中高层管理人员与专业人员激励
中高层管理人员激励方案
中高层管理人员激励方案中高层管理人员是企业中至关重要的群体，他们的能力和激情对企业的发展起着决定性的作用。
因此，制定一套有效的激励方案对于企业的成功至关重要。
下面是一个针对中高层管理人员的激励方案，旨在激励他们积极工作，提高绩效，进一步推动企业的发展。
1.薪酬激励：为了激励中高层管理人员的积极性和绩效，可以设计合理的薪酬激励制度。
制定薪酬激励方案时，应考虑岗位的重要性、绩效目标的达成程度以及企业的整体发展状况。
除了固定薪酬外，还可以设置绩效奖金、股权激励或期权激励等激励措施，以便于中高层管理人员共享企业的收益和成果。
2.职位晋升：为了激发中高层管理人员的积极性，企业应制定明确的职位晋升规则和政策。
通过提供晋升机会，中高层管理人员将得到更多的发展空间和挑战。
此外，职位晋升的机制应该公平、透明且绩效导向，避免产生内讧和不公平现象。
3.培训与发展：为了提高中高层管理人员的能力和素质，企业应该提供必要的培训和发展机会。
通过培训和发展，中高层管理人员可以不断提升自己的知识和技能，更好地适应企业发展的需要。
此外，企业还可以支持中高层管理人员参加行业会议、研讨会和培训课程，提供个人成长和发展的机会。
4.软福利：除了薪酬和职位晋升，一些软福利也是激励中高层管理人员的有效手段。
例如，企业可以提供灵活的工作时间和工作地点，以方便中高层管理人员更好地平衡工作和生活；提供医疗保险、家庭抚养费和子女教育津贴等额外福利，提高中高层管理人员的福利待遇。
这些福利可以增加中高层管理人员的归属感和忠诚度，促进他们更好地投入工作。
5.激励团队合作：中高层管理人员通常负责监督和协调下属的工作，因此，激励他们更好地发挥团队合作的重要性。
企业可以建立一套激励机制，奖励中高层管理人员促进和帮助团队成员的表现。
通过营造一个团结协作的工作环境，中高层管理人员将更加乐于分享和合作，从而实现团队共同的目标。
总之，有效的中高层管理人员激励方案是企业成功的重要组成部分。
公司高层管理人员激励方案
公司高层管理人员激励方案高层管理人员考核激励方案第一章总则第一条目的和原则为了激励和促进公司高层管理人员的工作表现，提高公司整体业绩，制定本考核激励方案。
第二条适用对象本方案适用于公司高层管理人员，包括总经理、副总经理、部门经理等。
第三条组织管理本方案由公司人力资源部门负责组织实施，各部门负责配合执行。
高层管理人员考核激励方案第一章总则为了激励和促进公司高层管理人员的工作表现，提高公司整体业绩，特制定本考核激励方案。
本方案适用于公司高层管理人员，包括总经理、副总经理、部门经理等。
公司人力资源部门负责组织实施本方案，各部门负责配合执行。
第四条：激励的依据激励的依据应该是公司的业绩和股东的利益。
公司的业绩是激励计划的主要考虑因素，因为只有公司的业绩达到一定水平，员工才能获得相应的奖励。
同时，股东的利益也应该被考虑到，因为他们是公司的所有者，他们的利益应该得到保护。
第二章：XXX总裁激励方案为了激励公司的高管团队，XXX制定了一份总裁激励方案。
该方案旨在激励高管团队，提高公司的业绩和股东的利益，同时保护公司的长期利益。
第五条：激励方式XXX的激励方式主要包括现金奖励和股票奖励。
现金奖励是基于员工的绩效表现和公司的业绩表现来确定的。
股票奖励是基于员工的绩效表现和公司的股票表现来确定的。
第六条：年薪构成XXX的年薪构成包括基本年薪和绩效年薪。
基本年薪是员工的固定薪资，而绩效年薪是基于员工的绩效表现来确定的。
第七条：基本年薪确定XXX的基本年薪是根据员工的职位和市场薪资水平来确定的。
公司会对市场上同样职位的薪资水平进行调研，并根据员工的表现和经验来确定具体的薪资水平。
第八条：绩效年薪确定XXX的绩效年薪是基于员工的绩效表现来确定的。
公司会根据员工的绩效表现进行评估，然后确定相应的奖励。
绩效年薪通常包括现金奖励和股票奖励。
第九条：考核指标设定XXX的考核指标包括公司的业绩和员工的绩效表现。
公司的业绩是激励计划的主要考虑因素，而员工的绩效表现也是确定绩效年薪的重要因素之一。
中层管理者的激励措施
中层管理者的鼓励措施建立有效的鼓励约束机制是企业改革的关键与难点，但通常所说的鼓励，往往是指如何调动领导者的积极性，而有关中层人员的鼓励问题却言之甚少。
其实，企业的鼓励问题是一个系统工程，政策制定者要用系统的观点来考虑问题，谋求建立一条完整的“鼓励链”。
因此，建立中层管理人员的鼓励机制是非常重要的。
葛萌芽认为中层管理人员将成为各类企业“争夺”的重点。
在一些企业里，中层人员缺乏准确定位，从现代企业管理责权利角度分析，这是一个典型的矛盾体。
他们收入接近一般职工，却享有某些政治待遇和一些与其奉献不相称的职务津贴。
用人体制的不标准，堵死了许多中层管理人才的升迁之路。
权责失衡，升迁无望，严重挫伤了中层人员的积极性。
绝大多数人变成了“维持会长”。
企业和中层之间仅靠行政权力维系，缺乏共同的价值取向，企业的人才流失在所难免。
一个技术工人带走的也许仅是一项技术，而一个中层管理人员带走的可能是核心技术和管理秘笈，更为严重的是造成了人心波动和士气低落，对企业的稳定和凝聚力是一个很大的冲击。
随着国企改革的深化，企业的产权结构将发生根本性转变，资本的力量日益显现，企业对人才的需求空前高涨，新一轮人才大战即将开始。
作为企业的核心资源，中层人员势必成为各类企业争夺的目标。
目前国有企业的体制，根本无法与外资和私营企业相比，如果不未雨绸缪，提前做好准备，企业的关键人才很有可能在一夜之间“消失殆尽”，这绝非危言耸听。
中层是企业的稀缺资源，是实现企业目标的原动力。
在企业里。
中层管理人员起到承上启下的作用。
企业的经营理念靠他们来传递，经营方案靠他们来组织实施。
中层管理人员的业务素质和工作态度直接影响企业的管理效率和经济效益。
经营者的鼓励毕竟处于宏观层面上，对企业来说，微观层面上的鼓励问题往往是最关键的，也是最重要的。
中层管理人员是企业微观层面的核心局部，正确认识他们的价值，重点研究相关鼓励措施是国企改革不可或缺的。
多数中层管理人员具有丰富的实践经验和较高的业务水平，是人力资源中最为稀缺的局部。
中高层管理人员薪酬方案
中高层管理人员薪酬方案一、内容描述首先我们得认识到，薪酬不仅仅是员工的收入来源，更是他们工作的动力和对公司的忠诚度体现。
对于咱们公司的中高层管理人员来说，薪酬方案更关乎他们的职业发展和对公司的期望。
接下来我们就来详细说说这份薪酬方案。
第一点基础薪资，这部分是整个薪酬的核心，我们会根据市场情况和岗位价值来设定合理的薪资水平，确保我们的中高层管理人员在市场上的竞争力。
第二点绩效奖励，为了激励大家更好地完成工作，我们会根据每个人的业绩情况来发放奖金。
干得好的奖励就高；反之，也有相应的激励措施，鼓励大家努力进步。
第三点福利待遇，除了基础薪资和奖金，我们还会提供一些福利待遇，比如健康保险、年假、员工旅游等，让大家在工作的同时也能享受到生活的乐趣。
第四点职业发展，我们会为中高层管理人员提供培训和发展机会，让大家在公司内部就能不断成长。
这样不仅能提升个人价值，也能为公司创造更多价值。
1. 阐述制定中高层管理人员薪酬方案的重要性和意义在一个企业中，中高层管理人员无疑是企业发展的核心力量。
他们是企业的决策者和执行者，承担着推动企业发展的重任。
因此制定一套合理、公平、激励性的薪酬方案对于企业的发展至关重要。
薪酬方案不仅仅关乎员工的个人利益，更关乎企业的长远发展。
一个好的薪酬方案能够激发中高层管理人员的积极性和创造力，增强他们的归属感和忠诚度，从而为企业创造更大的价值。
反之不合理的薪酬方案可能会导致人才流失，影响企业的稳定和发展。
所以制定中高层管理人员的薪酬方案，既是对员工个人价值的认可，也是对企业发展的战略考虑。
只有充分重视和认真制定这一方案，才能确保企业在激烈的市场竞争中保持领先地位。
2. 简述当前企业面临的市场竞争环境以及中高层管理人员角色定位的变化接下来让我们深入探讨一下当前的情境，大家都知道，现在市场竞争异常激烈，可谓是你追我赶、一刻不停歇。
在这个快节奏的环境中，企业要想立足，就必须有强大的中高层管理团队作为后盾。
中高层管理人员激励方案
加强监管力度，确保激励方案的透明度和公平性，防止出现内部 人控制等问题。
风险评估和调整
定期对激励方案进行风险评估，根据实际情况进行调整和完善， 以降低潜在风险。
06
结论与展望
研究结论
薪酬激励
股权激励
培训与发展
职业晋升
在中高层管理人员中，薪酬是重 要的激励因素。合理的薪酬激励 可以提高中高层管理人员的工作 积极性和工作绩效。
统计分析
选取典型企业作为案例研究对象，了解其实 施中高层管理人员激励方案的实际情况和效 果。
运用统计学方法对收集到的数据进行统计分 析，了解激励方案对企业绩效、员工满意度 、离职率等指标的影响。
对比分析
结论和建议
将不同企业或不同激励方案之间的实施效果 进行对比分析，了解各种激励方案的优势和 不足。
根据实证分析结果，得出结论并提出相应的 建议，为企业制定更加科学合理的中高层管 理人员激励方案提供参考。
目标
提高中高层管理人员的工作积极性和业绩，增强公司的竞争力和可持续发展 能力。
原则
公平、透明、激励与约束相结合、与公司业绩挂钩。
激励方案的具体措施
股票期权激励
授予中高层管理人员一定数量的股 票期权，让其成为公司股东，分享 公司成长带来的收益。
绩效奖金
根据中高层管理人员的绩效表现， 给予一定比例的绩效奖金，让其薪 酬与公司业绩直接挂钩。
02
中高层管理人员激励方案概述
激励方案的概念和特点
激励方案的概念
激励方案是指通过一系列的薪酬、奖金、福利、晋升机会等手段，对中高层管理 人员进行激励，以激发他们的工作积极性和创造力，提高企业的绩效和竞争力。
激励方案的特点
激励方案具有针对性、系统性、可操作性和可持续性等特点，能够根据中高层管 理人员的个人需求和职业发展目标，制定个性化的激励方案，以达到最佳的激励 效果。
中高层管理人员激励机制
下面红色部分是赠送的总结计划，不需要的可以下载后编辑删除！2014年工作总结及2015年工作计划（精选）XX年，我工区安全生产工作始终坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，以落实安全生产责任制为核心，积极开展安全生产大检查、事故隐患整改、安全生产宣传教育以及安全生产专项整治等活动，一年来，在工区全员的共同努力下，工区安全生产局面良好，总体安全生产形势持续稳定并更加牢固可靠。
一、主要工作开展情况(一)认真开展安全生产大检查，加大安全整治力度。
在今年的安全生产检查活动中，工区始终认真开展月度安全检查和日常性安全巡视检查记录，同时顺利完成公司组织的XX年春、秋季安全生产大检查和国家电网公司组织的专项隐患排查工作。
截止日前，工区先后共开展各类安全检查71次，查出事故隐患点22处，均进行了闭环处理。
通过检查活动，进一步夯实了工区的安全生产基础。
(二)顺利完成保电专项工作。
本年度工区共进行专项保电工作10次，累计保电天数达到90余天，通过工区全员的共同努力，顺利完成春节保电、国庆保电、七一保电、特高压投送电保电、500kv沁博线保电等一批重要节假日的保电工作。
(四)工作票统计及其他工作情况。
截止11月15日，我工区连续实现安全生产1780天;全年共办理工作票50张，其中第一种工作票24张，含基建单位8张;第二种工作票26张。
工作票合格率100%，执行情况较好。
全年工区所辖线路跳闸次数共计0次，线路跳闸率为0次/(百公里·年)。
(四)安环体系标准化建设本年度在公司统一的部署下，工区积极参与安环体系标准化建设工作，先后派员参加安环体系标准化培训2次，迎接公司开展安环体系内审工作三次，先后审查出问题共计20余处，先后进行了闭环整改。
截止日前，工区已初步建立起了标准化安环工作体系，在今后工作中，工区将进一步完善各项工作流程，努力确保体系工作符合外审相关要求。
(五)强化安全生产责任制的落实。
工区高度重视安全生产工作，根据年初制定的安全工作目标，按照公司统一要求，工区各级人员均签订安全生产责任书，强化各级人员安全责任意识，一级一级，层层抓落实。
公司员工中长期激励方案
员工的薪酬激励结构中，缺乏长期激励手段 4
长期激励 中期激励
? 隐性收入
短期激励
业绩工资
固定收入
基本工资
暂缺
主要是住房奖金和一定的公用车配备与补贴，有些福 利是公司赠送给员工的，但有时是员工不感兴趣的 业绩工资主要分为总经理班子，职能部门正副主任和 专业技术骨干三类 其确定依据主要根据工作难易,贡献,业绩等系数 其实得数额根据业绩考评确定
股票类
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股票购买计划
它给予雇员可以以特定价格购买公
司股票的权利。公司有可能为雇员 提供贷款，允许雇员分期返还。为 鼓励雇员购买公司股票，公司也许 会提供购买股票的折扣，或给予相 应的股票红利等奖励措施。
此项计划对鼓励长期持股无效，因
为股票也许会立刻被卖掉，从而锁 定收益。
影子股票
拥有一单元的影子股票使员工有
入新的长期激励手段， 主要关注其长期激励体系的设计
长期激励 中期激励 浮动部分
短期激励
? 隐性收入
绩效工资
暂缺
主要是住房奖金和一定的公用车配 备与补贴
KPI 考评手段清晰化
由于绩效工资的考 评方法有其他的专 业机构进行设计， 只进行关于长期激
励方面的设计
长期激励是市场经济下企业为实现其整体利益的现实选择, 长期激10 励机制能够优化资源配置、提高竞争实力，从而提 升公司业绩
权按市场价格获得一股公司股票 的现金价值，支付日期是预先确 定的，支付通常是有条件的，如 要求连续受聘于公司。
绩效单元是影子股票进一步的变
化形式。在这种情况下，是按绩 效目标的完成情况奖励货币单元， 绩效单元对应于绩效股票，不同 的是员工得到的是现金，而非股 票。
中高层人员绩效考核管理制度
中高层人员绩效考核管理制度中高层人员绩效考核管理制度一、目的中高层人员绩效考核管理制度的目的是为了提高中高层管理人员的绩效水平，促进组织整体绩效的提升，合理分配奖惩资源，激励中高层管理人员的工作积极性和创造力，使其能够更好地完成公司战略目标。
二、考核指标1. 综合指标：包括工作业绩、管理能力、团队合作、创新能力等方面的综合评价。
2. 业务目标：根据个人职位所涉及的具体工作内容，制定个人业务目标，并对其完成情况进行评估。
3. 管理行为：评估中高层管理人员的领导风格、沟通能力、决策能力、协调能力等管理行为。
4. 绩效改善计划：针对中高层管理人员的绩效不足，制定绩效改善计划，并对其改善情况进行跟踪和评估。
三、考核流程1. 目标设定：公司制定年度绩效目标，并依据公司战略目标确定中高层管理人员的个人业务目标。
2. 绩效评估：通过定期、不定期的绩效考核，对中高层管理人员的绩效进行评估。
3. 绩效反馈：对中高层管理人员的绩效评估结果进行反馈，包括肯定其优点和成绩，指出存在的问题和不足之处。
4. 绩效改善计划：对绩效不足的中高层管理人员制定绩效改善计划，并跟踪改善情况。
5. 奖惩措施：根据绩效评估结果，给予中高层管理人员适当的奖励或惩罚，以激励其工作积极性和创造力。
四、奖惩机制1. 奖励措施：对绩效优秀的中高层管理人员给予适当的奖励，如薪资调整、晋升、股权激励等。
2. 惩罚措施：对绩效不足的中高层管理人员采取适当的惩罚措施，如降薪、降职、辞退等。
五、考核结果公示与申诉公司对中高层管理人员的考核结果进行公示，确保考核结果的公平公正。
同时，为了保证考核的透明度和公平性，公司建立申诉机制，供中高层管理人员对考核结果进行申诉。
六、制度执行监督公司设立绩效考核监督机构，负责对中高层人员绩效考核管理制度的执行情况进行监督，并提出改进建议。
同时，员工也可以提出监督建议和意见，公司将认真对待并及时处理。
以上为中高层人员绩效考核管理制度的主要内容，旨在提升中高层管理人员的工作绩效和能力，实现公司整体绩效的提升，进一步推动组织的发展和进步。
中高层管理人员绩效管理说明会
促进员工个人发展
绩效管理可以帮助员工了解自 己的优点和不足，制定个人发 展计划，提高自己的技能和能 力。
提升团队整体绩效
通过设定共同的目标和计划， 团队成员可以更好地协同工作 ，提高团队的整体绩效。
支持组织战略目标的实现
绩效管理将个人和团队的目标 与组织的战略目标相连接，通 过评估和奖励个人的工作表现 ，促进组织目标的实现。
目标管理法
根据设定的目标及完成 情况，评估被评估者的
业绩。
关键绩效指标
通过衡量关键绩效指标 ，评估被评估者在重要
工作领域的表现。
自我评估与面谈
被评估者进行自我评价 ，并与上级进行面对面 的沟通，讨论评估结果
及发展计划。
评估周期与反馈
定期评估
通常每年进行一次全面的绩效评 估。
不定期评估
根据项目完成情况或公司业务发展 需要，进行不定期的绩效评估。
薪酬调整
定期对中高层管理人员的 薪酬进行调整，以反映其 绩效表现和公司整体业绩 。
晋升激励
晋升机会
为中高层管理人员提供晋 升机会，如晋升为更高层 次的管理职位或进入公司 领导层。
职业发展规划
帮助中高层管理人员制定 职业发展规划，明确其职 业发展路径和目标。
培训与进修
提供培训和进修机会，提 高中高层管理人员的专业 能力和管理水平。
反馈与改进
根据评估结果，提供具体的反馈和 改进建议，帮助被评估者提升工作 表现。
03
中高层管理人员的绩效激励
薪酬激励
01
02
03
薪酬水平
根据中高层管理人员的绩 效表现，提供具有竞争力 的薪酬水平，如奖金、股 票期权等。
薪酬结构
设计合理的薪酬结构，包 括基本工资、绩效奖金、 福利等，以激励中高层管 理人员努力提高绩效。
中高层管理人员激励方案
中高层管理人员激励方案xx年xx月xx日contents •背景和目的•激励方案总体设计•薪资激励方案•股权激励方案•非物质激励方案•激励方案的风险控制•结论和建议目录01背景和目的企业发展面临竞争压力中高层管理人员在企业中扮演重要角色需要通过激励方案来提高管理人员的积极性和工作投入背景介绍目的和意义增强管理人员的归属感激发管理人员的创新精神和团队合作精神提升企业的综合竞争力激励方案的目的吸引和留住优秀的中高层管理人员提升中高层管理人员的工作积极性和主动性通过绩效激励，实现企业目标与个人目标的统一02激励方案总体设计激励方案应与公司的战略目标保持一致，引导中高层管理人员关注公司的长远发展。
激励方案的原则目标一致性激励方案应当公平、透明，避免产生内部不公平感。
公平性和透明性针对不同类型的中高层管理人员，应当设计个性化的激励方案，体现差异化的原则。
个性化和差异化中高层管理人员，包括总经理、副总经理、部门经理等。
对象应当根据公司的实际情况，合理确定激励范围，以达到最佳的激励效果。
范围激励方案的对象和范围中期激励通过股票、期权等方式，对中高层管理人员的中期业绩进行激励。
短期激励通过奖金、绩效工资等方式，对中高层管理人员的短期业绩进行激励。
长期激励通过限制性股票、业绩股票等方式，对中高层管理人员的长期业绩进行激励。
同时，应当设置适当的解锁条件和约束条件，以保障公司的长远发展。
激励方案的整体结构03薪资激励方案稳定型薪酬设计按照岗位等级、个人能力和经验等确定基本工资，保障中高层管理人员的基本收入，降低收入波动风险。
宽带型薪酬设计以员工能力和绩效为依据，设计多等级薪酬区间，鼓励员工提升自身能力和业绩。
基本工资设计方案个体绩效奖励根据个人工作目标完成情况、部门或公司绩效等给予绩效奖金，激励中高层管理人员关注公司整体利益。
团队绩效奖励以部门或团队为单位，根据团队整体绩效达成情况给予绩效奖金，促进团队协作和组织目标实现。
中高层管理人员激励方案和薪酬激励制度
集团高层管理人员激励方案第一章总则第一条目的和原则（一）制定本方案的目的在于充分发挥激励的作用，以保障的长期发展战略目标的实施。
使高层管理人员的薪酬与发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。
（二）制定本制度遵循以下基本原则：1、公平性原则。
激励的水平应与被激励者承担的岗位责任以及工作业绩相匹配。
2、竞争性原则。
根据外部市场相关职位的工资水平和的支付能力，合理确定激励水平，提高本企业薪酬激励的市场竞争力，保留和吸引所需要的人才。
3、激励性原则。
根据岗位责任大小和业绩优劣，合理拉开薪酬水平差距；针对各类岗位特点，合理确定固定收入与浮动收入的比例关系，激发员工的工作积极性。
4、合法性原则。
严格遵守国家的法律法规和国家有关薪酬制度的政策规定。
第二条适用对象本方案的激励对象为高层管理人员和下属公司高层管理人员，其他人员的考核激励方式不在本方案的实施范围。
第三条组织管理(一)对总裁的考核由董事会组织实施，相关其他部门予以配合，考核结果由董事会确认，利益相关的董事应执行回避制度。
考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。
跨年度长期激励方式指标以每年度的考核指标为考核基础。
考核目标由董事会在综合考虑企业历史数据和行业内的横向数据的基础上确定。
以上数据由董事会薪酬考核委员会负责提供，相关其他部门予以配合。
董事会确定考核目标，并制定《经营管理目标责任书》（见附件一）。
(二)对副总裁、财务总监的考核由总裁组织实施，相关其他部门予以配合，考核结果由董事会确认，利益相关的董事应执行回避制度。
考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。
跨年度长期激励方式指标以每年度的考核指标为考核基础。
考核目标由总裁在综合考虑副总裁、财务总监的工作范围、工作业绩及个人工作能力的基础上确定，其他部门予以配合。
副总裁、财务总监对总裁负责并签订《经营管理目标责任书》。
第四条激励的依据高层管理人员和下属公司高层管理人员年初签订的《经营管理目标责任书》，和下属各公司当年的月、季、年度财务报表和其他经营相关资料（如生产、市场等）。
绩效管理制度的职责
绩效管理制度的职责绩效管理制度主要包括绩效目标的设定、绩效评估的方法、绩效考核的标准、绩效反馈和激励措施等内容。
而在绩效管理制度中，各个岗位的职责扮演着至关重要的角色。
本文将重点讨论绩效管理制度中各个岗位应承担的职责。
一、高层管理人员的职责1. 制定绩效管理制度：高层管理人员应该制定公司的绩效管理制度，明确绩效管理的目标和原则。
他们应该明确公司的发展战略和目标，并将其落实到具体的绩效管理体系中。
2. 设定绩效目标：高层管理人员应该为下属部门和员工设定明确的绩效目标，确保目标的一致性和可达性。
同时，他们应该积极与员工沟通，明确员工的个人绩效目标，并激励员工为公司的长期发展贡献力量。
3. 提供资源支持：高层管理人员应该为员工提供必要的资源支持，确保员工完成自己的绩效目标。
他们应该关注员工的实际工作环境和困难，帮助员工解决工作中的问题，提高员工的工作效率和工作满意度。
4. 指导和协调：高层管理人员应该对下属部门的绩效管理工作进行指导和监督，确保绩效管理制度的有效实施。
他们还应该与各个部门协调工作，确保不同部门之间的协同合作，实现公司整体绩效目标的达成。
5. 提供激励措施：高层管理人员应该根据员工的绩效评价结果，对员工进行奖励和激励，激发员工的工作积极性和创造力。
他们可以通过提高薪资待遇、晋升机会、培训机会等方式激励员工，使员工真正感受到公司对他们的重视和支持。
二、中层管理人员的职责1. 全面了解公司的绩效管理制度：中层管理人员应该全面了解公司的绩效管理制度，掌握绩效管理的核心理念和目标，确保自己理解和执行公司的绩效管理政策。
2. 贯彻执行绩效管理制度：中层管理人员应该在实际工作中贯彻执行公司的绩效管理制度，按照公司的要求对员工的绩效进行评估和管理。
他们应该及时跟进员工工作的进展情况，发现问题及时解决，确保员工能够达成绩效目标。
3. 提供指导和支持：中层管理人员应该为员工提供必要的指导和支持，帮助员工克服工作中的困难和障碍。
公司中高层管理人员分红权激励制度实施细则
目录第一章总则 (3)第二章分红权激励制度的实施流程 (4)第三章分红权激励制度激励对象的确定方法 (5)第四章业绩考核指标、业绩目标的确定 (6)第五章激励基金核算、提取及处理的方法 (7)第六章绩效考核办法 (9)第七章激励基金的分配与发放 (10)第八章特殊情况下分红权激励制度的管理方法 (11)第十章附则 (12)第十一章附件.......................................... 错误!未定义书签。
第一章总则第一条为了建立现代企业制度和完善公司治理结构，实现对企业高管人员和业务技术骨干的激励与约束，使中高层管理人员的利益与企业的长远发展更紧密地结合，充分调动其积极性和创造性，促使决策者和经营者行为长期化，实现企业的可持续发展，***有限公司（以下简称“公司”）决定实施中高层管理人员分红权激励计划。
第二条公司依据《公司法》等有关法律法规，以及我司《公司章程》、《中高层管理人员分红权激励制度管理办法》、董事会审议通过的关于建立中高层管理人员分红权激励制度的议案、股东会审议通过的关于建立中高级管理人员分红权激励制度及授权董事会负责组织实施、组建薪酬管理委员会的决议，制定《***铝有限公司中高层管理人员分红权激励制度实施细则》（以下简称《实施细则》或本细则）。
第三条本细则所指的分红权激励是指，公司根据每年业绩水平，在完成公司既定业绩目标的情况下，从每年净利润中提取一定比例的专项激励基金，按照个人岗位分配系数和绩效考核系数，以长期激励形式奖励给公司的高管人员和业务技术骨干。
第四条本细则是公司薪酬管理委员会实施分红权激励制度的工作依据。
第五条实施分红权激励的原则：（一）对中高层管理人员的激励应与公司的经营业绩挂钩；（二）按劳分配与按生产要素分配相结合；（三）短期利益与长期利益相结合；（四）坚持先考核后兑现。
第二章分红权激励制度的实施流程第三章分红权激励制度激励对象的确定第六条分红权激励制度的激励对象是公司的核心人才，包括下列人员：（一）副总经理级高层管理人员；（二）各部门主任级中层管理人员；（三）财务经理、出纳；（四）少数业务技术骨干。
中高层管理人员分红权激励制度实施细则
目录第一章总则 (3)第二章分红权激励制度的实施流程 (4)第三章分红权激励制度激励对象的确定方法 (5)第四章业绩考核指标、业绩目标的确定 (6)第五章激励基金核算、提取及处理的方法 (8)第六章绩效考核办法 (10)第七章激励基金的分配与发放 (11)第八章特殊情况下分红权激励制度的管理方法 (12)第十章附则 (13)第十一章附件.................................................................................................... 错误!未定义书签。
第一章总则第一条为了建立现代企业制度与完善公司治理结构,实现对企业高管人员与业务技术骨干的激励与约束,使中高层管理人员的利益与企业的长远发展更紧密地结合,充分调动其积极性与创造性,促使决策者与经营者行为长期化,实现企业的可持续发展,佛山市***铝业有限公司(以下简称“公司”或“新宏昌”)决定实施中高层管理人员分红权激励计划。
第二条公司依据《公司法》等有关法律法规,以及新宏昌《公司章程》、《中高层管理人员分红权激励制度管理办法》、新宏昌董事会审议通过的关于建立中高层管理人员分红权激励制度的议案、新宏昌股东会审议通过的关于建立中高级管理人员分红权激励制度及授权董事会负责组织实施、组建薪酬管理委员会的决议,制定《佛山市***铝业有限公司中高层管理人员分红权激励制度实施细则》(以下简称《实施细则》或本细则)。
第三条本细则所指的分红权激励就是指,公司根据每年业绩水平,在完成公司既定业绩目标的情况下,从每年净利润中提取一定比例的专项激励基金,按照个人岗位分配系数与绩效考核系数,以长期激励形式奖励给公司的高管人员与业务技术骨干。
第四条本细则就是公司薪酬管理委员会实施分红权激励制度的工作依据。
第五条实施分红权激励的原则:（一）对中高层管理人员的激励应与公司的经营业绩挂钩;（二）按劳分配与按生产要素分配相结合;（三）短期利益与长期利益相结合;（四）坚持先考核后兑现。
中高层人员绩效考核管理制度
中高层人员绩效考核管理制度中高层人员绩效考核管理制度一、目的和原则：1. 目的：制定中高层人员绩效考核管理制度，旨在激励中高层人员的工作动力，提高其工作效能，确保企业的长期稳定发展。
2. 原则：公平、公正、有效、可持续。
二、考核内容：中高层人员绩效考核应包括以下几个方面：1. 工作业绩：根据中高层人员的职责范围和工作计划，评估其在完成工作任务和达到工作目标方面的表现。
2. 团队管理：考核中高层人员在团队管理中的表现，包括团队的协作效果、团队成员的发展和团队的绩效提升能力等。
3. 领导能力：评估中高层人员在领导岗位上的能力和潜力，包括战略规划、决策能力、目标管理、沟通协调等方面。
4. 创新能力：评估中高层人员在创新方面的能力和表现，包括创新思维、创业精神、创新项目等。
三、考核指标和权重：绩效考核指标应根据企业的发展战略和中高层人员的职责具体确定，并根据其重要性和紧迫度进行权重划分。
考核指标的设定应具体、明确、可量化，并结合定量指标和定性评价，综合考评。
四、考核周期和流程：1. 考核周期：一般为一年，也可根据需要适当设定为半年或季度。
2. 考核流程：考核流程应包括目标设定、数据收集、绩效评估、结果反馈和绩效改进几个环节。
具体流程如下：a. 目标设定：中高层人员应与直接上级一起确定工作目标和任务，明确考核内容和标准。
b. 数据收集：直接上级、下属、同事等应通过360度评估、问卷调查、工作报告等方式，收集中高层人员的工作表现数据。
c. 绩效评估：根据收集到的数据和考核指标，进行评估和打分，形成绩效评估报告。
d. 结果反馈：绩效评估结果应及时向被考核人员反馈，与其进行沟通和交流，明确改进方向和措施。
e. 绩效改进：被考核人员应根据反馈结果，制定改进计划，并与直接上级一起追踪和监督改进进展。
五、激励和惩罚措施：绩效考核结果应作为奖惩和晋升的依据，并与薪酬体系和晋升通道相结合，激励和引导中高层人员持续提高工作绩效。
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期权类
股票期权是指在一定时间内， 以约定价格购买一定数量公司股份 的权利。它是面向公司高级管理人 员的一种长期激励计划。股票期权 的激励作用来自于这样的假定，即 企业的股票价格在一定程度上受企 业获利能力和利润增长的影响，而 公司高级管理人员在相当程度上可 以影响这些因素。 这一类长期激励方式包括股票 期权、员工持股、管理层收购等。
• 股票增值权使员工有权在一特
定时期，得到公司一定数量的 股票的升值价值（即市场价格 和行权价格的差额）。
• 期权可以立刻行权，也可在过一
段时间后的任意时间进行交易 （美式期权）。
• 支付一般用现金，可附加授让
条件，雇员不再受雇时即丧失 股票增值权。
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股票类
股票购买计划
影子股票
长期激励方案
• 中高层长期激励工具介绍 • ＸＸＸ臵业长期激励方案
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从中高层的长期激励来看，长期激励主要有三种类型
股票类
它给予雇员可以以特定价格购买 公司股票的权利。公司有可能为 雇员提供贷款，允许雇员分期返 还。为鼓励雇员购买公司股票， 公司也许会提供购买股票的折扣， 或给予相应的股票红利等奖励措 施。 此项计划对鼓励长期持股无效， 因为股票也许会立刻被卖掉，从 而锁定收益。
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5
5
4 3 2
高级管理者 市场开发 人才
管理人才
销售人才 物业管理 人才
客户管理 信息管理 人才 人才
项目管理 其他人才 人才
数据来源：ＸＸＸ臵业内部调查问卷（有效样本28份）、内部访谈、ＸＸ分析
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目录
激励体系
• ＸＸＸ臵业目前激励机制的主要问题
• ＸＸＸ臵业中高层激励机制的主要结构
谁也搞不清楚该怎么做，也不知道自己应该得多少工资 搞不明白这套体系 估计整个臵业集团能够看懂薪酬体系的不多 －访谈纪要 ……
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尤其是与激励相关的考评工作存在许多问题：一方面由于考核指标的设定 本身存在一定不合理性，引发了执行时的一些问题
量化指标难以分解
• 年度财务指标难以准 确分解到月度 • 经济与房地产市场周 期性往往影响量化指 标的分解
利润分享类
优点：以未来业绩为激励依 据，具有长期激励效应 缺点：但由于激励是与企业 未来绩效紧密挂钩的，因此 员工激励有一定风险
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长期激励常采用的模式
期权类
股票期权 股票增值权（虚拟期权） 限制股票 股票模式 股票购买 股票分红 虚拟股票 影子股票
股票类
收益权分配
利润分享类
复杂性
•影响薪酬的系数较多且打分范 围较大，操作比较复杂 •一些系数不够客观，运用时把 握难度较大 • • • •
人为性
•任何薪酬都可以通过难度系数 但由于参数过多，参数本身 ，作用与贡献系数等一系列系数 的计算也较复杂，导致… 的调整得出，容易出现以薪酬去 套制度的人为性操控 考虑了各种复杂情 况，利用系数的方 式使方案具有灵活 性和规范性
绩效工资
考评手段清晰化
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长期激励是市场经济下企业为实现其整体利益的现实选择,长期激励机 制能够优化资源配臵、提高竞争实力，从而提升公司业绩
建立核心技能扩充内部资源，汲 取外部资源 优化资源 配臵
• 经营者和股东结成 利益共同体
• 有利于人才优胜劣 汰 • 建立制衡机制，减 少‚内部人控制‛
专业项目型公司
低基本工资 加速型奖金 低福利 战略导向：在每个 项目中盈利
原因
目前
特点
薪酬稳定性强 员工满意度高
稳定性较强 员工满意度较高
薪酬激励性强 灵活性强
灵活性较差
激励力度不强 未来
灵活性较强
激励力度一般
员工满意度差
缺乏稳定性
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ＸＸ建议在未来的薪酬激励设计中将年收入结构清晰的分成两大部分，各 组成部分由不同的评价依据来评价，评价依据不要交叉，要尽量清晰
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非上市公司可应用的长期激励工具
股权购买计划 由公司员工（主要是高级经理人员）出资（或利用知识产权）购买公司的股权。根据中国《公司 法》的规定，有限责任公司股东人数不能超过50人。
• 购买股权后，员工将更加关注公司的发展，其经济利益将与公司的业务发展和效 益紧密相连； • 退出机制主要包括股权协议转让、公司回购或上市后卖出。
利润分享类
利润分享计划可能是国外大企 业运用最广泛的一种奖金支付方法。 企业通常会在其税前利润中提取一 小部分放在一个奖金中，依据每一 员工的基本薪资进行分配。利润分 享计划通常一年实施一次。 在实际运用中，利润分享计划 在成熟型企业中显得更为有效。它 的好处是：它将员工的利益在同一 计划中体现，使全体员工都关注公 司的利润，公司利润的大小直接影 响员工的收益。
人力资源管理体系的主要原则
1
与公司战略 的匹配性
2
人力资源管理体系要有效引导员工的绩效行为去实现公司的战略目标 要符合企业当前所处的发展阶段
行业性
3
建立符合房地产行业特点的薪酬激励体系
公平性
4
固定收入的确定依据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定 收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩 加大变动收入的比重，明确业绩目标和奖励办法，强化激励力度 建立长期激励机制，将员工（尤其是高层管理人员）的切身利益和上市公司的长远发展联系起来 参照其他同类公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素质的经营管理人才，又 不过于突出
拥有一单元的影子股票使员工有 权按市场价格获得一股公司股票 的现金价值，支付日期是预先确 定的，支付通常是有条件的，如 要求连续受聘于公司。 绩效单元是影子股票进一步的变 化形式。在这种情况下，是按绩 效目标的完成情况奖励货币单元， 绩效单元对应于绩效股票，不同 的是员工得到的是现金，而非股 票。
它给予雇员可以以特定价格购买公 司股票的权利。公司有可能为雇员 提供贷款，允许雇员分期返还。为 鼓励雇员购买公司股票，公司也许 会提供购买股票的折扣，或给予相 应的股票红利等奖励措施。 此项计划对鼓励长期持股无效，因 为股票也许会立刻被卖掉，从而锁 定收益。
奖金库
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期权类 ( Stock Option )
股票期权 ( Stock options )
虚拟期权：股票增值权 （SARs） (Virtual stock options )
• 合格的管理人员被授予在将来按
今天的固定价购买一定数量股票 的权利。未来购买股票的固定价 格通常是按期权授予时的市场价 确定的
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ＸＸ建议未来的臵业激励结构主要进行绩效工资方面的改革并引入新的长 期激励手段，ＸＸ主要关注其长期激励体系的设计
暂缺 长期激励 中期激励
? 隐性收入
主要是住房奖金和一定的公用车配 备与补贴 KPI 由于绩效工资的考 评方法有其他的专 业机构进行设计， ＸＸ只进行关于长 期激励方面的设计
浮动部分
短期激励
利润（收益）分享计划 公司将税后利润的一部分（比例通常已事先确定）拿出来供公司管理层和核心人员分配。其表现 形式主要包括以下两种：
• 即期的现金分配，与奖金性质相同； • 递延支付，主要用于支付员工的退休（养老）计划。员工退休时一次性支付给员 工，或分期支付给员工。
定性指标难以明确
• 定性指标难以准确衡 量，尤其是对工作完 成效果与一些主观意 识形态的把握 • 感觉和印象往往取代 指标的客观与科学性
带来的问题
• 指标设立不够合理 • 指标缺乏说服力 • 年底时需要调整年 初过高的指标
指标设立主观化
• 一些指标的设立有失科学性， 尤其是财务和绩效指标，往往 凭高层的主观感觉增加
股权激励
提升业绩与 吸引力
• 增强外部战略投资 者对公司的信心 • 吸引高素质人才 • 注重提高公司未来 价值 • 调动经营者积极性
提高竞争实 力
• 减少经营者短期行为 • 决策民主化 • 降低监督成本
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目录
激励体系
• ＸＸＸ臵业目前激励机制的主要问题
• ＸＸＸ臵业中高层激励机制的主要结构
长期激励方案
• 中高层长期激励工具介绍 • ＸＸＸ臵业长期激励方案
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房地产行业的薪酬结构具有和其他行业不同的特点，主要是更多考虑与经 营业绩挂钩，向中高管理层骨干员工倾斜，加大职务间的差距，这些房地 产业薪酬的主要特征ＸＸＸ臵业在设计时要有所考虑
收入与经营业绩紧密挂钩
薪酬倾向中高管理层
更多的培训机会 提供培训、出国深造等 众多机会
稳定核心团队
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这些长期激励方式其各自关注点不一致，有各自的优缺点，ＸＸＸ臵业应 根据自身的需要来进行选择
关注员工现实业绩的：
现实兑现
关注员工未来业绩的：
未来兑现 股票类 期权类
弹性福利计划
企业年金计划 更多的培训机会 优点：以现实业绩为激励依 据，具有叠加效应，员工收 益较稳定 缺点：由于员工收益较稳定， 更加类似于奖金和退休金， 员工难以长期思考企业未来 发展
激励性
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有效竞争性
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目前，臵业采用的是集团总部的薪酬激励体系，这套体系比较完善，适 应性强，但也存在相对复杂、人为操作因素大等缺陷
完善性 •目前的薪酬体系涵盖了集团复 杂的人力资源的薪酬方案 •对管理职系，专业职系和技术 工人职系都有相关考虑 适应性 •无论对内部员工还是外聘员工 都有较强的适应性 •适应于人员结构高度复杂的大 型企业集团