号功能
四、薪酬管理
（一）概念及内容 • 薪酬管理：是指组织根据员工提供的劳动
或服务，确定他们应当得到的报酬总额以 及报酬结构和形式的过程。 • 薪酬管理的内容： • 薪酬水平的确定及其调整 • 薪酬结构的改善 • 薪酬制度的设计 • 薪酬预算与成本的控制 • 薪酬沟通
第七章 薪酬管理
本章重要概念
薪酬 全面薪酬 薪酬管理 薪酬制度 职务工资制 职能工资制 福利
本章要点
1、薪酬的概念、实质及构成 2、薪酬管理的内容 3、薪酬的确定 4、薪酬制度的类型 5、公务员薪酬制度 6、公共部门福利的内容及特点
【相关链接】史上最高公务员工资
• 网友“民不潦生”在天涯社区的“天涯杂谈”版 面上发出题为《史上最牛公务员工资，有图为证 》的网帖。该网帖称，深圳市住宅租赁管理服务 中心现有各类员工共65名，其中在编正式人员63 名，编外正式人员2名。该中心全年人员工资 1913万元，人平均年薪近30万元，最高年薪 68 万元，最低25万元，远远高于深圳市同级公务员 和其他事业单位工作人员的收入。
管理学基础第七章 激励
双因素理论
赫茨伯格将影响的行为因素分为：
保健因素：当保健因素低于一定水平时，会引起职工的 不满；当这类因素得到改善时，职工的不满就会清除。但 是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。包括监督、 公司政策、工作条件、人际关系、工资福利、地位、职业 稳定、个人生活需要等，缺少这些因素，员工会产生不满 意。
过程激励理论
2. 期望理论 期望理论是美国心理学家弗鲁姆于1964年提出的。其 基本论点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个 目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情，以达到这 个目标。 弗鲁姆认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于 他对这种工作能满足其需要的程度（效价）及实现可能性 （期望率）大小的评价。
激励最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。 工作绩效=F（能力*激励）
激励的构成要素
需要
行为
动机
外部刺激
激励的概念与构成要素
激励指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的 需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理 过程。激励最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。
构成激励的要素主要包括以下几项： （1）需求。需要是激励的起点与基础。需要是人们
强化理论具体应用的一些行为原则如下。 （1）经过强化的行为趋向于重复发生。 （2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。 （3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规 定和表述。 （4）及时反馈。 （5）正强化比负强化更有效。
4. 综合型激励理论
综合型激励理论是由美国学者波特和劳勒于1968年提出 的。这一模式较为全面地说明了激励理论的全部内容 。
人力资源管理第七章薪酬管理
实现形式：
A.现金现付制 B.递延滚存制 C.混合制
43
（2）斯坎隆计划：以成本节约的一定比率来给员工发 放奖金。
（3）鲁卡尔计划：以工资总额占生产价值（净产值） 的比例为标准比例，确定奖金的数额。
15
第二节 员工基本薪酬的制定方法
一、工作评价 二、薪酬调查 三、薪酬等级
16
一、工作评价
工作评价就是确定企业内部各职位相对价值大小
的过程。
17
（一）排序法
1、概念：排序法是以职位说明和职位规范要求作基 础，对企业所有职位从整体上按其重要性或相对价 值进行比较并排序，以确定职位的高低。
▪ 直接排序法 ▪ 交替比较法 ▪ 配对比较法
11
425—452
6
285—312
12
453以上
33
二、薪酬调查
（一）薪酬调查的概念 是指收集同地区或同行业其他企业
的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平 的过程。
34
（二）薪酬调查的实施
1、选择需要调查的职位 2、确定调查范围 3、确定调查项目 4、进行实际的调查 5、调查结果分析
35
（二）建立薪酬曲线
（4）股票所有权计划：让员工部分地拥有公司的股票 或者股权。
▪ 现股计划 ▪ 期股计划 ▪ 期权计划
44
三种股权计划的比较 三种类型的股权计划的权利义务比较：
股权计 增值收 持有风 股票表 现期资 贴息优惠
划
益权 险
决权 金投入 权
现股计划 √ 期股计划 √ 期权计划 √
√
√
√
×
薪酬管理第5版习题及答案
“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材《薪酬管理（第5版）》配套习题第1章薪酬与薪酬管理基础一、判断题1、只有当员工对薪酬的需要得到满足以后才会产生更高层次的需要，因此，薪酬无法满足员工需要时，企业在其他方面付出努力也没有意义。
（答案：B）A.对B.错2、收益分享计划的创始人是弗雷德里克·泰勒。
（答案：B）A.对B.错3、间接薪酬是指员工福利。
（答案：A）A.对B.错二、单选题1、与薪酬包这一概念等价的概念是（）。
（答案：C）A.薪酬B.福利C.总薪酬D.报酬2、在职位薪酬体系中，用来确保薪酬内部公平性的重要手段是（）。
（答案：A）A.职位评价B.技能评价C.能力评价D.业绩评价3、一家企业的薪酬设计与管理方式会影响其组织文化以及员工的流动性，这表明薪酬与（）是存在联系的。
（答案：D）A.职位管理B.绩效管理C.培训开发D.员工关系管理三、多选题1、对企业而言，薪酬是属于一种（）。
（答案：AB）A.投资B.成本C.收入D.利润2、对于员工而言，学习和成长的机会属于（）。
（答案：BD）A.外在报酬B.内在报酬C.经济报酬D.非经济报酬3、薪酬体系重点解决的问题是（）。
（答案：AD）A.薪酬构成B.薪酬水平C.绩效奖励D.基本薪酬决定方式第2章战略性薪酬管理一、判断题1、确保薪酬成本最小化是企业战略性薪酬管理的重要目标之一。
（答案：B）A.对B.错2、实施成本领袖战略的企业并不一定提供相对较低的薪酬水平。
（答案：A）A.对B.错3、战略性薪酬体系设计的第一步是制定与战略相匹配的薪酬决策。
（答案：B）A.对B.错二、单选题1、在总报酬协会的总报酬模型中，直接对总报酬战略产生影响的是（）。
（答案：D）A.经营战略B.组织文化C.外部影响因素D.人力资源战略2、在有些企业中，员工的薪酬主要以职位为基础确定，固定薪酬和福利所占比重较大，绩效薪酬所占比例较小，这种薪酬战略通常发生在采取（）的情况下。
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第五步：确定薪酬策略
要点一：与企业的发展战略和人力资源战略相 一致 人力资源管理包括几个部分：岗位设绩效 管理、 招聘与选拔、培训、员工职业生涯管理、 劳动关系管理等，每一部分都不是独立的，而 是相互联系、相互影响的。 薪酬策略的制定必须从整体考虑，平衡招 聘、培训等其他人力资源管理费用支出与薪酬 之间的关系。 要点二：与企业的发展阶段和经营特点相适应 要点三：激励关键人才 依据20%：80%原理，重点激励对公司发展 起关键作用的20%的人才
第7章 激励与薪酬管理 章
Human Resource Management
为什么支付工 资如此重要？
引子
许多年前，当格林.吉特发现他的一片种植园的豌豆 壳里有害虫后，设计了一套根据捉虫多少发放奖励的 方案。可是，格林.吉特支付奖金得到的却是—— 害虫。因为他的雇员很具有“创造性”，在捉走害虫 前，他们把从家里带区的害虫放在豌豆上，从而得 到奖金。
根据员工个人的 表现、能力、绩 效等确定
1
2
3
4
职位等级
第十步：确定薪酬日常管理办法
计发时间 计发程序 调整办法 加班、病假、事假等特殊期间的工资计发 新进人员工资计发办法及转正后工资等
7.2 薪酬设计
7.2.1 薪酬设计的理论基础 劳动力市场供应理论 工资是由劳动市场上的供求双方来决定的，是劳 动供给与劳动需求二者均衡时的价格。劳动供给 大于劳动需求，工资下降；劳动供给小于劳动需 求，工资上涨。 人力资本理论 谈判工资理论 谈判工资制制员工的工资额由企业根据操作的技 术复杂程度与员工当面谈判协商确定，并对员工 的工资收入实行保密的工资制度。
Human Resource Management
启示
我们生活在一个妙趣横生的时代。经济和社会的压力 迫使经理们重新审视如何支付员工薪酬。薪酬管理是 个艺术，正如其他艺术一样，并不是什么都学的到。 结合实际的应用更为重要。
7.1 薪酬战略
7.1.1 薪酬的构成及功能 1.薪酬概念 薪酬是指雇佣关系一方因付出劳动而获得 的各种形式的支付 薪酬实质上是一种交换或交易。
82% 72%
资料来源：iQuantic调查公司和Radford Associates调查公司
2.以任职者为基础的薪酬体系 技能薪酬体系 能力薪酬体系
2.使决策与薪酬 战略相适应
3.实施薪酬战略
薪酬设计的步骤（十步法）
第一步 了解员工的期望 开展薪酬满意度调查，了解： 哪些因素使员工不满； 员工期望的薪酬水平； 员工期望的薪酬形式； 哪些因素应成为薪酬计发的依据…… ——寻找薪酬不合理的根源
第二步 工作分析与岗位评价
岗位评价的主要办法：
比较范围 比较基础
7.1.2 企业战略与薪酬战略
1.薪酬战略的作用 2.薪酬战略的主要特征 战略性;激励性;灵活性;沟通性 3.薪酬战略与经营战略,人力资源战略的关系
企业战略 业务部门战略 人力资源战略 内外部环境 竞争优势 员工态度和行为 薪酬战略 薪酬管理体系
4.制定薪酬战略的步骤
1.评价薪酬含义
4.重新评价适应性
经济性的薪酬指工资、奖金、福利待遇和假期等， 也叫货币薪酬； 非经济性的薪酬指个人对企业及对工作本身在心 理上的一种感受 一种感受，也叫非货币薪酬。 一种感受
经济性薪酬 直接 间接 其他 工作方面
公共福利；保 基本工资； 险计划；退休 加班工资； 奖金（月 计划；培训； 奖、年奖 无息贷款；餐 饮；等等 等）；奖 品；津贴； 等等
整体工作 （非量化） 排序法 分类法
非整体工作或因素 （量化） 因素比较法 评分法
工作与工作比较 工作与标准比较
1、排序法
经理助理 程序员 经理助理 程序员 档案员 系统分析员 + + + -
档案员 + + +
系统分析员 -
排序 3 2 4 1
注:+表明价值高于对方;--表明价值低于对方 :+表明价值高于对方 --表明价值低于对方 表明价值高于对方; 适用范围：规模小，结构简单， 适用范围：规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织
适用范围：规模大、岗位多、 适用范围：规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织
第三步：薪酬市场调查 了解： 同行业企业总体薪酬水平如何； 周边地区总体薪酬水平如何； 同行业和周边地区的薪酬向哪些岗位 倾斜； 不同岗位人才对其薪酬的要求；
第四步：分析企业的支付能力
分析以下因素： 企业的销售收入 企业的利润总额 企业的劳动生产率 企业发展的预期… …
2、分类法
办事员工作分类 第一级 第二级 第三级 第四级 第五级 简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往 简单工作，没有监督责任，需要与公众交往 中度的复杂工作，没有监督责任，需要与公众交往 中度的复杂工作，有监督责任，需要与公众交往 复杂工作，有监督责任，需要与公众交往
适用范围： 适用范围：规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员
非经济性薪酬 企业方面 其他
友谊及关怀 （良好的人 际关系）； 舒适的工作 环境；便利 的生活条件 （如：企业 为员工排忧 解难）；等 等 带薪休假；休 有兴趣的工 社会地位；个 息日（弹性工 作；参与企 人成长（升 作时间）；病、 业管理；挑 迁）；个人价 事假；等等 战性；责任 值的实现；等 感；成就感；等 等等
7.2.2 薪酬设计的决定因素
组织 报酬政策的支付能力 员工 依工作表现 资历 依工作技能 经验 组织成员 潜力 政治影响 运气 劳动力市场 工作 个人 经济 报偿 定价 报酬调查 生活费用 工会 社会 经济 法规
工作 工作分析/工作评价
7.2.3 基础工资体系设计 1.以职位为基础的薪酬体系 职位薪酬体系的含义及特点 以职位为基础的薪酬体系设计的假设前提 职位薪酬体系的设计流程
经济保障功能 功能 功能 员工
酬 体 系 的 功 能
功能 经 功能
企业薪酬存在的主要问题
我的同学在XX公司， 和我一样职位，工资 比我多多了！ 做经理的拿那 么多，事还不 得我来做！ 一样都是部门 经理，凭什么 他们部门拿那 么多？
我这么辛苦，还不是和那些什么 都不做的拿一样的钱！
员工价值 未能很好 地实现
提交公司人力资源管理规划及人事改革方案，贯彻、落实各项计划 雇员的招聘、录用、劳动合同签订，定岗、定编、定员计划制定 工 作 职 责
处理职工调配、考核、晋升、奖惩和教育培训工作，对中层干部调整提出方案
处理劳动工资、职工福利、职称审定的工作 处理雇员离职、人才交流、下岗分流，再就业等人事变动事宜 负责人事档案、安全保卫，出国政审及人事批件事宜 负责雇员健康检查、献血、保险事宜
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2 9
3 0
3 1
3 2
3 3
3 4
3 5
岗 位 工 资
1 6 3
1 8 1
1 9 9
2 1 6
2 3 3
2 5 0
2 6 6
2 8 2
2 9 9
3 1 4
3 1 4
3 2 9
一般专业技术人员/助理工程负责人
主 任 工 程 师
程序开发/网络 主管
四级以下 作业员
三级作 业员
二级作 业员
一级作 业员
辅 助 类
辅助人员
企业典型职位薪酬趋势
职位 年份 总 裁 财务 主管 1997 55% 14% 21% 质量 工程师 1992 1997 12% 16% 6% 12% 1992 1997 1992 股票购 45% 58% 45% 买权 年终 18% 17% 17% 奖金 基本 37% 25% 38% 工资
0 . 5 5
0 . 6 0
0 . 6 6
0 . 7 1
0 . 7 7
0 . 8 2
0 . 8 8
0 . 9 4
1 . 0 0
1 . 0 6
1 . 1 3
1 . 1 9
1 . 2 5
1 . 3 2
1 . 3 9
1 . 4 7
1 . 5 6
1 . 6 5
1 . 7 6
1 . 8 8
1 . 9 9
2 . 1 3
不同职位员工的薪酬体系
经营者（董事长、总经理）薪酬体系
工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+股权激励
经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总 师）薪酬体系
实行岗位工资+效益奖金+适当股权
科技员工薪酬体系
基本工资+技术入股
营销员工薪酬体系
按销售业绩提成办法
普通员工薪酬体系
岗位工资+适当奖金
岗 位 等 级
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
薪酬
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
2.薪酬构成 总体薪酬:不仅包括企业向员工提供的经济 性报酬与福利,还包括为员工创造的良好的 工作环境及工作本身的内在特征,组织的特 征所带来的非经济性的心理效用 经济性薪酬=基本工资+绩效工资+奖金+股 权+红利+各种津贴+员工福利 非经济性薪酬=工作本身+工作环境+组织特 征
分析公司业务情况，预测公司发展前景，制定部门发展计划，参与制定公司发展战略