企业战略管理知识点
企业战略管理必考知识点
一、五力模型1、潜在竞争者进入风险（规模经济，品牌忠诚，绝对成本优势，顾客转换成本，政府管制，进入壁垒的局限性）2、同业竞争者的竞争（产业竞争结构，需求环境，成本环境，产业退出壁垒的高度）3、产业需求4、成本环境5、退出障碍6、购买方的议价能力7、供应商的议价能力8、替代品的威胁9、互补品潜在竞争者进入风险是壁垒强弱的函数，进入壁垒越高，风险越低，利润越高。
波特模型的改进弱化了创新的作用，备受批评。
1、未能充分揭示5种竞争力量之间的相互作用方式及动态演变关系；2、过分强调竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及企业可能面临的发展机遇；3、单纯考虑了供方与买方的讨价还价能力对现有企业的影响，未能全面考虑供方与买方在其它方面对企业的作用力；4、未能考虑互补品生产所产生的作用力对行业竞争强度和赢利潜力的影响。
二、横向一体化提高利润1、降低成本2、通过差异化提高企业产品的价值3、复制商业模式4、在行业内缓和竞争状态，以便降低价格战的风险5、提升对供应商或买方的议价能力缺点：与兼并和收购相关的各种误区，以及这种战略可能会使企业与反垄断当局陷入直接冲突的境地纵向一体化获得竞争优势1、建立进入障碍的便利2、专门资产投资困难的减轻3、产品质量的维护4、价值链相邻阶段安排的改善缺点：官僚成本的上升，灵活性的缺乏三、进入新行业的三个方式：内部新投资，收购，合资内部投资：企业在原有业务领域拥有一些列有价值的竞争能力，可以在新业务新行业被利用和重组时使用。
失败原因：进入规模太小，商业化不足，管理水平低下。
避免失败的准则：对项目选择和管理的结构化方式、整合研发与营销过程以提高投资方案的商业化水平，客观的规模进入收购：企业缺乏在新的市场竞争的能力，进入障碍大，企业不想承担风险的时候使用。
失败原因：收购后整合乏力，高估收购能创造的价值，高昂的收购成本以及收购前评估不力。
避免：结构化的前期评估，有效的收购战略，积极尝试把被收购企业纳入收购企业组织之中以及总结经验合资：与建立新业务相关的风险和成本超出企业愿意自己承担的部分与拥有补充性技能和资产的其他企业合作建立新业务四、全球化战略进入方式选择出口模式，许可证模式，特许经营模式，合资公司模式和建立全资子公司模式。
企业战略管理知识点汇集共47页word资料
名词解释（15）解答题（42）论述题（22）材料分析题（21）企业素质核心能力相关利益者战略联盟战略布局图雷达分析法企业经营力战略自由度价值链分析法通用的竞争战略战略管理的十大流派环境分析（外、内、行业等）企业战略的选择（成长型、稳定型、紧密型）企业战略管理的层次（3个，各个之间的的关系）市场营销职能战略生产经营战略企业的使命如何界定企业组织战略调整的制定核心竞争力企业家素质产业集群目录第一章及其他 (4)第二章企业战略规划与市场营销管理 (5)企业战略 (5)市场营销过程 (6)第三章企业战略环境分析 (9)外部环境分析 (9)宏观（总体）环境分析 (11)行业环境分析 (12)内部环境分析（企业内部条件分析） (15)资源——战略能力评估框架（详见PPT） (16)企业核心能力（CoreCompetence）分析 (17)企业内部环境分析的方法 (19)第四章企业使命与战略目标 (22)第五章公司战略 (24)稳定型战略（表在课本P212） (25)增长性战略（发展型战略） (26)市场渗透 (27)市场开发： (28)企业一体化 (29)多元化成长战略 (31)并购（合并、收购） (32)可选战略方法/联合与联盟 (33)可选战略方法/内部开发 (34)紧缩型战略 (34)收获战略： (35)重装： (35)剥离： (36)清算： (36)业务组合分析——BCG组合矩阵基本框架（明星、金牛、问题、瘦狗） (36)业务组合管理：GE矩阵 (38)第六章企业战略管理 (39)39低成本战略 (39)差别化战略 (40)重点集中战略 (41)42第七章企业职能战略 (42)4P（市场导向）（20世纪50年代末提出） (42)4C（消费者导向）（20世纪80年代提出） (43)战略自由度 (43)第八章企业的战略性竞合 (43)第一节 (43)第二节竞争合作思维 (44)第三节典型竞合模式——企业购并 (44)45第十章战略实施 (46) (46)第一章及其他品市场相关利益者（公司主要的顾客、供应商、所在社区、公会）。
企业战略管理知识点理解
企业战略管理知识点理解战略是组织长期发展的方向和范围，它根据组织环境的变化进行合理配置资源，并通过满足市场和利益相关者的期望，构筑组织的竞争优势。
企业战略AFI是指战略分析与制定（A）、战略形成与选择（F）、战略实施(I)。
战略分析与制定主要有目标和愿景、资源和能力、环境分析等；战略形成与选择主要有战略选择基础、战略选择、战略评价和控制；战略实施主要有战略变革、资源配置与控制、组织结构设计等。
一、战略分析与制定（一）企业愿景、目标和使命1.愿景是组织未来期望达到的一种状态，是组织对“我要到哪里去”这一问题的思考，其目的是为了取得社会认同、鼓舞士气；比如某公司要成为全球在某领域达到一流水平的公司等。
2.使命是表明企业未来的方向和主题，建立顾客导向理念；使命一般要体现企业价值观或者能为顾客带来什么价值等。
3.企业目标是企业希望实现的价值与绩效，以此强化企业的生产经营活动，使公司的管理者作出承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。
企业的目标体系主要由战略目标、财务目标、长期目标、年度目标构成；制定目标的工具是SMART原则，即具体的、可衡量的、可实现的、相关的、要有时间限制的。
（二）环境分析（外部环境和内部环境）1.外部环境分析主要是对宏观环境、行业环境、竞争者、利益相关者的分析，通过外部环境分析可以看到机会和威胁。
机会即是有助于企业实现价值增值的时机，威胁是对企业未来发展有阻碍的条件。
其目的就是要明确“我们可做什么、能做什么”。
外部环境分析的过程：搜索-监测-预测-评估1.1宏观环境分析主要对经济环境、法律规则、人口因素、社会价值和生活模式、技术环境的分析。
分析工具：PEST分析技术：政治/法律（politics）：政治制度、体制；路线、方针、战略、规划；产业政策和决定；政府运用的经济杠杆；政府的稳定性和政治风险等。
经济（economic）：经济周期；GDP/GNP的变化和增长速度；固定资产投资、货币供给；利率、汇率、通货膨胀等；工资水平、就业率、人民生活水平等。
战略管理知识点
战略管理知识点在当今竞争激烈的商业环境中，战略管理对于企业的生存和发展至关重要。
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
一、战略管理的重要性战略管理就像是企业航行的指南针，它能够帮助企业明确方向，避免盲目发展。
一个好的战略能够使企业在复杂多变的市场环境中迅速做出反应，抓住机遇，应对挑战。
如果企业缺乏明确的战略，就如同在大海中失去方向的船只，随波逐流，很容易被市场淘汰。
同时，战略管理有助于企业合理配置资源。
资源是有限的，而企业的需求是多样的。
通过战略管理，企业可以根据战略目标的需要，有针对性地分配人力、物力、财力等资源，提高资源的利用效率，实现资源的最优配置。
再者，战略管理能够提升企业的竞争力。
在激烈的市场竞争中，企业只有制定出独特而有效的战略，才能在众多竞争对手中脱颖而出。
例如，苹果公司凭借其创新的产品战略和品牌战略，成为全球最具价值的公司之一。
二、战略管理的过程战略管理通常包括以下几个主要过程：1、战略分析这是战略管理的基础，包括对企业外部环境和内部条件的分析。
外部环境分析主要涉及宏观环境（政治、经济、社会、技术等）、行业环境（竞争对手、供应商、客户等）。
内部条件分析则侧重于企业的资源、能力、核心竞争力等方面。
通过全面深入的分析，企业能够了解自身的优势和劣势，以及面临的机会和威胁。
2、战略制定在战略分析的基础上，企业需要制定战略。
这包括公司层战略（如多元化战略、一体化战略）、业务层战略（如成本领先战略、差异化战略、集中化战略）和职能层战略（如市场营销战略、人力资源战略、财务战略等）。
战略的制定需要结合企业的使命、愿景和目标，同时要考虑到企业的资源和能力。
3、战略实施战略实施是将制定好的战略转化为实际行动的过程。
这需要企业在组织结构、人员配备、资源分配、文化建设等方面进行相应的调整和变革，以确保战略的顺利执行。
战略管理的知识点总结
战略管理的知识点总结导论战略管理是一个复杂而且多层次的管理领域，它涉及到整个组织的目标设定、资源配置、竞争优势的建立和保持等方面。
在当今竞争激烈的商业环境中，战略管理变得尤为重要，组织需要通过合理的战略规划来保持自己的竞争优势并取得成功。
本文将会对战略管理的一些重要知识点进行总结，包括战略规划的概念、战略管理的发展历程、战略分析的工具、战略实施的方式、战略控制的方法等。
通过对这些知识点的深入理解，读者将能够更好地应用战略管理的理论知识来指导自己的实践工作。
一、战略规划的概念战略规划是指组织为了实现长期目标所进行的规划活动。
它包括对组织内外部环境的分析、对组织资源的评估、以及对未来发展方向的设定。
战略规划的主要目的是帮助组织确定未来的发展方向，并为此制定相应的行动计划。
在实际操作中，战略规划通常包括以下步骤：确定组织的使命和愿景、分析外部环境、评估内部资源、制定战略目标、选择适当的战略、以及制定实施计划。
二、战略管理的发展历程战略管理作为一个管理学科领域，已经有着悠久的发展历史。
在20世纪50年代，战略管理逐渐成为了管理学界的热门话题。
此后，一系列著名的管理学家陆续提出了许多关于战略管理的理论观点和模型。
例如，波特的五力模型、SWOT分析模型、价值链模型等，这些理论和模型在战略管理领域得到了广泛的应用。
战略管理的发展历程与商业环境的变化和管理理念的更新密切相关，它从最初所强调的竞争优势，逐渐演变为注重组织创新和可持续发展。
三、战略分析的工具战略分析是战略管理中的重要方法，它通过对外部环境和内部资源的分析，使组织能够更好地了解自己和市场，从而为未来的决策和规划提供数据支持。
战略分析通常使用的工具包括SWOT分析、五力分析、价值链分析、环境分析、资源分析等。
这些工具可以帮助组织了解市场的竞争态势和自身的实力，从而制定出更为有效的战略规划。
四、战略实施的方式战略实施是指将战略规划转化为具体的行动计划和实施方案的过程。
《企业战略管理知识重点总结5篇》
《企业战略管理知识重点总结5篇》第一篇：企业战略管理知识重点总结选择题知识点战略理解的关键字：目标、外部环境、资源和能力战略三个层次：职能战略how、竞争战略how、公司战略what、愿景why企业使命：一般涉及企业的总体目标，经营范围和界限，企业愿景是企业的未来蓝图。
战略目标：一定时期”一般超过一个现行的会计年度，如3-5年，指达到预期理想成果。
战略管理过程：战略分析（宏观环境、微观环境、行业）、战略制定（使命与愿景、目标与战略）、战略实施（制定策略、调整分配、建立制度）、战略控制（监测、控制）。
pest：政治法律、经济、社会文化、技术经济环境：社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策政治法律环境：政治制度、国家政策、政局稳定、就业立法科技环境：社会科学技术水平、科技立法社会文化环境：人口、教育、价值观、道德观、生活方式、就业形势等行业集中度：曲线越陡越没优势（降价整合），曲线越稳越有优势（保持稳定）。
产品生命周期分析：费农提出产品更新换代（导入期、成长期、成熟期{销售最多}、衰退期），是市场寿命、经济寿命，不同阶段的产品，具有不同的竞争格局、增长空间和利润空间，不同阶段不同战略。
市场细分。
根据产品特征、市场区位特征、消费者特征将行业区分为若干子市场。
针对特定的子市场分析其吸引力。
细分的前提：消费者需求的差异三大基本细分变量。
产品种类、销售区域、消费者类别。
五力模型是波特提出的进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响表现为高利润高风险；进入壁垒底行业利润高潜在进入者的威胁强一般进入壁垒：规模经济壁垒、品牌偏好和顾客忠诚度壁垒、资金需求壁垒、销售渠道壁垒、经验曲线（学习曲线）壁垒、资产专用壁垒、政策法规壁垒防御替代品的方法：辨别替代品、提高本行业产品的性价比、转移目标市场、进入替代品所在行业或与替代品结盟企业的资源可分为有形资源（财务资源、人力资源、组织资源）和无形资源（技术资源、商誉）两类。
企业战略管理知识点
企业战略管理知识点P15 表1.1P16 战略管理定义及代表⼈物⼴义：是指运⽤战略对整个企业进⾏管理安索夫狭义:是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进⾏管理。
斯坦纳P18 战略管理的构成要素：产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作⽤P25 战略管理层次：公司层战略管理、业务层战略管理和职能层战略管理P29企业职能层战略的重点是提⾼企业资源的利⽤效率，使企业资源的利⽤效率最⼤化。
P42 战略控制三种要素：1确定评价标准（定量、定性）2实际⼯作成果3评价⼯作成绩P44 战略修订类型与⼿续P45 利益相关者：相关利益者、战略决策者、战略实施者P60 表2.11、说明性学派：设计、计划、定位战略的明确表达，⽽不是战略形成的必要⼯作。
①设计是计划和定位学派的基本框架。
将战略形成看成概念作⽤的过程；②计划：战略制定更加独⽴、正式，看做⼀个正式的过程；定位：企业对经济市场中的战略位置的选择，看成⼀个分析的过程。
2、描述性学派：企业家、认识、学习、权⼒、⽂化、环境战略形成的具体⽅⾯，实际制定和执⾏①企业家：预测的过程②认识：⼼理学，⼼理的过程③学习：战略的形成如同组织的变化和“学习”，应急的过程④权⼒：协商、协调的过程⑤⽂化：根植于组织⽂化，集体主义和合作，集体思维的过程。
⑥环境：组织反映过程3、综合性学派：结构学派（将战略的各个组成部分归结出了清晰的阶段和时期）P72 认识学派的⼯作：在⼈类认识科学的范围内，特别是借鉴认识⼼理学领域的研究成果，发现战略形成过程的含义。
P74 学习学派的关键在于它的基础是描述性的⽽不是说明性的，它们的提倡者总是在问⼀个简单⽽⼜重要的问题：战略在组织中实际上是怎样形成的，不是问它们怎样被表述的，⽽是问它们形成的真实过程。
（了解）P77 环境学派的“偶然性理论”，阐述了环境的独特⽅⾯与特别属性间的联系。
P83 现代企业的实质：在复杂多变的内外环境条件下，解决企业外部环境、内部条件、经营⽬标三者之间的动态平衡问题。
企业战略管理知识点整理
企业战略管理知识点整理TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-第一章战略管理和竞争力战略和竞争力的基本概念的基本概念战略是确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取的一系列必要的行动和资源配置。
战：体现竞争——排他性；略：策略——计划性，战略管理就是企业在确定了自己想要成为什么和想要做什么之后，综合考虑竞争环境和自身的特征，选择最适合自己的、与竞争对手不一样的、能够获利的经营思路，并将之具体落实的一整个过程。
每一个战略（理论）都是建立在一组预期和假设基础之上的，预期和假设越能反映实际情况，企业战略就越可能导向竞争优势。
相关概念1.竞争力：价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的大小企业是通过创造价值获取收益的组织当企业成功地制定并实行价值创造战略时，就构建起了战略竞争力2.竞争优势：当企业执行了能给客户带来更多价值的战略，并且竞争对手无法复制或是觉得成本过高而难以模仿这种战略时，企业就具备了竞争优势竞争优势的本质在于比竞争对手创造了更多价值，其两个来源是更高的感知价值和更低的成本，竞争优势是事后才能验证的、非永续不变的。
战略管理过程与竞争格局战略管理过程（SMP）战略管理过程包含一整套，从承诺到决策到行动，使得企业能够获得战略竞争力、竞争优势以及超额利润。
首先，要对公司的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力——战略输入要素的来源其次，制定愿景、使命并形成一个或多个战略。
第三，实施战略以获得竞争优势和超额利润。
SMP是一个动态过程：战略输入必须与不断变化的市场和行业结构相匹配格局全球化——全球经济的兴起，技术——技术的快速变革；行业便捷的模糊战略管理过程有效的运用可以降低公司在当前竞争格局下失败的可能性产业组织模型与竞争优势战略决策制定的两个模型：基于外部视角的产业组织模型（I/O模型）和基于内部视角的资源基础模型（RBV模型）超额利润的产业组织模型（I/O）1.基本前提：外部环境是企业战略行为和绩效的主要影响因素2.四个基本假设：a.外部环境能够对获得超额利润的战略产生压力和约束b.2.在行业或细分行业中进行竞争的企业控制着相似的资源，同时基于这些资源采取相似的战略c.战略实施所需的资源可以在企业间自由流动，因此企业间任何资源差异都是暂时的d.企业决策者是完全理性的，以企业利益最大化为出发点3,模型使用步骤：a.研究外部环境尤其是行业坏境（外部坏境：总体坏境、行业环境、竞争者环境）b.选择超额利润潜力大的行业（有吸引力的行业：行业结构特点预示着超额利润）c.识别在具有吸引力的行业中获得超额利润所需的战略（战略规划：选择在某一特定行业中能获取超额利润的战略）d.发展或实施战略所需的资产和技能收购（资产和技能：实施选择出的战略所需要的资产和技能）e.利用公司优势（发展或者收购的资产或者技能）实施战略f.最后获得超额的利润4.产业组织模型的来源：SCP分析框架产业结构S会决定企业行为C，最终形成绩效P产业结构：- 竞争者数量，产品异质性，进入/退出，成本企业行为：价格接受，同行串谋，控制市场绩效：企业层面——竞争劣势、竞争均势、暂时或持续竞争优势社会层面——生产和分配效率、就业水平、发展水平企业获得超额利润的可选战略：1.成本领先战略——提供低于竞争者成本的产品或服务2.差异化战略——生产消费者愿意高价购买的差异化产品或服务I/O模型指出，只要公司能够有效地研究外部环境，以此为基础来识别有吸引力的行业，并执行适当的战略，公司是可以获得超额利润的资源基础模型与竞争优势超额利润的资源基础模型（RBV）1.基本前提：任何一个组织都是独特的资源和能力的组合体，这种独特性是企业战略和超额利润的基础a.企业间经营业绩的差异主要来源于它们的资源和能力 (而不是环境或行业结构特征)b.组合后的资源和能力的独特性决定了一个企业的战略行动c.资源包括有形资源和无形资源的三大要素：资源、能力、核心竞争力3. 资源是指企业生产过程中的投入品包括：资本设备, 员工技能, 专利技术, 有才干的管理人员, 融资条件等竞争优势的基础：当资源是有价值的（V）、稀缺的（R）、难以模仿的和不可替代（I），且被有效组织（O）起来的时候（单个资源通常无法创造竞争优势）企业资源包括三类：实物资源、人力资源和组织资本能力（Capability）：将众多资源整合运用以完成一项任务或活动的才能随着时间的推移，能力在不断转变，因此，必须以动态的方式对其进行管理，以获取超额利润核心竞争力（Core Competencies）：为企业战胜其竞争者提供竞争优势来源的一组资源和能力（满足VRIO）小结：一个企业拥有良好的业绩是因为独特的资源和能力，以及整合这些资源使得它们不同于并且强于竞争者——即形成竞争优势4.资源基础模型的步骤1、识别公司资源：研究自己与竞争对手的优势和劣势（资源企业生产过程的投入）2. 确定公司的能力：这种能力可以让公司做些什么来战胜竞争对手（能力将一系列资源整合在一起综合执行一项任务或活动的才能）3、确定能使企业获得竞争优势的资源和能力（竞争优势：超越竞争对手的能力）4.选择具有吸引力的行业（有吸引力的行业：利用公司的资源和能力能够挖掘出机会的行业）5. 选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来挖掘外部环境中的机会的战略（战略规划和实施：采取能够获得超额利润的战略行动）6.获得超额的利润企业愿景和使命及其作用愿景（vision）是对组织理想的未来状况的陈述，是对企业最终期望成为什么所作的描绘愿景指明了公司未来（较长）一段时间的前进方向，对愿景的表述通常比较精炼、简洁，以方便记忆，公司愿景一般保持不变，而使命则会依环境改变而改变，一个有效的愿景应当由领导者与其他员工共同合作形成，愿景应当对于公司员工具有很强的激励性和指引作用，愿景是使命的基础。
企业战略管理知识点整理99713
第一章企业远景(愿景）：是企业在未来期望达到的一种状态。
，它概括了企业的未来目标，使命及核心价值,是一种企业为之奋斗的心愿和远景.（企业远景的四大要素:清晰、持久、独特、服务精神）企业使命：指出企业之所以存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据。
主要包括企业哲学、企业宗旨、企业形象企业战略：是企业在考虑各种资源的情况下，根据企业的目标、目的制定实现这些目标、目的的方式，简而言之，企业战略是企业发展的长期性和全局性的谋划。
企业战略的特征:1全局性及复杂性2未来性及风险性3系统性及层次性4竞争性及合作性5稳定性及动态性企业战略层次：从外到里依次为网络层、公司层、业务层、职能层第二章企业战略管理过程：1战略分析2战略选择3战略实施企业战略管理的五项任务：1制定业务使命和战略远景2设置目标体系3制定战略完成目标4战略实施和执行5业绩评估与战略发展调整（战略管理者的构成包括：董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者、专职计划人员。
角色：有效领导角色、人际角色、决策角色、负责战略管理过程角色技能:专业、概念、人际技能，特征：魅力，信息灵通、分析问题能力强，风格:关系导向风格、分工导向风格、全方位导向风格、任务导向风格.社会责任:功利道德观、权利道德观、公平理论道德观、综合社会契约理论观）第三章环境的不确定性分析：简单—复杂维度、稳定—不稳定维度（P62图）怎样适应环境的不确定性：1设立职位和部门2缓冲和边界联系3分化和整合企业宏观环境分析：PEST分析即政治与法律环境（如国家的政治制度、国家的权力机构、国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势、法律法规法令及国家的执法机构）、经济环境（经济发展速度、人均国内生产总值、消费水平和趋势、金融状况以及经济运行的平稳性和周期性波动等）、社会文化环境（社会结构、社会风俗习惯、文化底蕴、文化发展、价值观念、伦理道德及人口与人口统计因素）、技术环境(社会科技水平与力量、技术创新等）行业竞争结构分析：五力模型即潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商讨价还价的能力、买方讨价还价的能力、行业内现有的竞争者进入障碍：规模经济、差异化、资金需求、与规模无关的成本优势、获得分销渠道、技术、退出障碍高（高度专门话的资产、退出费用高、相关事业部战略的关系、业务关系单位的限制、情绪上的障碍、政府和社会的限制)、政府的有关法律和政策限制第四章企业资源：1有形资源（实物、财务）2无形资源（组织、技术、企业形象与文化）3人力资源竞争能力的6大标准:稀有性、难以模仿性、持久性、获利性、替代性、优越性价值链的基本活动：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、销售服务辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购竞争优势与资源和能力具有适应性关系波士顿矩阵:高增长强竞争的明星业务，高增长弱竞争的问题业务，低增长强竞争的金牛业务，低增长弱竞争的瘦狗业务SWOT分析法：优劣势,机会威胁。
企业战略知识点
企业战略知识点一、战略的定义➢一个企业长期目标的决策，以及为实现这些目标所采取的路线和资源的配置。
——钱德勒➢企业经营活动和产品、市场的共同主线，其主要四个成分是产品/市场范围、成长方向、竞争手段和协同作用。
——伊戈尔.安索夫➢目标、目的以及为实现这些目的的主要政策和计划的类型，其表述方式定义了企业目前或将来所在的行业，以及企业目前或将来的性质。
——安德鲁斯➢简言之，（战略）就是竞争优势。
战略计划惟一的目的，就是令企业尽可能有效地获得相对于其竞争对手的可持续优势。
——奥迈二、共同经营主线（安索夫）：企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。
安索夫指出，企业在制定战略时，有必要首先确定自己的经营性质。
不论是以产品系列的性质还是按照构成产品系列的技术来确定企业的经营性质，企业目前的产品和市场与企业未来的产品和市场之间一定存在着一种内在的联系。
这种内在的联系被称为“共同经营主线”。
通过分析这种共同的经营主线，可以把握企业运行的方向，寻找企业发展的新使命。
三、战略构成四要素（安索夫）1.产品和市场范围：获利能力的范围2.竞争优势：获利能力的保证3.协同作用：获利能力的进一步挖潜4.成长方向：获利能力的扩展方向四、安德鲁斯观点1.战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。
2.企业总体战略是一个决策模式：①决定和揭示企业的目的和目标；②提出实现目的的重大方针与计划；③确定企业应该从事的经营业务；④明确企业的经济类型与人文组织类型；⑤决定企业应当对职工、顾客和社会做出的经济的与非经济的贡献。
3.安德鲁斯的定义指出了企业总体战略要解决的主要问题是企业长远发展的使命与实现使命的有机结合，使企业能够形成自己的特殊的战略属性和竞争优势，将不确定的环境因素与企业的经营活动很好地结合起来，以便能够集中企业的各种资源形成企业产品和市场的“生长圈”，并且能够在较长的时期内相对稳定地执行企业的战略五、明茨伯格（H.Mintzberg）的战略5Ps：战略是计划（plan）、模式（pattern）、定位（position）、观念（perspective）、计谋（ploy）。
战略管理重要知识点总结
战略管理重要知识点总结一、战略管理概念战略管理是指企业为了实现长期利润最大化目标，通过对内外部环境的分析，确定组织的长期目标并制定相应的战略，最后通过组织资源的有效配置，确保战略的有效实施和持续发展的一种管理活动。
二、目标与任务战略管理的第一步是确定组织的长期目标和任务。
目标应当具有明确性、一致性、可行性和指导性，任务应当是目标的具体化和细化，以便于实现目标。
三、环境分析环境分析是指对企业所处的内外环境进行深入分析，以了解外部机会和威胁，内部优势和劣势。
外部环境包括政治、经济、社会、技术、法律等因素，内部环境包括组织结构、人力资源、资金、营销等因素。
四、资源分析资源分析是指对企业自身资源的分析，包括物质资源、技术资源、人力资源、财务资源等，通过对资源的分析，确定企业的核心竞争力。
五、竞争优势竞争优势是企业实现长期竞争优势的关键，其核心是企业的战略定位和差异化优势。
企业通过差异化战略，将自身产品或服务与竞争对手区分开来，成为消费者首选。
六、战略选项战略选项是企业在环境分析、资源分析和竞争优势的基础上，确定未来发展的方向和战略选择。
常见的战略包括成本领先战略、差异化战略、专业化战略和集团化战略等。
七、战略实施与控制战略实施是指将战略落实到具体的组织行动当中，通过资源配置、组织结构的调整、制度建设等措施，确保战略的有效实施。
战略控制则是通过绩效评价、战略调整等手段，实时监控战略执行情况，保证战略的实施效果。
以上便是战略管理的重要知识点总结，战略管理是企业实现长期稳健发展的关键，只有具备了深刻的战略管理知识，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，确保企业的可持续发展。
公司管理战略管理知识点
公司管理战略管理知识点公司管理战略管理是指公司管理团队对公司未来方向和目标所做的长期规划和决策，它牵涉到公司整体战略、资源分配、市场定位和竞争优势等方面。
在当今激烈竞争的市场环境下，公司管理战略管理显得尤为重要。
本文将介绍一些关键的公司管理战略管理知识点。
公司战略定位公司战略定位是公司定义自己在市场中的位置和角色，以及定义公司的核心竞争力。
在确定公司的战略定位时，管理团队需要考虑公司所处的行业环境、公司的资源和能力、以及市场的需求和趋势等因素。
战略定位的选择直接影响到公司的发展方向和未来发展路径。
SWOT分析SWOT分析是指对公司的优势、劣势、机会和威胁进行分析，帮助公司全面了解自身的情况和外部环境的变化。
通过SWOT分析，管理团队可以找到公司的优势和劣势所在，抓住机会，应对挑战，制定更加有效的战略计划。
竞争战略竞争战略是指公司在竞争激烈的市场中制定的一系列计划和策略，以获取竞争优势并保持市场地位。
竞争战略的选择取决于公司所处的市场位置和行业特点，可以包括成本领先、差异化、专注战略等多种方式。
绩效评估绩效评估是对公司战略执行情况和绩效进行评价与监控的过程。
通过定期的绩效评估，可以及时发现问题，调整战略方向，确保公司的长期发展目标得以实现。
绩效评估可以包括财务绩效、市场份额、员工绩效等多个方面。
制定战略目标制定明确的战略目标是公司管理战略管理中的关键环节。
战略目标应该具体、可衡量，能够引导公司在日常经营中明确方向，全员行动。
同时，战略目标也应该与公司的愿景和使命紧密相连，为公司的长远发展指明方向。
风险管理风险管理是公司管理战略管理中不可或缺的一部分。
在制定和执行战略的过程中，随之而来的风险和挑战需要被及时识别、评估和管理。
有效的风险管理可以帮助公司应对各种挑战，保障公司的长期稳定发展。
以上就是关于公司管理战略管理的一些重要知识点。
公司管理战略管理是公司长期稳健发展的基石，只有不断学习和实践，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业战略管理知识点汇总
1.企业战略环境构成要素;政治法律、技术、经济、社会文化2.企业管理组织的原则：有效性原则、统一指挥原则、合理管理幅度原则、责权对等原则、协调原则3.企业文化的五要素：企业环境、价值观、突出人物、典礼和仪式、文化网4.企业内部战略环境的分析技术：雷达网分析法、产品评价法、内部战略要素评价矩阵法、SWOT分析法5.企业功能定位：企业功能是对企业的性质、企业在社会上的作用和地位的更为具体的说明6.制定战略的方法与技术：时间序列分析法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、博弈论法、模拟模型法7.稳定性战略：在企业的内外部环境下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略8.增长型战略：使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略9.~10.11.紧缩性战略：企业从目前的战略经营领域的基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略12.战略态势：战略部署和战略行动所造成的状态13.多样化战略的模式：横向多元化、多项多元化、复合多样化14.战略群模型（图）：15.企业资源：财务资源、实体资源、人力资源、技术资源、声誉16.进入壁垒形成竞争优势：经济规模的障碍、深层的产品差异化障碍、投资量的障碍、转移资本障碍、接近销售渠道的障碍、其他成本障碍、政府政策的障碍17.五种竞争力量：行业现有企业间的竞争、潜在的参加竞争者、替代产品生产者、购买者、企业供应者18.，19.三种战略风险：成本领先战略风险（1技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销2产品新加入者或追随着用较低成本学习3注意力集中在成本而忽视产品或市场营销的变化4成本膨胀消弱价格差能力）差异化战略的风险（123）集中一点战略风险（123）20.21.最优竞争战略（高新产品）：22.定点超越：为了保持企业的持续发展而将企业的内部行为及其运作过程和管理过程，加以客观分析，在此基础上，为自己建立一个参照点并超越目标点，促进企业的发展23.战略自由度：企业为创造竞争优势，在有限资源范围内，确定战略目标，寻找战略重点，采取战略改进行动的自由选择程度确定自由度方法：（1确定企业在竞争中的战略发展的主攻发展2在主攻方向内抽象出几条主要轴线即战略自由度轴线3沿着一条战略自由度轴线分布一系列点，表示企业在经营中为努力保持竞争优势所可能采取的主要行动4点每个点进行投资收益分析5对竞争对手可能在每一天的轴线上的活动及活动顺序进行预测，形成完整的企业经营战略自由度选择分析图，作为确定企业最后战略行动方案决策的依据）24.企业发展的动机:购并可以节约时间、购并可以降低进入壁垒和企业发展的风险、购并可以促进企业的跨国发展25.购并后的协同效应：生产协同、经营协同、财务协同、人才技术协同26.购并后的整合：战略整合、制度整合、业务整合、组织人事整合、文化整合27.*28.战略联盟的特点：边界模糊、关系松散、机动灵活、运作高效29.战略联盟的形式：合资、研究与开发协议、定牌生产、特许经营、相互持股、战略联盟的策略：慎重选择合作伙伴、建立合理的组织关系、加强沟通30.31.影响企业经营战略重点设定的客观因素：现代科学技术不断的发展变化、市场处于不断变化中、不平衡的社会化大生产发展32.组织结构适应标准：产生共同意愿、反映企业组织的前进趋势、具有催人奋进的精神张力33.企业战略计划系统的内容：对企业总体战略的说明、企业分阶段目标、企业的行动计划和项目、企业资源配资、企业组织保证及战略子系统的接口协调、应急计划34.企业战略资源的类容：采购与供应能力（企业是否具备有力的供应地位，与自己的供求厂家关系是否协调，是否有足够的渠道保证，能否以合理的价格来获取所需原料）生产能力与产品实力（企业的生产规模是否合理，生产设备、工艺是否跟得上时代潮流，企业产品质量、性能是否具有竞争力，产品结构是否合理）市场与促销实力（企业是否具备开发市场的强大实力，是否有一支精干的销售队伍，市场策略是否有效等）财务实力（企业的获利能力与经济效益是否处于同行前列，企业利润的来源、分布及趋势是否合理，各项财务指标及成本状况是否正常，融资能力是否强大等）人力资源实力（企业的领导者、管理人员、技术人员等素质是都一流，其知识水准、经验技能是否有利于企业发展，其意识是否先进，企业内的凝聚力如何等）技术开发实力（企业产品开发的技术改造的力量是否具备，企业和科研单位）管理经营实力（企业是否拥有一个运行有效、适应广泛的管理体系，企业对新鲜事物的灵敏度如何，反应是否及时、准确，企业内是否有良好的文化氛围，在企业内是否形成良好的分工与合作，能否进行有力的组织）时间、信息等无形资源的把控能力（企业是否能充分获取、储存和应用各种信息，时间管理是否合理等）。
战略管理模型知识点总结
战略管理模型知识点总结在当今竞争激烈的商业环境中，组织需要设计和执行有效的战略来获得竞争优势。
战略管理是指组织为实现长期目标而制定和实施的计划、策略和决策的过程。
战略管理模型是帮助组织管理者在制定战略过程中分析现状、制定目标、选择策略和实施措施的工具和方法。
本文将从战略管理的概念、模型和应用等方面进行总结，为读者提供有关战略管理的全面了解。
一、战略管理的概念1.1战略管理的定义战略管理是指组织为实现长期目标而制定和实施的计划、策略和决策的过程。
它包括了动态组织环境的分析、确定组织的愿景与使命、战略目标的设立、战略规划的制定、战略执行与控制等环节。
通过战略管理，组织可以有效地应对外部环境的变化，保持竞争优势。
1.2战略管理的意义战略管理对一个组织非常重要，因为它能帮助组织实现长期的目标，提高竞争力，降低风险，获得持续的经济收益。
通过制定和实施战略，组织可以更加清晰地了解自己的定位，更好地应对外部环境的变化，更加高效地利用资源，更好地实现组织的使命与愿景。
1.3战略管理的特点战略管理具有长期性、综合性、灵活性和动态性等特点。
长期性体现在战略管理是为了实现组织长期目标而制定的计划和策略。
综合性体现在战略管理需要综合考虑内外部环境、资源和利益相关者的因素。
灵活性体现在战略管理需要根据环境的变化不断调整和修正战略。
动态性体现在战略管理是一个不断更新和改进的过程。
二、战略管理模型2.1SWOT分析模型SWOT分析模型是战略管理中最常用的模型之一，它包括了对组织内部的优势和劣势以及外部的机遇和威胁进行分析。
优势和劣势主要指的是组织内部具有的资源和能力，机遇和威胁主要指的是外部环境的变化和影响。
通过SWOT分析，组织可以制定更加针对性的战略，抓住机遇，化解威胁。
2.2五力分析模型五力分析模型是由波特提出的战略管理模型，它包括了对行业内竞争者、新进入者、替代品和供应商、买家等五个力量进行分析。
通过五力分析，组织可以更好地了解行业竞争的特点和规律，发现竞争优势与劣势，制定相应的战略。
战略管理知识点 梳理
战略管理课程基本知识点、基本理论主要方法工具北京石油化工学院工商管理系战略管理课程组第1部分基本概念1.企业使命：对企业长远做什么和成为什么的看法。
2.战略目标：企业使命所覆盖每一领域的具体明确的业绩指标和具体成果3.战略：实现企业使命和目标而采取的途径和手段4.战略管理：决定企业使命和目标，选择特定战略并通过特定战术活动实施这些战略的过程。
5.战略结构：指企业的战略所形成的层次。
6.战略经营单位：战略业务单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。
7.战略管理者：企业中对战略管理过程承担直接责任的管理人员。
包括:董事会,高层管理者,事业部经理,职能部门管理人员以及专职计划人员。
8.利益相关者：即是能够影响企业绩效或受企业绩效影响并对企业绩效有所取权的个体或团体。
9.战略思维：企业家在经营管理过程中，根据企业经营者所面临的各种环境及各要素情况，进行分析，综合，判断，推理然后作出战略分析与战略选择的过程。
10.战术：为实施战略而采取的行动。
11.PEST模型：指利用政治法律、经济、社会文化、技术等因素分析企业外部宏观环境的模型。
12.外部因素评价矩阵（EFE）：External Factor Evaluation 是一个进行归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面信息的矩阵。
13.5F模型：指利用现有竞争者、潜在进入者、替代品、供应商和顾客五种竞争力因素分析企业行业环境的模型。
14.退出壁垒：指企业退出某一领域所面临的困难和障碍。
15.进入壁垒：指企业进入某一领域所面临的困难与障碍以及所付出的成本代价。
16.替代品：具有相同功能和实用价值的不同种类产品。
17.战略集团：是指一个产业内执行了同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
18.有形资源：能看得见和量化的资产，主要是指企业的物资（实体）资源和财务（金融）资源，人力资源和组织资源等。
战略管理知识点整理
第十章战略控制与战略变革1、战略控制：企业战略管理者依据已有的战略目标和行动方案，对企业战略实施状况进行全面评价，发现偏差、纠正的活动。
本质是降低企业战略实施的不确定性。
2、战略变革：企业在战略实施过程中发现颠覆企业战略的行为，对企业产品、市场领域及其组合的重新组合。
涵盖企业战略目标的重新设计，是企业战略整体优化。
3、战略变革的动因：外因。
内因：企业领导者、企业生命周期、企业资源能力。
4、持续性战略变革：增强企业战略柔性（在动态环境中企业适应变化、利用变化、制造变化以创造和保持竞争优势的能力）、打造学习型企业、建立居安思危的企业文化。
第九章领导与战略1、费德勒领导权变模型：领导与被领导的关系、任务结构（任务能够清楚地得到阐明的程度和人员对之负责的程度）、职位权利（一个领导者利用来自组织的职位赋予的权力令下属遵从他的指挥的程度）。
2、经理班子组建原则：能力相互匹配原则，需要拥有4种能力：生产技术能力、管理能力、企业家资质、综合能力。
3、公司治理的内涵：通过包括正式与非正式、内部或外部的制度来协调公司和利益相关者之间的利害关系，保证公司的科学决策（目的），从而维护公司相关利益的一系列制度。
公司治理的原因：解决两权（所有权和经营权）分离导致的代理成本问题。
4、现代公司制特点：公司是法人、股份可以自由转让、有限责任制度。
5、现代公司的优势特征：（1）股权结构的分散化：高度分散的股权结构，意味着产权关系明确清晰，有利于资本市场健康运行；股份转让有利于促进资本市场的发展。
小股东无法参与公司的决策，降低了积极性，为管理层机会主义行为提供便利。
（2）两权分离：突破所有者的决策能力和经营能力的限制，实现产业资本和智力支持的结合，创造更高的价值。
6、代理问题：当授权关系所涉及的双方利益不一致、信息不对称、监督不力时，被授权方可能不一定按照授权方利益最大化的方式行事，这种授权后不尽力的行为成为代理问题。
不恰当的多元化可以分散高管的职业风险，扩大公司规模，便利高管提高报酬和声誉。
《企业战略管理》第三版课程知识点
《企业战略管理》第三版课程知识点《企业战略管理》课程知识点分为九个篇章：⼀、战略管理导论⼆、外部环境分析三、内部环境分析四、企业战略承诺与战略⽬标五、业务层战略六、公司层战略：⾏业多元化发展七、国际化战略⼋、企业战略的推进⽅式九、战略实施知识点如下：⼀战略管理导论（⼀）企业经营环境的变化推动中国企业经营环境的三⼤驱动因素，即技术进步、经济全球化和中国经济转型。
1、技术进步技术创新与技术扩散速度的加快对中国企业经营和发展产⽣了重⼤的、长期的和根本性的影响。
（1）交通与通信技术，特别是移动互联⽹技术的快速发展。
（2）基于新材料、新能源的知识与技术创新，使创新越来越明显地成为经济发展和企业增长的新动⼒。
2、经济全球化所谓经济全球化是指经济活动所涉及的货物、服务、⼈员、技术和观念逐步超越地理界限，在全球范围内⾃由流动。
在经济全球化的影响下，全球范围内的企业尤其是制造企业的竞争与合作，已经逐步形成了⼀个全球价值创造活动⽹络，⽆论是西⽅跨国企业还是发展中国家的企业，保持和提升⾃⾝在这个⽹络中的地位已经越来越成为竞争的重点。
3、中国经济转型在全⾯深化改⾰的各项改⾰措施逐步推进和落实的过程中，中国企业的经营环境，仍然具有转型经济、新兴市场和多重制度三个⽅⾯的情景特征。
4、经营环境动态化受到技术进步、经济全球化和中国经济转型三⼤驱动因素的影响，中国企业的经营环境表现出⾼度动态化的特点，即中国企业的经营环境⽐其他国家，尤其是成熟的市场经济国家的变化更快、更复杂，因此也更加难以预测。
经营环境动态化对企业的影响主要表现在竞争优势可保持性的下降。
这种影响主要通过企业外部环境变化、企业间的竞争互动和企业竞争⼒的转换发⽣作⽤。
（⼆）企业战略的内涵与定义1、企业战略的内涵著名的战略管理学者明茨伯格提出了战略的整合概念，采⽤5个在英⽂中以P开头的词语来综合界定战略，即计划（plan）、模式（pattern）、定位（position）、愿景/期望（perspective）、计谋（ploy），使⽤这⼀归纳将有助于我们深刻认识战略的内涵。
战略管理教程--重点知识点
第一章战略管理概论1．企业战略的含义与特征企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。
企业战略的特征为：（1）总体性；（2）长远性；（3）指导性；（4）现实性；（5）竞争性；（6）风险性；（7）创新性；（8）稳定性。
2．企业战略管理的内涵与特征企业战略管理是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。
企业战略管理的特征：（1）企业战略管理是一种高层次管理；（2）企业战略管理是一项整体性管理；（3）企业战略管理是一种动态性管理；（4）战略管理重在改进效能，而职能管理重在改进效率。
3．企业战略与战略管理的区别企业战略实质上是一种"谋划或方案"，而战略管理则是对企业战略的一种"管理"，具体地说就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。
明确这二者之间的关系与区别是相当重要的。
对企业界来说，有助于更好地加强战略管理；对于理论界而言，则有助于纠正目前很多人将这二者混淆的状况。
4．企业战略的层次企业战略一般分为公司战略、竞争战略和职能战略三个层次公司战略又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
竞争战略又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位（SBU）制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。
职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
第二章战略分析1．PEST的基本内容PEST主要是对政治法律因素（P--Politics）、经济环境因素（E--Economy）、社会文化因素（S--Society）和科学技术因素（T--Technology）进行分析。
2．迈克尔·波特竞争战略的五种力量模型的主要内容3．潜在进入者的含义潜在进入者是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。
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P15 表1.1P16 战略管理定义及代表人物广义：是指运用战略对整个企业进行管理安索夫狭义:是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行管理。
斯坦纳P18 战略管理的构成要素：产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用P25 战略管理层次：公司层战略管理、业务层战略管理和职能层战略管理P29企业职能层战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。
P42 战略控制三种要素：1确定评价标准（定量、定性）2实际工作成果3评价工作成绩P44 战略修订类型与手续P45 利益相关者：相关利益者、战略决策者、战略实施者P60 表2.11、说明性学派：设计、计划、定位战略的明确表达，而不是战略形成的必要工作。
①设计是计划和定位学派的基本框架。
将战略形成看成概念作用的过程；②计划：战略制定更加独立、正式，看做一个正式的过程；定位：企业对经济市场中的战略位置的选择，看成一个分析的过程。
2、描述性学派：企业家、认识、学习、权力、文化、环境战略形成的具体方面，实际制定和执行①企业家：预测的过程②认识：心理学，心理的过程③学习：战略的形成如同组织的变化和“学习”，应急的过程④权力：协商、协调的过程⑤文化：根植于组织文化，集体主义和合作，集体思维的过程。
⑥环境：组织反映过程3、综合性学派：结构学派（将战略的各个组成部分归结出了清晰的阶段和时期）P72 认识学派的工作：在人类认识科学的范围内，特别是借鉴认识心理学领域的研究成果，发现战略形成过程的含义。
P74 学习学派的关键在于它的基础是描述性的而不是说明性的，它们的提倡者总是在问一个简单而又重要的问题：战略在组织中实际上是怎样形成的，不是问它们怎样被表述的，而是问它们形成的真实过程。
（了解）P77 环境学派的“偶然性理论”，阐述了环境的独特方面与特别属性间的联系。
P83 现代企业的实质：在复杂多变的内外环境条件下，解决企业外部环境、内部条件、经营目标三者之间的动态平衡问题。
外部环境要素：政治法律环境要素、经济环境要素、技术环境要素、社会文化环境要素（P88-92了解要素内容）区别1.企业战略环境对企业的影响是全局性的而非局部性的。
构成企业战略环境的要素变化时，将对企业的整体战略产生影响，而一般环境要素变化时，企业仅需采取战术性的微调行动。
2.企业战略环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的。
战略环境的变化对企业的影响是长期的，而影响是建立在未来基础之上的。
3.企业战略环境是动态的而不是静止的。
企业战略环境本身是一个不断变化的动态体系，其中每一个构成要素都是一个变量，它们都会直接地或间接地对企业发生着新的影响。
行业结构图（重点）P108 建立战略环境要素评价模型的主要步骤方法：1列出企业的主要机会和威胁；2给出每个因素确定一个权数；重要性，相加为1 ；3按四分制给每个因素打分；4将每一因素的权数和分数相乘得到某一因素的加权分数；5将每一因素的加权分数加起来，其总和就是一个企业的总加权分数；战略环境预测方法：定量方法、定性方法定量分类及基本内容①经济模型：以若干回归等式构成的相互作用的系统为基础。
②回归分析：用几个自变量的变化解释另一个因变量的变化的统计学方法。
③趋势外推：对过去的变化趋势是否延续至将来的预测。
P120 消费者行为的分析目的在于掌控购买动机和对产品的具体要求，进而有针对性的开展市场营销活动。
1销售对象分析：性别、年龄、文化程度、职业、居住地区、生活方式等分析，掌握购买者是哪些人2购买动机分析：目的、欲求和支配思想和情绪3购买过程分析：了解消费者购买时考虑的因素。
宣传推销时应针对购买过程的各个阶段进行。
P136 企业管理组织分析的角度：1从分析职务体系入手；2从分析岗位责任制；3从分析职能管理体系的分工入手；4从分析人员素质入手；5从分析管理体制入手；6从分析组织结构入手；7从分析管理层次和管理幅度入手P143 构成企业文化一般有五个要素：企业环境、价值观、突出人物、典礼和仪式、文化网（基层的沟通方式）。
也可概括为：经营观念，高层、中层、一般职工的价值观与行为方式。
外延：经营文化、管理、教育、科技、精神、娱乐等；内涵：企业精神、文化行为、文化素质、文化外壳等方面。
P162 企业功能是对企业性质、企业在社会中的作用和地位更为具体的说明，围绕着企业是什么，将会是什么和应该是什么进行讨论。
P166 企业使命定位的内容：企业生存目的定位、企业经营哲学定位、企业形象定位企业使命与战略的关系：（重点）企业使命在整个企业战略的制定、实施和控制过程中的作用：①为企业发展指明方向：能够使企业战略发生改变；易于内部取得共识，对外树立形象；②是企业战略制定的前提：树立各项战略目标的依据；战略方案制定和选择的依据；③是企业战略的行动基础：企业资源分配的基础；通过企业目的、经营哲学、企业形象的定位明确经营方向、树立企业形象、营造企业文化，有利于企业战略的实施。
P182-183企业战略目标：战略目标是企业战略构成的基本内容，它所表明的是企业在实现其使命过程中要达到的长期结果，其时限通常在4年以上。
企业使命和功能是对企业总体任务的综合表述，一般没有具体的数量特征及时间限定；战略目标是为企业在一段时间内所需实现的各项活动进行数量评价。
P183-185好的战略目标特征：可接受性、可检验性、可实现性、可挑战性P188 企业战略目标的核心结构：市场目标、创新目标、盈利目标、社会目标。
（图4.2）P190 为树立创新目标，战略制定者一方面必须预计达到市场目标所需的各项创新，另一方面，必须对技术进步在企业的各个领域和各项活动中引起的发展做出评价。
P204 战略态势，就是在目前的战略起点上，决定企业的个战略业务单位（Strategic Business Unit）在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。
四种战略态势：稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略和混合型战略P211稳定型战略的利弊析【优点】：1 企业经营风险相对较小；2能避免因改变战略而改变资源分配的困难；3能避免因发展过快而导致的弊端；4能给企业一个较好的修整期，是企业积聚更多的能量，以便为今后的发展做好准备。
【缺点】：1稳定项战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的。
一旦企业的这一判断没有得到验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力之间的平衡，是企业陷入困境。
因此，如果环境预测有问题的话，稳定型战略也会有问题。
2细分市场存在风险；3使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化；P214 增长型战略的特征（选择题）：1比其他产品的市场份额增长快；2利润超过社会平均利润水平；3采用非价格手段与竞争者抗衡：创新、管理模式等；4鼓励企业的发展立足于创新；5不是简单的适应外部环境的变化，倾向于创造需求。
原因：要真正实现既定的发展目标，势必要有合适的外部环境。
P218 增长型战略的类型：一体化、多样化一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
三种战略：集中于单一产品或服务的增长、纵向一体化（前向一体化和后向一体化）、横向一体化（水平一体化：对于性质相同的企业或产品组成的联合体）。
有利于深化专业分工协作、提高资源的利用深度和综合利用效率。
多样化战略的利益与成本分析（重点）：1、协同效应 2、分散风险3、增强市场力量4、形成内部资本与人力资源市场的效益5、有利于企业的继续成长P279-281竞争优势的种类：1、成本和质量方面的竞争优势2、时间和专有知识方面的竞争优势3、设置防止别人进入的障碍4、实力优势：1、成本领先战略。
成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
2、差异化战略。
差异化战略是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。
3、集中一点战略。
集中一点战略是主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分阶段或某一个地区市场。
P322 与其他职能部门相比，财务部门战略的时间跨度更长，它用以帮助让人们如何利用资金来支持竞争战略和公司战略的实施。
P325公司稳定战略的投资方式 1、投资重建：重新获得市区的领导地位；2、选择性建设：投资集中于选定的领域；3、保护性投资：为保持竞争地位、技术创新以及市场增长；4、选择性投资：投资于特定的细分市场；P326投资方式与职能战略的一致性最佳：有良好的一致性；1、成长性战略：职能战略的重心在提升竞争优势方面；2、退缩战略：职能战略的重心是收缩领域、减少成本或资源的重新配置。
1、净值法.是指利用公司净资产的价值作为目标公司的价值，它是估算估算价值的基本依据。
2、市场比较法。
市场比较法是以公司的股价或目前市场上有成交公司的价值作为标准，估算目标公司的价值。
3、净现值法。
净现值法是预计目标公司未来的现金流量，再以某一种折现率将其折现为现值作为目标公司的价值。
P358企业购并的目的在于实现企业的经营目标，因此取得控制权，只是完成了购并目标的一般。
还需进行：战略、业务、制度、组织人事、企业文化整合。
P362 企业购并后应注意的问题：1、在企业战略的指导下选择目标公司；2、购并前应对目标企业进行详细审查（信息不对称）；3、合理估计自身的实力（资金）；4、购并后对目标企业进行迅速有效地整合。
P368战略联盟的动因（5个）：增强自身实力、扩大市场份额、迅速获取新的技术、进入国外市场、降低风险P401企业战略计划系统的基本特点：（重点）1、不在于规划眼前急迫的事情，而是对企业未来经营方向的规划与筹措。
更注重如何适应环境、求创新。
2、是由企业少数高层直接领导，内容不详实具体。
3、着眼于企业外部环境的改变与创造，涉及的问题是变幻莫测的市场机会；4、其设定基于内外部环境的深入了解分析；5、其是结合战略目标和战略重点的设定而确定的。
它的实施，能使企业面貌发生全面改观。
P408 企业战略计划系统的重点是指那些对实现企业战略目标具有重大关键作用、对企业来说又有发展优势或自我发展薄弱需要重点加强的方面、环节或项目。
P409 战略势是由战略条件、战略时机、战略动力构成的三位“战略场”，由于它的导引作用，促使企业在不同的条件下实施其战略转换或战略转移。
P412 组织结构适应有三个标准：①产生共同愿景；②反应企业组织的前进趋势；③具有催人奋进的精神张力战略资源的特点：1、其流动方向和流速取决于战略规划的决定；2、总量和结构具有不确定性；3、可替代程度高：由于战略实施周期长；4、无形资源的影响程度难以准确地料定。