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(三)案例三:海尔差异化战略的实施
成功运用差异化战略,离不开核心能力基础,海尔的差异化战略就建立在此基础上。

从海尔成长历程看,其差异化战略的实施,主要经历了以下3个阶段。

1.品牌战略阶段
在1984年到1991年实施品牌战略期间,别的企业上产量,而海尔扑下身子抓质量。

此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。

这在当时家电产品尚需凭票购买的卖方市场时代,无疑是一个极具超前意识的经营理念。

此后的六七年间,海尔完善了生产过程的全面质量管理,同时在销售方面推出星级服务的概念,在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。

另一方面,海尔在早明是一家极为重视顾客需求的企业,在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。

这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显著。

海尔在实践中,形成一套以人本主义为核心的企业文化。

当然,这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的,市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分。

在此基础上,海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法,即全方位全过程的控制和清理;它由三个体系构成:目标体系(首先确立目标)、日清体系(日清是完成目标的基础工作)、激励机制阳清的结果必须与正负激励挂钩才有效),它的中文表述则为‘旧事日毕,日清日高”。

至此,海尔以其全面质量管理或OEC作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发,三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。

以这样一个运营系统为基础,并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传,品牌的创立和提升是水到渠成的事。

更重要的是,此种运营系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台,并在国内企业中处于领先位置。

依托这样一个平台,海尔开展了以产品多元化和品牌扩张为中心的第二阶段成长。

2.多元化战略阶段
1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂,标志着大规模多元化进程的开始,并持续到1998年。

90年代初,海尔集团年利润不过3000多万元。

因此其发展必须采取低成本扩张的方式。

海尔从本地政府和武汉、广东等外地政府手
上以低廉的代价接管了多家亏损企业,并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。

由于海尔此前已建立起具有国内领先水平的强有力的企业能力平台,故往往只需派出少量的经理人员将这套行之有效的企业管理制度或“惯例”植入接管企业,同时转移部分必须由海尔人亲身传授的“默会知识”即可实现对这些落后企业脱胎换骨式的改造。

这就是海尔激活“休克鱼”方法的精髓所在。

由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植人被兼并的企业,同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业,海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(pc等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。

在此期间,海尔在质量控制和生产过程管理中大量采用国际标准。

海尔冰箱早在1991年即率先通过了ISO9001认证,其后又通过了ISO14001环保认证,其它产品在90年代中期也先后通过了ISO9001认证。

海尔还通过设在世界各地的10个信息中心广泛搜集各种有关产品安全、能耗、环境等方面的先进标准和技术规范,然后拿回来采用,其执着几乎达到了狂热的程度。

先进标准的采用,使海尔的产品质量、可靠性及先进性达到了一个新的高度。

海尔的此种做法显然是一种极有效的学习方式,并为其产品的出口和更深层次的国际化创造了先决条件。

在此期间,海尔为适应其多产品的产业格局,在组织结构上完成了事业部体制的改造,形成了成本中心、利润中』动和资源调度中心的三级架构。

1984年,海尔只有一个型号的冰箱产品,目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电等在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。

在中国的大中城市里,许多家庭都是海尔产品的用户。

3.国际化战略阶段
90年代后期,海尔开始了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程。

到2000年,海尔的出口额达2.8亿美元,不但在中国家电业独占鳌头,而且领先第二名近1倍。

海尔国际化的目标是实现内销、出口和海外生产“三个三分之一”, 为此积极开展资本和技术输出,在海外建立制造和销售基地。

目前,海尔在国外已设立10余家工厂;为绕过贸易壁垒,其布局基本上按世界各大自由贸易区或经济联盟设置。

海尔的海外经营单位均实行本地化管理,以适应当地消费者的特
定需要并吸收本地人才加盟。

与此同时,海尔还在美日等技术先进国家设立了研发和设计中心,并通过与多加跨国公司的联合研发,开展学习并利用国际技术资源。

国际化也对企业的运营能力带来新的挑战。

顾客的需求更加多样化,也更为挑剔;全球采购和销售则对企业的信息和货物的处理能力提出更高的要求。

在这种形势下,以面向内需为主的原有运营体系已不敷所用。

为此,海尔开展了其能力平台的再次升级,即以流程再造为手段,以ERP、CRM、电子商务等信息技术为基础,建立以现代仓储和配送为骨架的物流管理系统,以实现整个企业采购、制造和销售配送的即时化以及产品制造与开发的进一步个性化。

其最终目标是建立企业对市场的快速反应能力,把整个运营的主要注意力集中于市场层面,而非企业内部。

由于此种系统是由客户订单驱动的,可大量节约营运资金的占用,提高整个系统现金流的产出,从而成为一种提高投资回报率、创造企业价值的有力手段。

在制造过程中,海尔引进了柔性制造系统,将其几十大类产品分解为数万个模块;同时在销售上引进B—B—C的方式,实现由商家(及最终顾客)设计、厂家制造。

至此,一种以大规模定制为特征的生产方式呼之欲出。

2002年1月8日,在海尔国际化发展历程中,是一个载人史册的日子—一海尔与日本三洋公司的合作,使世界为之一振。

竞合是21世纪企业国际化战略的趋势,因而,海尔三洋的合作引起了巨大的共鸣。

如今海尔正在做的就是美国、欧盟MBA案例库的一个案例“市场链”,内部员工相互之间的关系不再是完全上下级的关系和同事的关系,而变成市场的关系。

每个人都对着市场,每个人只对他的市场目标负责,每个人的收入只和业绩挂钩,也就是彻底的绩效主义。

海尔集团有3万多人,过去集团只有一张财务报表,一张资产负债表,一张损益表,一张现金流量表。

现在变成3万多张,每个人1张,这意味着每个人必须把自己变成一个主体,你对着的不是你的上级、不是你的同事,而是对着市场。

海尔‘市场链”理论受启发于波特教授的“价值链”理论(目前许多大企业正在努力学习并运用与实践人虽然两者都以企业流程再造为实现形式,但两者又有本质的每一个人都能成为自主创新的主体。

美国沃顿商学院一位教授对此的评价是:如果海尔真正做到这一点,在世界上也将是独一无二的,而且无往而不胜。

随着国际贸易的扩大和发展,标准化已经成为国际市场竞争的重要工具,依靠先
进标准进行商业竞争已成为国际贸易的新动向。

要应对新变化,突破非关税贸易壁垒,首先要在标准化上与国际接轨。

2002年3月13日,海尔集团与德国莱茵公司美国保险商实验室公司(U L)和英国依梯埃一塞密柯技术有限公司(ITS)成立了国内首家国际认证合作室。

这是海尔扫除贸易壁垒的“空降部队”,通过这个认证合作室海尔将国际认证公司最前端的信息和技术直接引用到内部的开发和设计中,从而更加深入、直接地了解国际发达国家的技术要求和贸易壁垒,使产品设计能够满足出口国家的要求,在竞争中把握先机。

综合分析海尔差异化战略演变的历程及其阶段,可以发现一种重要的匹配关系,即企业战略与能力之间的配合。

按照20世纪90年代以来的企业管理观,结构的重要性已有所降低,核心能力或企业所掌握的知识基础(包括流程与行为及更多的内容)则被认为是与战略真正相关的因素。

海尔的经历可视为此种观点的一个恰当的证明:一种战略的导入对企业的相关能力提出了基本的要求,而企业核心能力的建立和发展则为战略的展开提供了必要的支撑,并为下一阶段的战略推进创造了部分条件。

由此反复进行,构成一个阶梯式上升且不断放大的平台体系。

但是,能力平台的整体提升不是渐进式的,而是一种间断型的跃迁,其周期大约是“每隔七八年来一次”。

在此期间,海尔将面临业内其他企业的强烈追赶一总之,海尔一直赖以取得成功的领先优势相对于其他优秀企业而言已日趋缩小,其间的差距也许只有一步之遥。

在这种形势下,海尔欲继续其产品、服务差异化的路线必须寻求建立新的竞争优势及其能力基础。

[编辑]参考文献
1. 甘碧群.《国际市场营销学》[M].高等教育出版社,2001
2. 高树军.《管理学》.第八讲战略管理.河北大学
3. 刘娜欣.谈企业差异化战略[J].《北方经济》2008(24)
4. 梁丽娜.差异化策略在房产业的运用[J].
5.邢晟.家电业差异化战略的实施[J].《商业经济》2007
(四)案例四:运用差异化战略,构筑曲美品牌
1.曲美背景及发展
北京曲美家具有限公司创建于1987年,其产品包括民用、办公和酒店等家具系列。

公司在北京设有自己的工厂,销售网点遍布全国几十个大中城市。

专卖
店有120多家。

产品出口日本、东南亚、美国和欧洲一些国家。

1994年曲美率先推出弯曲木家具系列产品,成为中国国内首家生产弯曲木的企业。

优质的产品使曲美成为国内外知名品牌。

北京曲美家具公司是国内第一家买断外国设计师的家具企业。

1998年,公司与丹麦著名设计师汉斯先生合作,成功地推出DL(丹麦生活)系列产品;2001年,与丹麦鹈鹕设计事务所的优秀设计师合作,开发了SOHO办公系列家具;2002年,与丹麦著名设计师邦那利克先生合作,设计出了现代国际流行款式的软体系列家具。

公司不但与国外设计师合作,而且还成立了曲美国际家具设计中心,建立国内外家具设计师交流的平台。

2002年曲美在深圳展会上推出的“中国现代家具”一举获得产品设计优秀奖,这是中外设计师合作的结晶。

2000年曲美与丹麦著名的实木家具公司古诺凡希公司合资成立了北京古诺凡希有限公司,生产经典的北欧实木家具。

2001年北京曲美家具公司荣获“绿色选择”环保家具产品称号,是国内第一家获此殊荣的企业。

曲美家具符合国家环保标准,为消费者的身体健康提供了可靠的保证。

2002年曲美在顺义区开始建设“曲美家具现代工业园区”,项目投资1.7亿元人民币。

预计2003年投产,整个园区引进德国设计,符合世界先进的生产物流要求。

曲美为了将自己品牌推向市场,采用了差异化战略。

2.曲美差异化战略目标的实施步骤
(1)产品技术创新目标
1998年—2001年,完成曲美家具从设计引进到设计合作的过渡,组建曲美国际设计中心,从丹麦产品的中国化到中国现代家具产品的国际化。

(2)品牌建设目标
从1999年—2001年,完成曲美品牌形象识别元素制作及应用过程。

成立“市场形象管理中心”,规范专卖店的管理。

实现曲美从个性产品形象到个性企业形象的品牌形象成熟化过程。

(3)管理创新目标
从1998年—2000年完成引进高管人才的过程,完善管理人才的结构调整。

从1998年—2001年完成现代管理系统的导入过程。

提升传统产业的生产管理能力。

3.曲美差异化战略的实施
(1)产品差异化战略的实施
1)强强合作,提升产品附加值。

北欧是一个十分讲究生活时尚和生活品质的国家。

《财富周刊》的调查显示美国70%的白领向往北欧生活,中国家具协会设计委员会一致认为:北欧家具的设计是世界最先进的,丹麦家具的设计是北欧最先进的。

正如行业所言“世界家具设计看北欧,北欧设计看丹麦”。

中国的家具设计与它的差距至少二十年以上,与丹麦的技术合作就等于曲美在产品研发上走在世界的前列。

曲美家具多次派出技术考察小组与丹麦家具协会设计委员会磋商。

最后,以买断的形式与汉斯、亚各布森签定合作协定。

曲美在家具市场上具备了形象差异化推广的条件。

2)形成差异,功夫在“转化”。

聘请或买断国外的设计师只是产品设计中的一小部分。

如果把买断当成是产品的研发,必然会失败。

中国的许多家具企业都走过聘请洋设计师的道路。

关键是如何把设计师的图纸转化成在市场上受欢迎的商品。

这要做三方面的工作。

首先,要根据中国市场的特点帮助设计师搞产品系列开发的课题。

只有系列开发才能反映出产品的设计风格。

其次,帮助丹麦设计师把设计转化为适应中国家具市场的商品。

这是“丹麦设计中国化”的重要过程。

再次,通过技术攻关小组建立“技术壁垒”增加模仿难度。

通过转化的三步曲,曲美产品在市场运行时基本没有仿制的威胁。

3)凸现优势,产品扛起“绿色旗帜”。

根据产品的设计要求,材料和工艺都进行了很大的改善。

曲美利用这一机会提升了产品的整体素质。

曲美与国内材料合作厂家进行技术合作实现了国家颁布的家具环保七项指标。

作为中国第一家七项指标均达到了国家环保标准的家具企业,曲美公司被国家商品学会评为“绿色选择”产品标志。

2001年6月29日在人民大会堂授予曲美家具绿色产品称号。

翻开了中国家具绿色环保的新篇章。

在曲美家具的带动下中国家具企业纷纷争评绿色标志。

4)设计延伸,产品赋予人性功能。

曲美家具国际设计中心的建立,为曲美家具设计进行国际交流提供了广泛的平台。

2001年丹麦著名的鹈鹕设计所的设计师拉斯和尼尔斯先生,被曲美的产品创新思路所吸引,这两位在世界排名前十位的设计大师与曲美一起设计出中国第一代“SOHO”——小型的家用办公系列家具。

它体现了功能性、系列性、多组合和人性化的特点。

是家用产品的专业化
设计延伸。

其中书柜的镂空,脚垫,沙发的写字架,移动电话架,书报架等产品的设计充满了人性化的色彩。

SOHO家具使民用家具与专业家具进行了有机的结合。

是家具的功能化与人性化设计的有机融合。

(2)形象差异战略的实施
1)形象战略的专业化导入。

1999年7月曲美家具公司聘请中国余明阳专家团导入CIS战略。

这些来自中国北大、复旦和华工等几所著名高校的专家教授为曲美公司的理念系统、员工的行为规范和企业形象识别系统进行了专业化的创意和设计,形成了《曲美公司差异化形象战略文本》。

专家团就文本进行了系统的灌输和督导工作,提高了曲美的形象管理水平。

2)独特的形象定位与传播。

曲美开始用“文化力量”打造曲美品牌。

曲美公司运用形象战略对产品文化进行了全方位的挖掘。

《中国名牌》杂志对此进行了全面的报道:产地文化——可以忘却国界的品牌;设计文化——设计理念是品牌的思想;产品文化——让品牌富有文化感性和灵魂;环境文化——品牌的太阳从海上升起;生活文化——改变生活方式从一个家具品牌开始;风格文化——品牌的个性。

产品文化的挖掘丰满了曲美的文化形象,形成了家具行业鲜明的“文化营销”的标志。

3)特立独行的曲美专卖店。

产品的设计开发为曲美市场网络建设打下了良好的基础。

曲美对产品的六种文化的开发和挖掘,为产品的市场形象提出更高的要求。

曲美提出“我们出售的不仅是产品,更是一种生活方式”。

当其它厂家推销产品时,曲美提出“精致生活,曲美空间”的形象空间概念。

并以快速的招商形式在全国建成120家专卖店。

专卖店聘请丹麦著名的设计师海瑞克完成。

海瑞克把设计元素、商业元素、消费心理元素进行了有机的视觉化。

店面呈黑色——有失去空间、让产品成为视觉主题的人性化设计。

这一极具个性化的专卖店设计,给“逛商场接受家具产品最重要的信息”的消费者留下极为深刻的印象。

“曲美有家黑色的店”在行业和社会上广泛流传。

4)消费教育从曲美开始。

这是一位著名的记者送给曲美的殊荣。

家具是家庭的消费品,因它充满个性,所以离不开设计;因它是家庭投资行为,所以离不开教育。

2001年由著名主持人王刚主演的家具消费教育片《生活底色》在中央电视台经济频道播出。

家具行业人士称之为“中国家具第一代消费教育片”。


美家具公司又与北京电视台生活频道“家住北京”栏目合作,以专题的形式进行家具与消费者的信息互动。

依据品牌传播的差异化策略理论,曲美运用了美国西北大学舒尔茨教授的“整合营销传播理论”,以平等沟通的方式与潜在的家具消费者进行信息交流。

曲美不是单纯的灌输产品信息,而是就消费者在家具购买过程中可能提出的问题,通过专题片的形式一一进行讲解,从美誉度入手提升曲美的形象。

“走进白领家庭”“曲美专家论坛”均成为电视观众喜闻乐见的节目。

(3)市场网络差异化战略的实施
目前,世界上比较流行的四种差异化战略为:专卖权路线;第二品牌战略;别出心裁策略;专家汇集策略。

曲美公司根据自身的企业状况和对网络差异化战略成熟的分析和思考,提出自身的网络管理办法。

1)形象控制——资源专业化。

专卖店的国际化设计和生活方式的信息传送,形成了极佳的曲美家具信息传送链,但形象的巩固对全国上百家经销商形成严峻的考验。

中国市场的区域化差异非常明显,经销商良莠不齐,要想在管理上取胜,必须把形象管理权高度集中,形象元素的制作高度专业化。

曲美在完成CIS导入后,制定《形象管理手册》并成立“形象管理中心”负责把规范的形象条例,作为形象立法监督执行。

同时,形象管理中心聘任专业“调店师”对全国专卖店进行形象的规范管理。

专卖店的形象考评分数也纳入到经销商年终奖励金中。

2)资产控制——资源稳定化。

中国家具市场进入转型期,造成了市场的高度动荡。

直接的后果是经销商队伍的不稳定。

眼前利益与长远利益的矛盾是影响经销商与企业长远和作的桎梏。

因此,曲美提出“2002雁形团队计划”,以“只有共同,才能共享”的合作经营理念为指导,以参股的方式在几个重要的城市建立前卫的“曲美独立专卖店”,使曲美的店中店与独立店并存,形成稳定的网络结构,同时稳定了经销商队伍。

3)教育控制——资源长久化。

教育投资是曲美市场建设的重点投资。

曲美家具公司建立经销商培训基金,每年组织北欧家具工业考察团活动,考察费用从经销商基金出,考察人员为本年度销售增长速度最快的经销商。

人员的选拔依据经销商类别A、B、C、D选择增长速度最快和成长最快的经销商。

论坛是曲美经销商最常见的沟通形式,“曲美优秀店长训练营”是教育前沿化的又一策略。

每年曲美都从市场的基层专卖店中推荐“优秀店长”到北京的军事基地(八一队
训练基地)进行军事化和专业化培训,提升基层市场指挥人员的素质。

(4)服务差异化
服务是企业市场竞争力的关键因素。

海尔集团CEO张瑞敏认为:“核心竞争力就是获得客户忠诚度,让客户满意的能力。

”现代企业应清醒的意识到,在市场竞争中单纯依靠产品品质的出众是不够的。

企业还要在方便、周到和引导上下功夫。

曲美在服务差异化战略上提出了三个阶段:设计产品阶段;设计终端阶段;设计生活阶段。

1)个性化服务——家具与人共思维。

家具消费属于消费者购买商品房、家装以后的消费过程,也就是建立新家的最后一个环节。

由于家装行业的民间特色十分突出,工业化和标准化程度非常低,房地产、家装和家具三个行业之间关联性比较差,制约着家具产品的选择空间。

曲美把设计师作为连接这三个行业的载体,让消费者在拿到房钥匙的时候就开始了解家具,了解家具与家装的关系。

曲美在北京、上海等大城市推出个性化服务项目——“家具与人共思维”,为拿到钥匙的潜在消费者提供专业家装设计和家具设计服务,受到了消费者的广泛好评,避免了消费者完成了整个买房、家装和买家具后才从外行变成内行畸形消费现象。

难怪行业人士称“这是带有革命性的家具市场服务”。

2)销售延伸——曲美卖场服务器。

曲美家具在完善销售终端形象管理的同时,更注重潜在消费者的延伸服务。

曲美形象管理中心在每一家专卖店设置了电脑设计软件,为即将购买的家具消费者进行电脑咨询,并通过曲美网页建立与消费者的“网上咨询服务”。

3)市场诊断——帮助经销商挣钱。

“帮助经销商挣钱”是曲美市场网络建设中始终不变的经营思想。

曲美把对经销商的信息服务作为市场差异化竞争战略的重要服务项目。

曲美把“经销商—曲美—专家”构成市场的三个环节,通过专业诊断把市场的自然开发转化成有效开发。

专卖店的选址、谈判、设计、组货、培训和宣传一整套工作均在曲美和经销商的共同运作中完成。

(5)生产管理创新——差异化战略的保障
1)组建专业化的管理队伍。

曲美在组建专业化管理方面主要进行三方面工作:引进专业化人才;进行专业化培训;实施专业化考评。

曲美提出“突出人才靠引进,重点人才靠培养”的选才方针,在吸引人才上下大功夫。

在高管层吸引。

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