平衡计分卡案例分析 ppt课件
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《平衡计分卡》PPT课件
2-9實施平衡計分卡的公司
• 洛克華公司(Rockwater)
– 1992年開始使用平衡計分卡。 – 1994年做為策略管理體系，並在集團內普遍使用。
• 大都會銀行(Metro Bank)
– 1993年開始實施平衡計分卡。
4. 學習與成長構面
– 組織的學習來自三方面：人、系統、組織程序。
圖七、 企業內部流程價值鏈的構面
創新
認識
設
開
顧客需求 計
發
企業流程
準備上市
創新流程
產品設計 產品開發
營運
製
行
造
銷
供應鏈
服
滿足
務 顧客需求
營運流程
製造 行銷 售後服務
2-3連結數個計分卡量度為一個策略
• 法國的企業設計和使用「儀表板」(Tableau de Bord)已經 有20年的歷史。
解決組織空有策略，卻 無法有效地落實或執行 策略之課題。
解決當組織對BSC有認 識，但困於不知該如何 透過BSC來表現組織之 策略方向；同時不知如 何結合BSC與智慧資本 等課題。
解決組織不知綜效從何 而來、及不知如何獲致 綜效之效益等課題。
相關書籍 平衡計分卡 策略核心組 織 策略地圖
策略校準
1、資訊時代的衡量與管理
平衡計分卡
表一：BSC之發展脈絡表
BSC之發展 第一期：
階段
策略績效
管理期
第二期： 策略落實 期
第三期： 策略深化 期
第四期： 策略綜效 期
對應書名
第一本書： 第二本書： 第三本書： 第四本書：
平衡計分 策略核心 策略地圖 策略校準
卡
組織
•「4」指「四大構面」 •BSC「4、7、4」特質 •「7」指「七大要素」 •「4」指「四大系統」
《平衡计分卡》课件
总结和展望
平衡计分卡的优势： 未来发展趋势：
1. 提供整体视角和绩效衡量。 2. 集中注意力于关键领域和目标。 3. 促进战略执行和绩效提升。
1. 数字化和智能化的应用。 2. 基于数据分析的决策支持。 3. 灵活性和敏捷性的要求。
内部流程视角
流程优化
通过流程审查和改进，提高组织内部流程的效率和质量，从而提升绩效和客户满意度。
自动化和数字化
采用自动化和数字化技术，优化内部流程的执行和管理，减少人为错误和时间浪费。
协同合作
促进跨部门和跨团队的协同合作，增强信息共享和沟通，以提高工作效率和协调性。
学习与成长视角
学习机会提供
为员工提供学习机会，如培训课 程、研讨会和工作坊，以促进个 人和组织的不断成长。
3 报告和反馈
准备准确和清晰的KPI报告，并向相关利益相关方提供及时的绩效反馈和建议。
案例分析
1
公司A
通过平衡计分卡的应用，公司A成功优化了内部流程，提升了客户满意度，并实 现了财务目标。
2
公司B
公司B在应用平衡计分卡时遇到了挑战，通过持续改进和调整策略，最终成功实 现了业务转型。
3
公司C
公司C在制定和执行业务战略时充分发挥了平衡计分卡的作用，取得了持续增长 和市场领先地位。
《平衡计分卡》PPT课件
欢迎来到《平衡计分卡》PPT课件！本课程将为您介绍如何运用平衡计分卡 来制定业务战略，优化财务状况，改进内部流程，并促进组织的学习与成长。
业务战略视角
1
目标设定
确定组织的长期目标，并与之相匹配的短期目标，以确保战略的顺利实施。
2
目标衡量
制定关键绩效指标(KPIs)，以衡量业务战略的实施效果和组织的绩效表现。
平衡计分卡(PPT 40张)
四、平衡记分卡的产生
1、 现代企业面临的新情况 * 加强与客户的联系：供应商、顾客 * 提高新产品开发技能与新工艺开发 * 提高雇员的技能 10
四、平衡记分卡的产生
2. 平衡计分卡的产生 • 1990 年， Kaplan 教授对 12 家公司进 行研究，从公司计分卡得到启发 （财务、交货、开发） • 对计分卡进行充实，成为平衡计分 卡 11
五、平衡记分卡的内容
研究课题：财务指标的有效性，哪 一指标更能体现企业的价值，它们 的应用背景是什么？ 营业利润、ROI、RI、收入增长率、 现金流量 14
五、平衡记分卡的内容
2、客户指标 （1） 为了实现我们的战略目标应向 客户展现什么？ （2）顾客指标是企业财务指标的前 提条件，也是市场的重要因素（产 品、客户、竞争对手） 15
平衡计分卡
一、背景
1、传统经济时代的特征： 侧重于有形资产的使用与管理（实物资 产的新技术，财务资产的运作） 以财务控制系统为管理手段 以财务指标为主的业绩计量系统 1
一、背景
2、 信息化经济特征： 侧重于无形资产的使用与管理 以多元化控制系统为管理手段 财务与非财务指标并重的业绩计量系统 2
一、背景
五、平衡记分卡的内容
（3）划分市场，确定目标客户 （4）计量指标：客户满意度、客户 保持率、客户增长率、客户盈利率、 目标市场占有率 （5）影响计量指标的三大要素： * 品质（产品的独特性、功能性、质 量、价格、时间） 16
五、平衡记分卡的内容
* 企业形象（商标、牌号等） * 合作关系（一切从客户的要求出发， 与客户建立良好的合作关系，包括 方便客户、讲求信誉、快速反应 第一要素是为了争取客户 第二要素是为了满足客户 第三要素是为了留住客户 17
第三章 平衡记分卡 《绩效管理》PPT课件
• 第二，目标应该是长期和短期并存的，可量化和可测量；而且，在制定目标时还必须说明实现目 标的步骤。 • 第三，预期的结果必须在员工的控制之中，因为我们先前曾提及可能会有标准被污染的情况。 • 第四，目标必须在每一个层次上保持一致。 • 第五，上级和员工必须留出特定的时间来对目标进行回顾和评估。
3.2.4 战略的具体实施、反馈和中期调整、修 正
户、服务客户、满足客户，因此，从客户维度来看，提供高性价比的产品与增值服务、强化质量优势 和完善客户关系管理方面就显得尤为重要。 • 第三，内部流程维度。要实现财务效益，吸引和保持顾客，企业最终还必须“修炼内功”，必须依靠 内部的程序、决策和行为。 • 第四，学习与成长维度。平衡计分卡所强调的投资重点是未来的投资项目，诸如新产品和新设备的研 究和开发，而不是传统的投资领域。
3.1.2 平衡计分卡的基本结构
• 2）从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度观察企业 • 第一，财务维度。其目标是解决“我们怎样满足企业的所有者？”这一类问题。企业必须将营利作为
企业经营的直接目的。 • 第二，客户维度。企业要实现最终财务目标，首先要关注客户面，要尽可能地运用各项战略来了解客
• 企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异，所以制定企业的发展战略应注意企 业所处的发展阶段，根据发展阶段确定发展战略。通常，成长期企业的战略，主要是通过开发产品或 服务来赢得市场和客户，构建起企业发展所需的各方面资源，以期获得长期的回报；维护期企业的战 略，主要是提高生产能力，保持或增加市场份额，获得丰厚的利润；成熟期企业的战略，主要是收获 前两个阶段中投资所产生的利润。
• 战略目标分解要求将战略与部门、个人的目标挂钩。在战略分解过程中，要求在保证企业目标实 现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识，从而形成上下一致、左右协调的绩效考 核目标。目标分解过程是员工和上级协商制定考核目标，然后以这些目标作为绩效考核的基础这样一 个循环往复的过程，这个循环过程从设定共同的企业战略目标开始，经过循环最终再回到起点。通常， 员工制定目标后应与上级进行讨论、回顾和修改，并最终使双方都满意。员工在设定目标的同时，还 必须制定完成目标的详细步骤。在期间考核时，由于目标数据已经可以取得，因此可以评定员工完成 目标的程度。在此期间，当取得新的数据或其他方面数据时，可以修正目标。在一个评估期间结束时， 员工用他所能得到的实际数据对其所完成的工作做自我评估。“面谈”即上级和员工一起对员工自我 评估进行检验。最后一个步骤是回顾员工工作与企业工作之间的联系。
3.2.4 战略的具体实施、反馈和中期调整、修 正
户、服务客户、满足客户，因此，从客户维度来看，提供高性价比的产品与增值服务、强化质量优势 和完善客户关系管理方面就显得尤为重要。 • 第三，内部流程维度。要实现财务效益，吸引和保持顾客，企业最终还必须“修炼内功”，必须依靠 内部的程序、决策和行为。 • 第四，学习与成长维度。平衡计分卡所强调的投资重点是未来的投资项目，诸如新产品和新设备的研 究和开发，而不是传统的投资领域。
3.1.2 平衡计分卡的基本结构
• 2）从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度观察企业 • 第一，财务维度。其目标是解决“我们怎样满足企业的所有者？”这一类问题。企业必须将营利作为
企业经营的直接目的。 • 第二，客户维度。企业要实现最终财务目标，首先要关注客户面，要尽可能地运用各项战略来了解客
• 企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异，所以制定企业的发展战略应注意企 业所处的发展阶段，根据发展阶段确定发展战略。通常，成长期企业的战略，主要是通过开发产品或 服务来赢得市场和客户，构建起企业发展所需的各方面资源，以期获得长期的回报；维护期企业的战 略，主要是提高生产能力，保持或增加市场份额，获得丰厚的利润；成熟期企业的战略，主要是收获 前两个阶段中投资所产生的利润。
• 战略目标分解要求将战略与部门、个人的目标挂钩。在战略分解过程中，要求在保证企业目标实 现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识，从而形成上下一致、左右协调的绩效考 核目标。目标分解过程是员工和上级协商制定考核目标，然后以这些目标作为绩效考核的基础这样一 个循环往复的过程，这个循环过程从设定共同的企业战略目标开始，经过循环最终再回到起点。通常， 员工制定目标后应与上级进行讨论、回顾和修改，并最终使双方都满意。员工在设定目标的同时，还 必须制定完成目标的详细步骤。在期间考核时，由于目标数据已经可以取得，因此可以评定员工完成 目标的程度。在此期间，当取得新的数据或其他方面数据时，可以修正目标。在一个评估期间结束时， 员工用他所能得到的实际数据对其所完成的工作做自我评估。“面谈”即上级和员工一起对员工自我 评估进行检验。最后一个步骤是回顾员工工作与企业工作之间的联系。
[课件]平衡计分卡的案例分析PPT
![[课件]平衡计分卡的案例分析PPT](https://img.taocdn.com/s3/m/0fd0a3fa7f1922791688e8ea.png)
(3)建立具有自身特色的平衡计分卡 不同的企业面临着不同的竞争环境，需要制定不同的竞争战略，进而设 定不同的战略目标。其客户和市场份额也不同，技术水平也不尽相同， 而这些因素会对实施平衡计分卡起着决定性的作用，也就是说不同企业 的平衡计分卡的四个维度的目标及其评价指标应当是不相同的。另外不 同企业的绩效指标之间的相关性也不同，不同企业各指标之间的驱动关 系也不同，即使是相同的绩效指标也会因不同的产业而导致作用不同。 因此，每个企业在构建平衡计分卡绩效评价系统时都要结合自己的实际 情况确定关键成功因素和关键业绩指标。只有将平衡计分卡的原理与企 业的具体情况相结合才能充分发挥平衡计分卡的功效，如果盲目地照抄 照搬其他企业的模式，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影 响到对企业业绩的正确评价。因此不能简单地模仿其他公司已经开发完 成的平衡计分卡。 (4)科学制定分解平衡计分卡各个维度的指标 平衡计分卡的指标数量要合理，设置的指标数量少就无法较为全面的评 价公司绩效，造成绩效评价漏洞，在分析评价结果查找原因时遇到困难 ，无法充分发挥平衡计分卡的作用，可能导致平衡计分卡无法继续实施 下去；选取的指标数量太多，必然有一些指标对公司绩效的提高作用微 乎其微，取得指标的具体数据需要大量的人力，物力，加大公司人力成 本、物资成本，使公司实施平衡计分卡负担过重，反而对公司的绩效有 不利影响。
③内部业务流程维度关键成功因素的提取及指标的确定
公司创新的关键成功因素在于不断地进行技术创新，衡量 指标为开发费用与营业利润比率，该指标值越小，说明公 司的技术创新能力越强。公司加强营运管理在于缩短开发 周期，产品快速进入市场，衡量指标为开发周期。公司内 部业务流程的另一个目标是产品质量，关键成功因素是合 理的检验，提高产品质量，衡量指标为退货率。如图所示 。
平衡计分卡分析PPT(14张)
目标努力？
3
你需要一套系统的方法
• 明确目标 • 分解目标 • 制定行动方案 • 定期衡量目标完成情况 • 定期通报目标完成情况
还有最重要的 • 目标完成情况与员工薪酬挂钩
4
平衡计分卡为此提供了一个很好的框架和工具
如何满足顾客 的要求？
客户维度
如何满足股东的 要求？
财务维度
公司 愿景和战略
我们要在哪些方 面练好“内功” ？
■ 员工调查满意度 ■ 个人平衡计分卡 ■ 技能达标评分 ■ 信息的可获得性
10
平衡计分卡理论发展阶段五：组织协同
如何才能使6000个员工的所思所 想与公司战略协同一致？如何才能 使他们的所作所为对公司业务提供 支持？平衡计分卡已经成为我们公 司的汇报、计划和预算过程中的重 要沟通工具。它使我们从一家官僚 、独裁、只有上对下沟通、条块分 割严重的公司转变为一家精简、全 员参与、双向式沟通、员工跨部门 合作的公司。
9
平衡计分卡理论发展阶段四：战略地图
维度
财务
客户 内部
战略主题
利润、成长
战略目标
F1 提高资本回报率 F2 提高资产利用率 F3 提高盈利水平 F4 成本方面做到行业领先 F5 收入与利润双增长
客户满意 经销商双赢关系
C1 使目标客户满意 C2 与经销商建立双赢关系
开发新产品 增加网点
I1 创新的产品与服务 I2 一流的运营管理水平 I3 改进库存管理 I4 改进成本管理 I5 按时交货，准确发货 I6 增加营业网点
• 财务
财务 (短期)
过去
• 流程 • 客户 • 发展
将来
客户 (外部)
流程 (内部)
发展 (长期)
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3
你需要一套系统的方法
• 明确目标 • 分解目标 • 制定行动方案 • 定期衡量目标完成情况 • 定期通报目标完成情况
还有最重要的 • 目标完成情况与员工薪酬挂钩
4
平衡计分卡为此提供了一个很好的框架和工具
如何满足顾客 的要求？
客户维度
如何满足股东的 要求？
财务维度
公司 愿景和战略
我们要在哪些方 面练好“内功” ？
■ 员工调查满意度 ■ 个人平衡计分卡 ■ 技能达标评分 ■ 信息的可获得性
10
平衡计分卡理论发展阶段五：组织协同
如何才能使6000个员工的所思所 想与公司战略协同一致？如何才能 使他们的所作所为对公司业务提供 支持？平衡计分卡已经成为我们公 司的汇报、计划和预算过程中的重 要沟通工具。它使我们从一家官僚 、独裁、只有上对下沟通、条块分 割严重的公司转变为一家精简、全 员参与、双向式沟通、员工跨部门 合作的公司。
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平衡计分卡理论发展阶段四：战略地图
维度
财务
客户 内部
战略主题
利润、成长
战略目标
F1 提高资本回报率 F2 提高资产利用率 F3 提高盈利水平 F4 成本方面做到行业领先 F5 收入与利润双增长
客户满意 经销商双赢关系
C1 使目标客户满意 C2 与经销商建立双赢关系
开发新产品 增加网点
I1 创新的产品与服务 I2 一流的运营管理水平 I3 改进库存管理 I4 改进成本管理 I5 按时交货，准确发货 I6 增加营业网点
• 财务
财务 (短期)
过去
• 流程 • 客户 • 发展
将来
客户 (外部)
流程 (内部)
发展 (长期)
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平衡计分卡PPT课件
也激发了员工的创新和协作精神。
案例三：某医疗机构
要点一
总结词
某医疗机构通过实施平衡计分卡，提高了医疗服务质量、 患者满意度和员工的工作效率。
要点二
详细描述
为了提高医疗服务质量、患者满意度和员工的工作效率， 某医疗机构决定引入平衡计分卡。通过制定与战略目标相 一致的业绩指标，该机构对医疗流程进行了优化，加强了 内部沟通和协作。实施后，医疗服务质量得到了显著提升 ，患者满意度也大幅提高。同时，员工的工作效率和工作 积极性也得到了激发，整体运营效率得到了提升。
03
如何制定平衡计分卡
设定目标与指标
01
02
03
目标明确
确保每个目标都是清晰、 可衡量和具有挑战性的， 能够反映组织的战略意图。
指标选择
根据目标选择关键绩效指 标（KPI），确保这些指 标能够全面反映组织的业 绩。
权重分配
根据各指标对组织目标的 影响程度，为它们分配合 理的权重，以突出重点。
制定行动计划
平衡计分卡ppt课件
目录
• 引言 • 平衡计分卡的四个维度 • 如何制定平衡计分卡 • 平衡计分卡实施过程中的挑战与解决方案 • 平衡计分卡实施的成功计分卡是一种战略管理工具，通过将企业战略目标转化 为可操作的具体目标，帮助企业实现长期和短期绩效的平衡 、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平衡。
THANK YOU
它通常包括四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习和 成长，这四个维度相互关联，形成一个完整的绩效评估体系 。
平衡计分卡的重要性
平衡计分卡有助于企业将战略目标转 化为具体的行动计划，提高执行力和 绩效。
通过平衡计分卡，企业可以更好地进 行战略规划和决策，实现可持续发展。
案例三：某医疗机构
要点一
总结词
某医疗机构通过实施平衡计分卡，提高了医疗服务质量、 患者满意度和员工的工作效率。
要点二
详细描述
为了提高医疗服务质量、患者满意度和员工的工作效率， 某医疗机构决定引入平衡计分卡。通过制定与战略目标相 一致的业绩指标，该机构对医疗流程进行了优化，加强了 内部沟通和协作。实施后，医疗服务质量得到了显著提升 ，患者满意度也大幅提高。同时，员工的工作效率和工作 积极性也得到了激发，整体运营效率得到了提升。
03
如何制定平衡计分卡
设定目标与指标
01
02
03
目标明确
确保每个目标都是清晰、 可衡量和具有挑战性的， 能够反映组织的战略意图。
指标选择
根据目标选择关键绩效指 标（KPI），确保这些指 标能够全面反映组织的业 绩。
权重分配
根据各指标对组织目标的 影响程度，为它们分配合 理的权重，以突出重点。
制定行动计划
平衡计分卡ppt课件
目录
• 引言 • 平衡计分卡的四个维度 • 如何制定平衡计分卡 • 平衡计分卡实施过程中的挑战与解决方案 • 平衡计分卡实施的成功计分卡是一种战略管理工具，通过将企业战略目标转化 为可操作的具体目标，帮助企业实现长期和短期绩效的平衡 、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平衡。
THANK YOU
它通常包括四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习和 成长，这四个维度相互关联，形成一个完整的绩效评估体系 。
平衡计分卡的重要性
平衡计分卡有助于企业将战略目标转 化为具体的行动计划，提高执行力和 绩效。
通过平衡计分卡，企业可以更好地进 行战略规划和决策，实现可持续发展。
《平衡计分卡》PPT课件_OK
2021/9/3
BACK
Your company slo1g5an
3.指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、 明确。
平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评 价指标，按照Kap－klan的说法，合适的指标数目是20-25个。其中，财务 角度5个，客户角度5个，内部流程角度8-10个，学习与成长角度5个。如 果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应 该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导 致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。
（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； （5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； （6）实现组织长远发展； （7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
BACK2021/Fra bibliotek/3Your company slog8an
平衡计分卡的优缺点
平衡计分卡的缺点：
1.实施难度大；
2.指标体系的建立较困难；
佐佳国际咨询集团认为:第三代平衡计分卡体系
“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在于,他
们能够系统地描述、衡量和管理战略。
BACK
2021/9/3
Your company slog6an
平衡计分卡+战略地图+战略中心组织 时期
卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键 原则：
（1）将战略转变为业务术语； （2）使组织与战略一致； （3）使战略成为每个人的日常工作； （4）使战略成为连续的过程； （5）通过果断、有效的领导方式动员变革……
平衡计分卡
BSC
2021/9/3
1
目录
相关主题
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在绩效指标完成统计中，部分指标可以从职能部门直接取得，但本案中需要 各单位自己从职能部去分别咨询，自己统计后再由发展规划部去核实，增加了各 单位的工作量，也容易导致出错。而每个部门每个季度需要完成十几页的绩效报 告，让各单位和考核部门都没有办法认真地来统计和核实具体信息。
ppt课‹ 件
18
‹#›#
Part 321
ppt课‹ 件
15
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Part 321
3、各单位领导整体不够重视。
3.3 领导重视不够
各单位领导在指标设计时，觉得是推进办的事情；在培训和画地图的过 程中，参加培训的人不参加画图，未参加培训的年轻人画战略地图，导致画 的战略地图和制订指标完全脱离实际。当然导致结果无法执行。
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16
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ppt课‹ 件
9
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Part 21
2.2 全面理念
ppt课‹ 件
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Part 21
2.3 平衡理念
平衡理念内容
财务指标和非财务指标的平衡
定性指标和定量指标的平衡
企业的长期目标和短期目标的平衡
企业组织内部群体和外部群体的平衡
结果性指标和动因性指标之间的平衡
领先指标和滞后指标的平衡
ppt课‹ 件
单一
力不强
场，但从承接量来看已略显饱和
设备和工程总承包业务市场有很大潜力，但 需要较多资金垫资支持来扩大业务规模
航空和非航空市场 商业运作模式单一
发展极不均衡
等问题
公司需要在整体经营规模、品牌建设和人才
引进等多方面迅速建立资本保障
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Part 12
1.4 公司绩效考核的制定
公司绩效考核体系实施计划表（ISBC的推广）
2 由四家航空企业整合而成的国内大型综合
勘察设计甲级企业
3 拥有一整套从咨询、规划、设计到建设、投产、运
行、评估的完整的发展体系
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Part 12
1.2 公司架构
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Part 12
1.3 公司发展面临的问题
面临的问题
公司自身问题
市场问题
活业务范围和结构 多元化行业服务能 咨询。
3.6 考核频繁
每季度考核一次，容易让各单位出现很多的短期行为，并让各单位和职能单 位日常工作量太大，带来逆反心理。
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优化方案制定
Part
4
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Part 421
4.1 领导职工的重视
1、各单位领导和员工必须要对平衡计分卡真正重视起来，参加指导会议并 指导实施画战略地图。要理解平衡计分卡的关注事项是最有效接近完成公 司的战略目标，也是本单位和全体员工的目标，对全员都有利。
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Part 421
4.5 降低考核频次
5、调整考核频次，按年度进行考核，避免大量的日常工作和过多的短期行为。
ppt课‹ 件
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汇报完毕 恳请各位专家批评指正！
ppt课件
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平衡积分卡案例分析
ppt课件
MBA1604班第六小组 2017.3 1
P目ar录t 21
1
案例背景介绍
2
平衡积分卡基本概念
3
决策失败要因分析
4
优化方案制定
ppt课‹ 件
2
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案例背景介绍
Part
1
ppt课件
3
Part 12
1.1 公司概况
1 成立于2009年，隶属于中国航空工业集团公司
中国航空规划建 设发展有限公司
ppt课‹ 件
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Part 421
4.2 把握重点制定策略
第三层：从公司整体战略和面向未来把关评估目标设计的科学性、可 行性和可操作性。
第二层：针对性地制订出本单位精简的目标和平衡计分卡计分 要素。
第一层：根据公司战略目标分解得出本单位的奋斗 目标，围绕四个维度，找出影响组织绩效的核心关 键因素。
11
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Part 21
2.4 面向未来理念
引
长期目标
导
和短期指
标的平衡
作
用
滞后指标 和前置指 标的平衡
ppt课‹ 件
12
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决策失败要因分析
Part
3
ppt课件
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Part 321
3.1 策略实施时机不当
1、公司当时平衡计分卡的时机并不恰当。
2009年1月实施整 合成立中航规划建
设发展公司
ppt课‹ 件
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Part 421
4.3 绩效数据的真实性和统一性
3、考核时，要尽量由公司统一去获取各单位完成的绩效数据，减少单位自 行去获取数据并提供证明，这样数据真实性会大打折扣，并且加大工作量， 效率严重下降。
ppt课‹ 件
23
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Part 421
4.4 绩效考核人性化
4、增加主观评价分值，比如让部门之间、领导、员工、服务对象互评打分 ，以更好体现平衡理念；
2009年7月下达了《关 于全面推进平衡计分卡
实施工作的通知》
下属公司在 2009 年 12 月底前要构建以平 衡计分卡(BSC)为基
础的绩效考核体系
2010年正式运用到 考核实际工作中去
ppt课‹ 件
7
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平衡积分卡基本概念
Part
2
ppt课件
8
Part 21
全面
2.1 核心思想
核心思想
平衡 面向未来
2009年10月规 划建设公司实 施“3+2”的
组织调整
2010年3月又 实施“8+2” 的组织调整
ppt课‹ 件
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Part 321
2、策略实施观念不对。
3.2 策略实施观念不对
平衡计分卡是战略管理工具，是将企业战略分解到公司财务、顾客、内 部业务流程、学习和成长等环节的战略连接，将战略分解到实际的执行层面 。但该公司的的指标设计完全是根据凭主观想象出来的又没有加以筛选，导 致实际结果就偏离了战略目标。
Part 321
3.4 绩效指标繁杂
4、绩效指标过于繁杂，目标设置没有把握关键。
2 每个部门分项考核至少30-40项 ，没有把握关键。
1
考核指标过多，到 2012年的指标已经 增至100项。
3
后期的绩效指标统计工作 量大和难以核实。
ppt课‹ 件
17
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Part 321
3.5 绩效设计复杂
5、绩效设计复杂，完成指标统计和核实工作量过大，影响项目的正常实施。