公司能力素质模型管理手册
能力素质模型(知识技能职业素养)
能力素质模型
目录：
1、知识：主要包括三方面的知识：
①基本知识（按学历分高中、中技、中专、大专、本科、硕士、博士）；
②公司知识(包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、理念价值观等)、组织结构、基本规章制度和流程等）；
③专业知识（包括战略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、法律知识、计算机及信息系统知识、外语知识、汉语言知识）；
2、技能：技能指运用资源解决问题的某一方面能力.技能至少包括以下六个方面：计划、领导、沟通、创新、理解、决策；
3、职业素养：职业素养指工作态度，是员工对公司企业文化的认知与认同.一个优秀的员工,职业素养至少包括以下六个方面：团队精神、责任感、服务意识、进取心、廉洁、诚信、忠诚度。
一、知识
1、基本知识
3、包括战略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、法律知识、计算机及信息系统知识、外语
知识、汉语言知识。
二、能力素质模型(技能)
技能指运用资源解决问题的某一方面能力.技能至少包括以下六个方面:计划、领导、沟通、创新、理解、决策。
三、能力素质模型(职业素养）
职业素养指工作态度，是员工对公司企业文化的认知与认同。
一个优秀的员工，职业素养至少包括以下六个方面：团队精神、责任感、服务意识、进取心、廉洁、诚信、忠诚度.
某公司能力素质模型手册
某公司能力素质模型手册
某公司能力素质模型手册
第一章：引言
1.1 目的和范围
本手册旨在为某公司的员工提供能力素质模型的框架和参考指南，以便员工能够了解和衡量自己在担任职务时需要具备的能力和素质。
1.2 公司背景
某公司是一家领先的技术公司，致力于为客户提供最优质的产品和服务。公司注重员工的能力和素质发展，并鼓励员工积极参与培训和提升自己的技能和知识。
第二章：公司核心价值观
2.1 专业性
2.2 创新
2.3 合作
2.4 奉献
第三章：能力素质模型的框架
3.1 通用能力
3.1.1 沟通能力
3.1.2 团队合作能力
3.1.3 解决问题能力
3.1.4 分析能力
3.1.5 创新能力
3.1.6 学习能力
3.1.7 适应能力
3.1.8 时间管理能力
3.2 领导能力
3.2.1 战略思维能力
3.2.2 目标设定与管理能力
3.2.3 压力管理能力
3.2.4 决策能力
3.2.5 团队建设能力
3.2.6 人员激励能力
3.2.7 变革管理能力
3.3 专业技能
3.3.1 技术能力（具体列出技术领域相关的能力）3.3.2 专业知识
3.4 领导力
3.4.1 愿景创造力
3.4.2 执行力
3.4.3 影响力
3.4.4 发展他人能力
3.4.5 资源管理能力
3.5 商业意识
3.5.1 渠道和市场洞察力
3.5.2 销售能力
3.5.3 公司财务知识
3.5.4 业务分析能力
3.5.5 客户关系管理能力
第四章：能力素质模型的评估和发展
4.1 能力评估工具
4.1.1 面试评估表
4.1.2 能力测试
4.1.3 绩效评估
4.1.4 培训反馈
4.2 能力发展计划
管理者关键胜任能力素质模型手册
管理者要点胜任能力素质模型手册一、管理者要点胜任能力素质模型全貌：
高层模型中层模型基层模型
(8 项素质）(8 项素质）(6 项素质）
战略导向
影响感化
兼备规划兼备规划
管理人员素质模型执行推动执行推动
（ 10 项素质）团队建设团队建设团队建设
组织认可组织认可组织认可
全局看法全局看法全局看法
清廉奉公清廉奉公清廉奉公
组织协调组织协调
监察控制监察控制
仔细仔细、敬业负责、求真求实、正直诚信全员素质模型
坦诚交流、团结协作、谦逊勤学、励志进步（ 12 项素质）
问题意识、创新改良、高效执行、坚韧执着
二、管理者要点胜任能力素质指标（KCI ）描绘：
指标名称 1：战略导向
指标定义：深入理解并认可吉利公司的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导详细的决策与行动，保证各项经营管理活动与公司整体发展战略相一致。
指标理解：
·它表现为理解公司战略、认可公司战略、落实与推动公司战略、关注公司将来发展的意识和行
为；·（高层）它不单重申要充足理解、认可，鼎力推动、落实公司战略，更重申在自己分管的专业领域
踊跃为公司的将来发展献计献策，参加公司战略制定。
行为等级行为等级要点词及典型行为示例
4级
（高层）3级
2级
1级思虑与参加战略
剖析行业发展方向及外面环境变化对公司的影响，对公司战略调整提出专业性、建设性
的建议和建议
不断思虑和评估既定战略能否适应内外面环境（政策、市场、技术等）变化，并踊跃采
纳行动防止或减少风险
敏锐辨别自己分管领域的政策、制度、流程能否能有效支撑公司战略，并合时做出相应
调整
落实与推动战略
联合公司战略对自己分管领域的前瞻性要求，制定本事域的工作要点和发展规划
公司管理手册内容范本
公司管理手册内容范本第一章：公司概述
1.1 公司背景
公司名称：[公司名称]
公司成立年份：[成立年份]
公司使命：[公司使命]
公司愿景：[公司愿景]
1.2 公司组织结构
公司组织结构图
第二章：员工入职流程
2.1 招聘流程
2.1.1 职位发布及招聘渠道选择
2.1.2 简历筛选与初试
2.1.3 面试流程
2.1.4 候选人评估与背景调查
2.1.5 录用决策
2.1.6 面谈与薪酬谈判
2.1.7 入职准备
2.2 入职流程
2.2.1 入职材料准备
2.2.2 入职培训计划
2.2.3 公司介绍与部门介绍 2.2.4 分配工作及任务安排 2.2.5 入职手续办理
2.2.6 入职体验反馈
第三章：员工行为准则
3.1 公司价值观
公司重视的价值观及解释 3.2 遵守法律与规章
3.2.1 法律意识培养
3.2.2 知识产权保护
3.2.3 待遇平等与反歧视 3.2.4 环境保护与资源节约 3.3 职业道德与操守
3.3.1 保守商业机密
3.3.2 公开透明与廉洁行为 3.3.3 与同事沟通相处
3.3.4 严禁酒驾和吸毒行为 3.4 工作时间与出勤规定
3.4.1 工作时间安排
3.4.2 出勤迟到早退处理第四章：绩效管理
4.1 绩效考核体系
4.1.1 目标设定与计划
4.1.2 绩效评估方法
4.1.3 绩效面谈与反馈
4.2 奖惩机制
4.2.1 奖励制度与激励措施 4.2.2 处罚方式与措施
第五章：培训与发展
5.1 培训需求分析
5.1.1 按岗位需求调研
5.1.2 制定培训计划
5.2 培训方式与手段
5.2.1 内部培训
5.2.2 外部培训
XH素质模型手册
关键负向行为展现 -
* 理不清工作任务重心和目标。 * 只是照章办事，没有责任意识。 * 常抱有畏难、消极情绪，认为困难、阻力太多，难以达成。 * 强调职责清晰划分后才能执行，不愿意主动推动。 * 完成任务时片面追求时间、成本质量中的某方面。 * 只考虑把事情做完，没有关注把事情做好。 * 做事虎头蛇尾，只考虑完成当前的目标，不能善始善终。 * 完不成任务和目标找借口，强调非自我原因，不能从自身找问题和差距。
* 快速响应：根据客户真实需求，迅速调整工作思路和方法，以最高效率、较低成本达到甚 至超出客户期望值。
* 互愈互赢：积极维护客户关系，挖掘客户潜在需求，将客户满意度作为衡量个人工作价值 的前提，与客户实现长期信任共赢。
补充行为：
* 准确把握公司及部门产品和服务的特点。 * 基于对客户的理解，与客户探讨可能存在的隐性需求。 * 总结与客户接触中遇到的问题，提出优化产品的方法或建议。 * 对客户的咨询、要求不能解决时，及时寻求相关人员的支援。 * 发现并提前告知客户面临的风险，并采取相应的措施。 * 理解客户的需求是动态的，及时调整跟上这一变化。
* 在坚持原则的前提下，懂得并愿意妥协。 * 及时分享内部的重要信息（对合作有积极贡献）。 * 鼓励其他伙伴提供建设性建议。 * 以平和的心态看待自己在合作中的角色安排（领导者或支持者）。 * 在合作过程中对阶段性成果表示赞许，庆祝共同的胜利。 * 及时向合作伙伴提供有建设性的反馈（以积极的形式反馈负面意见）
岗位胜任力模型资料
（略）
第一章 胜任素质模型概述
第二章 公司员工胜任素质模型
1．公司员工胜任素质模型介绍
基于对某化工企业的企业愿景、价值观、使命以及战略目标的分析，从中归纳出某化工企业对员 工在品质、能力及知识三方面的要求，从而确定某化工企业的胜任素质模型。
愿景 价值观 使命
成为世界级尼龙及中间体制造商
2. 能够在沟通中有效地运用手势、眼神等肢体语言来辅助自己要表达的意思；
应变能力
定义：能够适应不断变化的环境，并能够通过个人的努力按照既定目标完成工作。
级别
行为表现
1. 意识到客观环境的变化，对于这些变化有所准备。面对变化较为冷静，没有表现出明显的
不适应；
2. 针对环境的变化对自己的工作程序或方法进行必要的调整，保证按既定的标准完成分派的
初级
工作；
3. 认识到在调整过程中出现的障碍，并能通过向上级或有关方面求助来克服这些障碍。
知识，同时能对其他同事或下属进行简单教育和管理；
高级为胜任素质的高级要求，一般要求员工精通某一方面的知识、流程或是工具的使用，同时能
行使较为复杂的管理职能；
专家级为胜任素质的最高级要求，一般要求员工能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略
性的建议或做出调整，同时能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。
能力素质模型
目录
能力素质模型概述 能力素质模型在人力资源管理中的应用 某某中央平台能力素质模型库
- 核心能力 - 通用能力 - 专业能力
某某中央平台各岗位能力素质要求
18
/ 供讨论 /
某某中央平台核心能力基于企业远景、使命及价值观
远景及使命
愿景:提供多元化、增 值服务的世界一流网 上旅行服务、管理者
23
某某中央平台核心能力－求真务实
求真务实 求真：
– 以认真负责、实事求是的态度，科学严谨的方法，掌握实际情况及内在本质原因；计划、决 策和行动都从实际出发，并尊重客观规律
务实： – 说实话、办实事、求实效、解决实际问题；不浮夸、不隐瞒、不做表面工作
24
某某中央平台核心能力－正直诚信
正直诚信 诚实可信：
素质模型位基础
工能力差距分析确定
15
同时，能力素质模型可以用来确定同一级别中不同员工的具 体基本薪酬
基本工资
同一职位群中工 资级等主要由能 力评估进行确定
岗位评估分值
16
并作为晋升中员工是否满足下一个职位要求能力的评价基础
销售管理 价格管理 供应商管理 配额管理
交易结算
质量保证
客户导向 4 3 2 1 0
岗位设计
人员招聘
绩效评估
职业生涯设计
能力素质模型
能力素质模型合集
一、知识部分
级别定义
一级初中及以下
二级高中及中技三级大专
四级本科
五级硕士研究生及博士
级别定义
一级初入公司，仅了解员工手册与职位相关内容。二级了解公司发展历史、相关产品知识，熟悉本岗位相关管理制度、流程。
三级了解行业状况，全面了解公司的历史、现状、未来发展方向目标、全部产品知识以及相关管理制度、流程。
四级熟悉行业状况，熟悉公司整体运作流程、制度，了解公司整体战略规划以及战略步骤。
五级洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步骤，对公司整体运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证战略目标实现。
级别定义
一级了解工作标准，并能按照工作标准完成工作。
二级了解公司一般的行政管理的内容框架和一般流程、相关制度，主动完成工作，并对工作有所改进。
三级掌握公司行政管理的内容框架、工作流程、相关制度及方法，对本岗位的流程及制度熟练掌握，并能提出合理化建议，持续改进与提高。
四级掌握公司行政管理的内容框架、工作流程、相关制度及方法，并熟练掌握本岗位的流
程及制度，发现问题并能提出分析与建议，改进并设计涉及本岗位的行政管理的新思
路，新制度。
五级与公司战略结合，从战略角度关注公司行政管理，掌握公司行政管理的内容框架、工
作流程、相关制度及方法，并熟练掌握，发现问题并能提出分析与建议，改进并设计
行政管理的新思路，新制度。
级别定义
一级了解计划与目标的概念与关系，了解计划管理意义，能制定个人或小组工作计划。
二级了解制定计划的理论工具，了解专业工作相关业务的运作情况，了解制定计划的程
序，了解计划与绩效的关系，掌握一个专业系统的制定计划、控制计划与调整计划的
(企业管理手册)公司能力素质模型手册
（企业管理手册）公司能力素
质模型手册
XXX公司
能力素质模型手册
目录
第壹章能力素质模型概述
第一节能力素质模型的概念
1.1什么是能力素质
1.2能力素质的分类
1.3什么是能力素质模型
第二节能力素质模型和人力资源管理整体框架
2.1人力资源管理整体框架
2.2能力素质模型于人力资源整体框架中的运用
第二章能力素质模型数据库制定/更新流程
第二节范围
第二节控制目标
第三节流程涉及部门
第四节主要控制点
第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图
第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略）
第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工第八节核心能力素质模型数据库
第九节能力素质模型数据库使用说明
第三章能力素质模型于员工考核管理流程中的运用
第一节范围
第二节控制目标
第三节能力素质模型的运用流程
第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工
第五节个人绩效评估表
第六节个人绩效评估表填表说明
第七节评估打分依据
评估级别建议表
附件壹：能力素质模型应用流程：
能力素质模型数据库制定/更新流程
附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6）
附件三：能力素质模型表格
核心能力素质数据库
个人绩效考评表
第壹章能力素质模型概述
“企业不应仅仅被见成产品和服务的组合，更应该是能力的组合”
－《为了未来的竞争》，GaryHamel和C.K.Prahalad
哈佛商学院出版社，1994年
第壹节能力素质模型的概念
1.1什么是能力素质
能力素质是壹个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。
所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工
(领导管理技能)领导能力素质模型手册
《能力素质模型工具》领导模型数据库
表6-1 远见卓识的行为表现
表6-2 系统思考的行为表现
表6-3 制订决策的行为表现
表6-4 建设团队的行为表现
表6-6 授权和指导下属的行为表现
表6-8管理变革的行为表现
表6-16 项目管理能力
表6-17 个人驱动能力
表6-23 建立信任的能力
表6-28 自信
表6-29 展望力
表6-30 激励和关心下属
表6-31 督导能力
表6-32 预期应对能力
表现出高度的毅力，确
保按要求实现目标
受阻时要克服阻碍
之前积极寻求解决办法
迅速采取行动解决当
前问题
提醒别人意识到问题
所在
促使别人不坐等指示，
积极开始行动
的战略定位
鼓励和奖励为长远利
益作出贡献者
实施那些可以为长期
战略打下坚实基础的事
情和行为
名称定义设计来
源
设计的方法和过程
核心能力
在公司里工作的所有
人必须具备的价值观和
工作信念
企业价值
观
项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴其他
公司的成功经验
通用知识能
力
从事各项工作都需要
的基本素质
最佳实践项目组选取相关的参考材料并进行客户化设计
领导能力
管理团队所需要的能
力
最佳实践
项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴其他
公司的优秀经验
专业能力
提供产品和服务时所
需的知识和技巧
业务能力
工作标准
部门职责
业务流程
在项目组协助下，由各部门根据业务流程和
部门职责中的关键工作，结合现有的工作标准设
计
图6-1 能力素质库
能力素质
行为指标
指
标
层级
行为表现
工作态度通用
（1）热爱本职工作，对工作充满信心
（2）在没有明确的规定或领导指示的情况下，能够积极主动地承担职责范围内
的各项工作，并能够积极地配合其他同事/部门工作
集团公司胜任力模型管理手册-指导性方案
河北立中集团公司
胜任力模型管理手册
（指导性方案）
杭州步步为赢管理咨询有限公司
2008年4月
目录
一、胜任力模型概述
1、岗位胜任力定义
2、岗位胜任力模型定义
3、岗位胜任力模型在人力资源管理中的作用
二、立中公司胜任力模型建立说明
1、建立原则
2、建立流程
3、建立过程说明
4、对立中的建议
三、立中公司胜任力模型说明与要求
1、结构与内容说明
2、管理说明
3、对人力资源人员和管理人员的要求
四、立中公司胜任力模型的应用
1、在招聘配置中的应用
2、在培训开发中的应用
3、在绩效管理中的应用
五、附则
六、附件
手册正文
一、胜任力模型概述
1、岗位胜任力定义
从企业角度定义，岗位胜任力是企业为实现其战略规划和经营目标，获得市场核心竞争力，对本组织内的各岗位人员所需要具备的职业素质、知识、技能和能力的综合要求。
从员工角度定义，岗位胜任力是指能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等。
2、岗位胜任力模型定义
岗位胜任力模型是根据岗位类别或具体岗位，把胜任该岗位类别或该岗位所需的核心的、重要的或通用的能力素质进行选择和有机组合，形成岗位系列或针对具体岗位的能力素质列表与描述说明。
3、岗位胜任力模型在人力资源管理中的作用
企业人力资源管理是一个系统工程，对企业发展具有重要作用。而建立基于岗位胜任力的现代人力资源管理体系是发展的趋势，针对立中集团的人力资源管理现状，导入岗位胜任力模型理念及其管理方法，能大幅度提高立中集团人力资源管理水平与操作水平，有力推动立中集团的人力资源管理变革，全面提升其系统性、有效性与前瞻性；可通过岗位胜任力及其方法的运用，不断提高人力资源管理的层次，不断提升对企业整体发展的作用与价值。
龙湖地产与集团员工通用素质能力手册
龙湖地产及集团员工通用素质能力手册
2007年7月
注：此资料对员工不保密但限制对外流通
龙湖地产及集团员工通用素质能力手册
目录
简要说明-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1
第一部分:龙湖对全员的要求一一“操心员工”素描-----------------------------------------------------------------------2
第二部分:龙湖全员通用素质能力定义及关键行为描述--------------------------------------------------------------------2
第三部分:龙湖对中层的要求一一管理及中高级专业技术人员通用素质能力定义及关键行为描述---------9
第四部分:龙湖对高层领导的要求一一“有企业家精神的职业经理人”素描-------------------------------------14
第五部分:龙湖员工能力及潜力评价标准指引---------------------------------------------------------------------------------16
第六部分：通用素质能力评估表--------------------------------------------------------------------------------------------------18
能力素质模型管理手册
能力素质模型管理手册
1.引言
能力素质模型管理手册旨在为组织和管理层提供一个实用的指南，
帮助他们在招聘、培训和绩效评估等方面更好地利用能力素质模型。
本手册将详细介绍能力素质模型的概念、构建方法以及在人力资源管
理中的应用。
2.什么是能力素质模型？
能力素质模型是一种将岗位所需的工作能力和个人素质进行梳理和
描述的工具。通过能力素质模型，我们可以清晰地了解具体岗位对于
员工所要求的各项能力和素质，从而针对性地进行人员选拔、培训和
发展。
3.能力素质模型的构建方法
（1）确定岗位关键能力要素：首先，需要明确岗位的具体职责和
任务。根据相关岗位的工作内容和职业资格要求，确定关键能力要素，包括专业知识、技能和行为特征等。
（2）明确能力层级：将关键能力要素分为不同的层级，形成能力
层级结构。一般可分为核心能力、关键能力和基本能力等等。
（3）量化能力要求：为每个能力要素设定明确的描述和量化要求。例如，对于某一特定技能，可以明确规定达到何种水平才能达到岗位
要求。
（4）反复修正和验证：能力素质模型的构建并非一蹴而就，需要
不断与实际情况进行修正和验证，确保模型的准确性和实用性。
4.能力素质模型的应用
（1）人才招聘：将能力素质模型作为招聘的基础，通过面试和评
估等方式，筛选出具备岗位所需核心能力和关键能力的人才。
（2）培训与发展：能力素质模型可以用于制定培训计划和发展路径，帮助员工提升能力和发展潜力。
（3）绩效评估：能力素质模型可作为绩效评估的重要依据，通过
对员工在各项能力上的表现进行评估，全面客观地评估其绩效水平。
（4）职业规划：能力素质模型可为员工的职业规划提供有效指导，明确未来发展方向和所需能力提升。
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公司能力素质模型管理
手册
Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
XXX公司
能力素质模型手册
安X信公司
XXX年XXX月
目录
第一章能力素质模型概述
第一节能力素质模型的概念
什么是能力素质
能力素质的分类
什么是能力素质模型
第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架
人力资源管理整体框架
能力素质模型在人力资源整体框架中的运用
第二章能力素质模型数据库制定/更新流程
第二节范围
第二节控制目标
第三节流程涉及部门
第四节主要控制点
第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图
第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略）
第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工
第八节核心能力素质模型数据库
第九节能力素质模型数据库使用说明
第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围
第二节控制目标
第三节能力素质模型的运用流程
第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工第五节个人绩效评估表
第六节个人绩效评估表填表说明
第七节评估打分依据
评估级别建议表
附件一：能力素质模型应用流程：
能力素质模型数据库制定/更新流程
附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6）
附件三：能力素质模型表格
核心能力素质数据库
个人绩效考评表
第一章能力素质模型概述
“企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合”
－《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 . Prahalad
哈佛商学院出版社，1994年
第一节能力素质模型的概念
1.1什么是能力素质
能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需
具备的职业素养、能力和知识的综合要求。
所谓知识是指员工为了顺利地完成自己
的工作所需要知道的东西，如：专业知识、
技术知识或商业知识等，它包括员工通过学
习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对
事物的看法；能力则是指员工为了实现工作
目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的
能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或
社交能力等。通过反复的训练和不断的经验
累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；职业
素养则是指组织在员工个人素质方面的要
求，如：诚实、正直等。
如上图所示，无论是职业素养、能力还
是知识，它们都是通过一定的行为表现来显
现的。但是它们与行为表现的关系又不同。
职业素养是一种较为深层的能力素质要求，它渗透在个体的日常行为中，影响着
个体对事物的判断和行动的方式。而知识则较直接的在日常行为中被表露出来，
能力则介乎于其中。
值得一提的是，当我们谈到能力素质时，应该从组织需求的角度出发，来看其对个体提出的能力素质方面的要求。这些能力素质要求是一个组织成功的必备条件，也是一个组织最为重视的能力素质表现。
1.2能力素质的分类
通常我们从能力素质的适用范围，将其分为核心能力素质
（Core_Competency）和专业能力素质（Specific_Competency）。其中核心能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；而专业能力素质是依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，它是为完成某类部门职责或是岗位职责，员工应具有的综合素质。
另一方面，从能力素质的行为表现形式来看，又有通用
（Threshold_Competency）和差别（Performance_Competency）之分。有些能力素质所有的表现者只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质。
一个核心能力素质的表现形式可能是通用的，也可能是有差别的；同样一个专业能力素质也有可能是通用的，也可能是有差别的。
1.3什么是能力素质模型
能力素质模型是将能力素质(职业素养、能力和知识)按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起，职业素养、能力和知识中的每项内容都会有相关的行为描述，通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。
能力素质模型是企业核心竞争力的具体表现。推行能力素质模型可以规范员工在职业素养、能力和知识等方面的行为表现，实现企业对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与企业的整体发展目标、客户需求保持高度的一致性，推动战略目标的实现，从而赢得竞争优势。
第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架
2.1人力资源管理整体框架
安达信借鉴国外的企业管理模式和中国的人事制度改革经验，创导了一套适用于中国企业人力资源管理的整体框架，如下图所示。
人力资源管理框架主要分为三个层次：
第一个层次为组织行为，即针对组织所进行的工作。包含设定企业战略、人力资源战略规划、树立经营目标、设计业务流程和组织架构，及绩效管理。其中，由于绩效管理包含针对部门和针对个人的两个不同层面的绩效管理，因此绩效管理属于组织行为和个人行为的共同内容。而在这个层面中的绩效管理为针对部门的绩效管理。
第二个层次为个人行为，即针对员工个人所进行的工作。包含能力素质模型建立、人员配置、人员培训、建立薪酬及激励机制和针对个人的绩效管理。
第三个层次是技术支持，由人力资源管理系统对整个人力资源框架中所需完成的工作进行技术保障。
在人力资源管理整体框架中，企业战略决定了企业的经营目标和业务流程，同时也决定了人力资源战略规划。企业战略与业务流程相结合确定企业的组织架构和职责。经营目标和人力资源战略规划共同决定绩效考核的方向和目标。以企业战略为指导，人力资源战略与企业的组织架构和职责为基础制定岗位能力素质模型。而能力素质模型是决定员工招聘、培养、评估、薪酬的核心。人力资源管理信息系统则是人力资源管理体系的技术支撑环境。
能力素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业战略与到整个人力资源管理业务紧密连接，避免脱节：
企业战略决定能力素质模型，也就是说设计能力素质模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础，以确保员工具备的能力素质与组织的核心竞争力一致，为企业的长期目标服务，而不是添补短期的岗位空缺。
企业战略导出的能力素质模型被用于设定个人绩效考核指标中的能力指标，它与业务指标相结合形成完整的绩效考核指标，因此企业战略被细分为个人能力发展目标用于个人绩效考评。
针对各个岗位的能力素质模型决定了人员配置所需满足的资质要求，有利于选择和任用合适的人员。在企业招聘时，根据能力素质模型考察应聘者对一