初探创新理念下的企业绩效管理与薪酬管理

初探创新理念下的企业绩效管理与薪酬管理作者：盛黎来源：《管理观察》2013年第07期摘要：本文讲述了初探创新理念下的企业绩效管理与薪酬管理。

这不仅涉及到企业的经济核算与效益，而且与员工的经济利益密切相关。

文章阐述了它们的含义及其在企业管理中的作用，进而分析了当前企业管理现状问题，并针对问题提出完善建议。

关键词：企业绩效薪酬管理现状分析完善建议1.绩效管理每个企业由于经营环境、核心能力、企业文化、人员素质、管理理念的不同，有着不同的绩效管理方式，但其目的都是在于评价和提高员工的能力和素质，改进与提高企业绩效水平。

绩效与绩效管理的定义：绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。

绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。

绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行业务管理循环过程，实现业绩的改进。

1.1 实施绩效管理的必要性实施绩效管理，从某种意义上说，是企业对自己目前现状做出的反思与展望。

现在，我们都喜欢把更多的时间花在目前正在进行的工作上、将来要做的工作上，很少花时间对过去的工作和管理做出反思，很少去总结过去的成败得失。

在过去，我们常有的观念是“ 别老坐在这里了，赶快去干活吧” ，而现在我们需要更多的提倡“ 别忙着干，先坐下来想一想” ，要求大家在做一件事情的时候不要忙乱，而是要想好了再做，“ 预则立，不预则废” ，这样才能保证始终在做正确的事情，而不仅仅是把事情做正确。

因此，做好绩效管理，是对企业过去一段时间进行了一个系统的总结，将总结的结果形成一个系统的报告，便于企业发现问题，及时调整，积蓄力量以便更快更高效的发展。

所以，企业应在实施下一轮绩效管理之前，好好地总结一下管理中存在的问题，找出问题的症结所在，把它放到绩效计划当中，作为绩效管理的努力方向加以解决。

1.2绩效管理存在的问题主要表现在绩效管理缺乏刚性的制度约束，组织绩效与员工绩效相分离。

没有建立系统的绩效考核，考核形式和体系不完整，考核要素不完善绩效考核与实际工作相脱节，且某些考核是以谈话为基础进行。

绩效考核标准模糊、不切实际，随意性强，绩效保证体系不严密，透明度不高，可操作性和客观性差。

绩效考核的激励与约束不对称，缺乏一致性，且拉不开差距，形成了大锅饭或轮流坐庄。

把绩效考核当作绩效管理，但只有结果的考核，没有过程的管理。

绩效管理缺乏全过程的沟通或沟通不恰当，绩效考评的结果没有及时地反馈。

由于绩效管理是一个系统，绩效目标的实现是企业目标实现的基础，管理者绩效目标的实现是由员工绩效目标的实现来支持的。

如果管理者不能对此保持清醒的认识，那么将造成绩效管理头痛医头，脚痛医脚，仅有的绩效考评也将流于形式，对员工也往往缺乏激励，使得企业的目标无法实现。

为解决这些问题，需建立系统的绩效管理体系。

1.3创建绩效管理体系一个完整的绩效管理体系，应该包括绩效计划、绩效过程观察与控制、绩效考评、绩效反馈四个环环相扣的方面，伴之已开放的、持续的、全过程的沟通，同时将绩效考评结果应用于员工的薪资分配、培训、岗位变动、职务升迁等。

具体讲，在设计绩效目标和拟订绩效计划时，应以企业战略为导向，以完成组织的任务为绩效管理的目标。

在设计绩效考评指标时，采取定性指标与定量指标相结合的办法，因地制宜地对考核指标进行合理取舍，防止绩效考评指标设计不当造成误导性，并且应事先制定考评标准和绩效管理制度来进行，要对可能出现的偏差进行必要的控制。

绩效考评结束后，应及时将考评结果通过面谈的形式反馈给被考评者，同时将绩效考评结果与员工的薪酬分配及职业发展相挂钩。

建立有效的绩效管理体系主要从人手。

建立以KPI为核心的绩效考核体系。

KPI：关键绩效指标，即用来衡量工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。

绩效反映了员工创造价值的最终结果，所以必须与企业的战略目标保持高度的一致性，这一目的主要通过KPI体系来实现。

如在路桥管理企业，KPI是收费金额、车流量、服务规范动作完成质量，如在机械加工企业，KPI 是零部件良品率的数量、加工时间。

如在煤炭企业，KPI是煤炭的产量、质量、效益与材料消耗等，如在维修行业，KPI是检修质量、设备维修时间、维修好后的正常运行时间等。

企业进行绩效考核时，经常会为一些无法量化的绩效表现伤脑筋，尤其是企业中从事生产服务工作的员工，一年到头忙忙碌碌，好像做了很多事，真正总结一下，又似乎没做什么，工作大家都在做，却又无法考核其工作的好坏。

如在煤炭企业的机电维修单位，员工们整天都在忙，但谁的技术高些，谁出的点子多些，谁出的体力多些，谁的检修质量高、用时短些。

如果从其主要考核思想出发，称作“ 行为对照评分法” 更贴切。

需要强有力的执行体系支撑绩效考核体系中体现个人与团队的平衡，执行力并不是简单地由个人来达成的，而是由组织来达成的。

因此，执行力的强化就必须在个人和组织之间形成一种平衡关系，既不至于因强调个人英雄主义而削弱了组织的力量，又不至于因强调团队而淹没了个人的特性和价值体现。

因此，强有力的执行体系支撑是非常必要的。

2.薪酬管理所谓薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它涉及到公司每一位员工的切身利益。

特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响他们的生活水平；另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。

能否制定出具有吸引力的薪酬制度，对于吸引、维系和激励优秀人才为企业服务，提高员工的工作满意度和对企业的归属感，促使员工完成企业的目标都是至关重要的。

2.1薪酬管理在企业人力资源管理中的作用对于企业来讲，薪酬首先应当看作是企业为了保证自身的正常运营而发生的一种投资或者费用支出行为，其次，薪酬也是企业为其员工提供的一项劳动回报，这是企业员工同企业之间的一种公平交易。

薪酬管理对于企业来说，具有极为重要的积极意义，为企业与员工实现了双赢。

薪酬管理在企业人力资源管理中的作用主要表现在以下几个方面。

（1）为企业带来投资收益，加强成本控制。

从企业的角度来看，员工为企业付出了劳动，企业就应该为这些劳动而支付酬劳，这样循环往复，企业才能保证其运营的正常与稳定。

从这个层面上看，薪酬是企业所作出的一项人力资本的投资行为，企业因此而获得的收益则是员工勤奋的、有效率的劳动，为企业创造更多的利益与价值。

在企业取得收益的基础上，企业还能够通过对员工的薪酬管理来加强对企业运营成本的控制。

薪酬成本管理对于企业来说是一个非常值得重视的问题，企业为员工支付的薪酬水平的高低能够直接影响企业的日常运营成本的多少，并在此基础上进一步影响到企业的盈利水平及其市场占有率。

对于企业来说，对员工薪酬成本的控制能力以及可操作性都相当高，基于上述分析，我们可以看到，企业能够通过合理的控制薪酬成本，来降低总成本。

（2）帮助企业吸引、保留、激励员工。

首先在企业的不同发展阶段，往往会需要新员工的加入，企业可以通过具有市场竞争力的薪酬水平去吸引优秀的或具备特定素质、技能的人才加入企业，为企业服务。

其次企业在日常的薪酬管理活动中可以通过合理的、公平的薪酬来留住人才，使优秀人才贡献自己的知识与技能，为企业创造价值。

与此同时，由于薪酬是对员工工作绩效的一种评价，是一项影响员工工作态度、方式的重要因素，企业的薪酬决策和薪酬制度以及员工得到薪酬的方式将对员工产生影响，因此薪酬具有激励功能。

（3）塑造企业文化、支持企业变革。

薪酬可以对企业文化起到强化作用，可以帮助企业塑造优秀企业文化。

由于薪酬对员工的工作行为、工作态度以及工作绩效都有很强的引导作用。

许多公司的文化变革往往都伴随着薪酬管理的变革，甚至以薪酬的变革为先导，这也从一个侧面反映了薪酬对企业文化的重要影响。

2.2当前企业薪酬管理现状分析2.2.1 薪酬内部差距问题。

薪酬内部差距问题本质是内部一致性问题，主要依靠岗位评价来解决，薪酬内部差距应该考虑企业规模、企业文化、企业效益、行业市场薪酬水平等多种因素。

公司效益好，薪酬差距大些，公司效益不好，薪酬差距应该小些。

企业内部薪酬差距还应考虑行业市场薪酬水平因素。

某些行业员工薪酬收入差距大，比如金融、地产等行业；某些行业员工收入差距小。

这是因为，一方面不同行业之间低职位员工收入差距不应过大，因为这些岗位具有普通性、替代性的特点，比如司机、会计等岗位；另一方面，不同行业高职位员工收入差别很大，这是由于人才供给不足以及对技能要求不同决定的，如建筑工程师的收入一般高于机械工程师的收入水平；由此可见建筑行业薪酬差距一般比机械行业、普通服务行业的大就不足为怪了。

2.2.2福利设计缺乏弹性。

我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、洗理补贴、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。

此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。

2.2.3 薪酬水平与外部市场的不均衡。

薪酬水平与外部市场表现的不平衡为偏高或偏低，薪酬水平涉及到外部的一个公平问题，即员工将自己在公司所得与社会同类工作平均工资相比较过程，比较的结果会影响他们今后工作的积极性甚至去留，相对于高薪收入对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此若要保留和吸引优秀人才，企业薪酬水平应该具有一定的竞争力。

企业在进行薪酬设计时必须考虑区域薪酬水平、同行业薪酬水平以及竞争对手的薪酬水平，同时结合企业的市场地位、人力资源储备以及公司盈利情况综合确定薪酬水平，所以薪酬设计时应考虑以下几个方面：2.3完善企业薪酬管理制度的几点建议2.3.1 科学规划薪酬制度体系、明确薪酬分配原则。

管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小，但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。

他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力，但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素，他们的工资可以采取结构工资制。

对企业经营管理者给与适当的薪酬激励，实行年薪制、股票期权制。

科学的分配原则就是在薪酬体系建立的过程中，就是要选择领先，落后还是要跟随薪酬战略，是侧重于保留、吸引、和激励人才的薪酬目标，内部公平性和外部竞争性如何兼顾，薪酬水平的市场定位，薪酬的构架，薪酬和业绩的关联。

薪酬的科学性能从明确、清晰的薪酬原则中体现出来。

2.3.2 福利政策设计的人性化。

企业要留住人才，一方面要提供给员工有市场竞争力的薪资，一方面要给优厚的福利。