我国服装OEM企业转型专项研究
2024年中国服装行业研究报告
品牌形象塑造和传播策略探讨
品牌定位
明确品牌的目标市场和消费者群体,进行精准的品牌 定位,塑造独特的品牌形象。
品牌传播
通过广告、公关、社交媒体等多种渠道进行品牌传播, 提高品牌知名度和美誉度。
品牌合作
与相关产业和品牌进行跨界合作,共同打造具有影响 力的品牌形象和产品。
消费者忠诚度提升举措
优质产品和服务
龙头企业经营策略及优势剖析
多元化发展策略
龙头企业通过多元化发展,涉足不同领域和品牌,以降低单一品牌或市场的风险。例如,安踏体育通过收购FILA、 DESCENTE等品牌,实现了多品牌运营。
垂直整合供应链
龙头企业通过垂直整合供应链,加强对原材料采购、生产、物流等环节的掌控,提高运营效率并降低成本。如申洲国际作 为全球最大的针织服装制造商之一,通过完整的供应链整合提供了从设计到生产的一站式服务。
强化研发和设计能力 龙头企业注重研发和设计能力的提升,通过引进国际设计人才和与知名设计师合作,不断推出具有创新 性和时尚感的产品,满足消费者的个性化需求。
中小企业生存现状及创新路径探讨
01
中小企业的生存挑战
中小企业在资金、品牌、渠道等方面相对较弱,面临较大的生存压力。
同时,受限于规模和实力,难以进行大规模的研发和创新投入。
企业社会责任履行情况评价
守法合规
企业严格遵守国家法律法规和行业标准,保障员工权益和消费者 利益。
公益事业投入
企业积极投身公益事业,支持教育、扶贫、环保等领域的发展。
供应链责任管理
企业对供应链进行责任管理,确保供应商遵守社会责任标准,保障 原材料来源的可持续性。
行业监管政策完善及执行效果评估
政策法规体系
03
中国OEM代工模式的影响要素分析及转型研究
中国OEM代工模式的影响要素分析及转型研究【摘要】中国的OEM代工模式在全球制造业中占据重要地位,对中国经济和产业发展有着深远影响。
本文首先从研究背景和研究意义入手,探讨了中国OEM代工模式的概念和发展历程,分析了其影响要素和转型研究。
通过对产业升级路径的探讨,揭示了中国OEM代工模式的发展趋势和未来挑战。
结论部分对影响要素进行综合分析,并提出了转型策略建议,展望了未来发展趋势。
本文旨在深入解析中国OEM代工模式的影响要素,为中国制造业实现转型升级提供理论支撑和实践参考。
【关键词】中国、OEM代工模式、影响要素、转型研究、产业升级、转型策略、未来发展趋势1. 引言1.1 研究背景中国OEM代工模式起源于上世纪70年代,在中国的改革开放政策下得到快速发展。
作为国际贸易中一种重要的生产方式,OEM代工是指国外企业将自有品牌产品的设计、工程、采购、生产、销售等一系列环节委托给国外的代工企业进行生产加工。
中国作为世界工厂,长期以来一直承接着大量的OEM代工订单。
随着国际市场竞争的日益激烈以及国内外环境变化的影响,中国的OEM代工模式也面临着一些挑战和问题。
对中国OEM代工模式的影响要素进行深入研究和分析,对于探索转型升级的途径具有重要意义。
在全球化背景下,中国OEM代工模式的发展受到了多方面因素的影响,包括市场需求变化、技术创新、人力资源成本、政策环境等。
这些因素相互作用,影响着OEM代工模式的发展路径和转型方向。
对中国OEM代工模式的影响要素进行系统分析,可以为相关企业提供合理的发展策略和决策支持,推动中国制造业向智能制造、品牌制造的转型升级。
1.2 研究意义中国OEM代工模式的研究意义在于深入探讨这一生产模式的影响要素和转型路径,有助于揭示中国制造业发展的内在逻辑和规律。
分析中国OEM代工模式的影响要素可以帮助企业了解市场需求、技术创新、成本管理等因素对代工模式的影响,从而更好地把握市场机遇和挑战。
中国纺织服装业OEM向OBM转型研究
宋默 西
( 香港理工大学 ,香港 )
摘要:本文针对 目前我国纺织服 装企业 OM与 O M的现实情况 ,对我国纺织服 装企业 的选择行为进行 了深入 的分析 。 E B
首 先,对我 国纺织服装业 O M模式优劣势进行分析 ;其次 ,阐述了我国纺织服装 业从 O M 向O M转型 的必要性 ;再次. E E B
93 5 7
2'9 ( O
I7 .5 l53
二、我国纺织服装业 O M的现 状分析 E
1 劳 动 力 成 本优 势 . 从 总 体 上 看 , 目前 世 界的 纺 织 品 服 装 业 总 额 I I
2 3. 8 0 2
压 力 很 大 ,因 此 劳 动 力 价 格 非 常 低 廉 。 美 国 W e D r国 际咨 询 部 分 行 业 投 资 增 幅 很 快 , 一 些 企 业 的 盲 目扩 张 加 剧 了 行 业 的 过 re 研 究 所 提 供 的 2 1 国 际 纺 织 服 装 、 小 时 美 元 工 资 数 据 显 度 竞 争 从 表 2 2可 看 出 ,国 内纺 织 品 服 装 企 业 仍 主 要 局 限 在 0 0年 每 . 示 , 我 国 纺 织 服 装 业 每 小 时 资 为 0 6 .9美 元 ,排 名 世 界 第 4 劳 动 力 的 成 本 优 势 , 中 低 端 市 场 的 趋 同 定 位 引 起 了价 格 竞 争 。 8 从 20 0 6年 到 2 0 年 3月 , 中 国 无 配 额 纺 织 品服 装 类 产 品 平 均 09 位 。 分 别 相 当 于 日本 的 l 3 , 美 周 、 西 欧 的 l2 /7 / 0左 右 ,韩 国
提 出我国纺织服装企业 由O M向O M转型的有效策略。 E B
中小型OEM服装企业转型初期质量成本管理策略
本 理 论 是 由 A. .F i e b u ( 9 6 V eE n a m 1 5 )
引 言
当 前 ,受 整 个 世 界 金 融 危 机 的 持 续 影 响 ,市 场 竞 争 E趋 激 烈 ,我 国 的 O j EM 服装企 、 发展 受 到 严 峻 挑 战 。 面 对 当 前 危 机 的 挑 战 , 型 是 OE 企 业 发展 的 一 转 M
中小型 0 服 装企业转型初 M E 期 质量成本 管理 策略
孔艳 艳 章依 何秋 霞 浙江理 工学服 装学院 奏
基金 项 目 :浙 江省 大学 生 创新 创业 孵 化 项 目(4 8 1 2 8 9 8 10033 03)
的 质 量 标 准 , 而 需 要 支 付 的 最 佳 质 量 成 本 水 平 和 计 划 目标 。 开 展 喷 量 成 本 预 测 工 作 , 其 目 的 主 要 是 编 制 计 划 和 提 出控
浙江 杭州 3 01 制 目标 。中 小 型 OE 服 装 企 、 营 多 年 0 1 8 M 经
的 管 理 经 验 和 历 年 积 累 的 大 量 数 据 , 为 进 行 质 量 成 本 预 测 提 供 了有 力 依 据 。 但 是, 相对于开 发、 设计 阶段 的质量成本预 测, 却缺 少经验。 设计 是产品质量 问题产 生 的 源 头 , 在 设 计 阶 段 就 应 当有 意 预 防 生 产 时 可 能 产 生 的 质 量 问题 。因此 , 计 设 阶 段 有 必 要 增 加 样 板 评 审 费 、 产 品 试 制 费、 首样评 审和质量检验 费、 质量 改进 费 等 。设 计 研 发 阶 段 的 质 量 成 本 要 根 据 企 业实际情况预 测并计划 ,建立 明细台账 , 为质量 成本核算 打好基 础 。 喷 量 成 本 计 划 ,就 是 计 划 在 一 段 时 间 内 , 开 展 质 量 管 理 所 需 要 的 各 种 费 用 。质 量 成 本 计 划 的 制 定 应 与企 业 所 制 定 的 经 营 计 划 、 质 量 计 划 和 产 品 成 本 计 划 相 协调 ,其 内容 主要 包括 : 质量 成 总 本 计 划 、 各 个 不 同 时 间段 质 量 费 用 使 用 情 况 、质量改 进花 费等 。
我国OEM企业自主品牌培育的策略与思考
我国OEM企业自主品牌培育的策略与思考发表时间:2011-12-30T16:34:15.297Z 来源:《对外经贸实务》2011年第12期供稿作者:刘晓丽[导读] 例如,2009 年,8 家温州服装企业模仿日本快时尚模式的代表“优衣库“,联手成立“优衣派”。
■ 刘晓丽广东海洋大学寸金学院以OEM形式参与国际分工是我国中小企业迅速进入国际市场的有效途径,全球1/3的OEM业务由中国大陆的企业提供。
近年来,受到生产要素成本的提高、人民币升值以及全球金融风暴的影响,我国OEM企业的利润持续下滑,大批企业陷入生存危机。
OEM企业的转型刻不容缓,尤其是如何培育OEM企业的自主品牌,探讨其策略运用,是一个很重要的问题。
一、OEM 企业培育自主品牌现状及存在的问题(一)产业链分工上处于弱势地位,缺乏经营主动权OEM 企业通常不参与产品设计与开发, 只负责按外商提供的产品样本生产,没有自己的营销网络。
由于不直接与市场客户接触,OEM企业的生存依赖于委托方, 沦为国外品牌的“制造车间”,导致我国企业在国际分工中处于弱势地位,只能在较低的层次上参与国际产业链分工。
(二)习惯于贴牌生产,品牌意识淡薄我国OEM企业一般是为同行的知名企业做贴牌,自己只是赚取价值链末端微薄的利润,一般在8%以内,高额的附加利润则被品牌商赚取。
如,我国服装OEM企业每加工生产一件衬衫获得的加工费仅为售价的l%,而掌握了销售渠道的外国企业却拥有63.7%的价值增加值。
近年来,我国的很多OEM企业已经认识到了培育自主品牌的重要性,开始有意识进行品牌管理,但是由于品牌认知上的偏差,企业大多缺乏完整的品牌管理模式,加之品牌建设本身周期长且投资大,其产出具有相对滞后性,使得许多发展中的中小企业无心进行品牌建设,更缺乏品牌管理和提升品牌竞争力的有力措施。
(三)自主创新能力差,缺乏核心竞争力国外企业采用OEM与我国企业搞贴牌生产,最主要的目的是将生产制造环节外包转移, 重新调整企业资源在价值链上的分布结构,集中优势资源打造自己的核心竞争力, 而这正是我国OEM 企业所缺乏的。
少淑女装企业转型升级战略研究报告
要加强环保意识,推动可持续发展。
企业持续发展的内在要求
创新驱动发展
少淑女装企业需要不断创新,开发新产品、 新服务、新模式,以实现持续发展。
提高生产效率和质量管理水 平
通过转型升级,少淑女装企业可以提高生产效率和 质量管理水平,降低成本,提升竞争力。
优化组织结构和人力资源 管理
少淑女装企业需要优化组织结构和人力资源 管理,激发员工的积极性和创造力,推动企 业的持续发展。
消费者对品质和设计的追求
01
随着消费者对服装品质和设计的追求,少淑女装企业需要不断
推陈出新,满足消费者个性化、时尚化的需求。
消费者对购物体验和服务的要求
02
消费者对购物体验和服务的要求越来越高,少淑女装企业需要
加强服务体系建设,提升消费者满意度。Biblioteka 消费者对环保和可持续发展的关注
03
随着社会对环保和可持续发展的关注度提高,少淑女装企业需
利用先进技术进行生产流程优化和数字化 转型,提高生产效率和产品质量,满足市 场对高品质、高效率的需求。
THANKS
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少淑女装企业转型 升级战略研究报告
目录
• 少淑女装市场概述 • 少淑女装企业转型升级的必要性 • 少淑女装企业转型升级的策略 • 少淑女装企业转型升级的案例分析 • 少淑女装企业转型升级的挑战与机遇
01
CATALOGUE
少淑女装市场概述
少淑女装市场的定义与特点
定义
少淑女装市场主要面向年轻女性,特 别是学生和职场新人,提供时尚、简 约、优雅的服装款式。
转型升级带来的机遇与发展前景
个性化消费趋势
线上线下融合
随着消费者对个性化需求的增加,少淑女 装市场将更加细分,为专业化、特色化的 企业提供更多机会。
我国OEM企业升级的动态分析框架与实证研究
一
63—
O M 企 业 升 级 的 压 力 ,-  ̄ 企 业 应 卢 而 倒 ,大 量 员 工 失 业 ,全 球 价 值 链 低 端 的 O M 企 业 在 面 临 外 部 环 E - t t E 境 动 荡 时 所 表 现 出 来 的低 风 险 承 受 力 令 人 堪 忧 。然 而 有 些 转 型 升 级 成 功 的 企 业 提 前 做 好 了准 备 ,走 在 同 类 企 业 的 前 列 ,因 而 能 够 在 危 机 中 生 存 下 来 ,甚 至 逆 势 成 长 。
① 这 些研 究 包括 : 王海 燕 、周 元 《新 型 贴牌 ” 与 自主创 新》 中 国软 科 学》 2 0 “ ,《 0 7年 第 9期 ; 原 长 弘 、 李敬 姿 、 方
坤 《 贴牌 生产 还 是 自主 创 新 :一 个 理 论 分 析 》 ,《 系统 管 理 报 》2 0 0 8年 第 1 期 ;胡 军 《 三 角 O M 企 业 持 续 成 长 的路 : ! 珠 E 径 选 择— — 基 于 全球 价值 链 外 包体 系的视 角 》 中 国 工 业 经 济 》2 0 ,《 0 5年 第 8 。 期
范 围 内采取 适 合 自己 的升 级 路 径 , 并通 过 企 业 升 级 实现 企 业 利 润 与 能 力 的 提 升 ,从 而在 新 的起 点 为 下 一 次 升 级 做 准备 ,保 持 企业 的持 续发 展 。 f 键 词1 EM 关 O 企 业 升 级 影 响 因 素 升 级 路 径 升 级 效 果
论我国OEM企业创自主品牌的思考
经过改革开放 3 O年 的发展 , 我国经济取得 了 长足进 步 , 17 从 98年 到 20 0 7年 , 国 国 内生产 总 我 值 由34 亿元增长到 2 . 5万亿 元 , 65 49 年均实 际增 长 98 , 同期世界经济 年均增长 率的 3倍多 , .% 是 我 国经 济 总 量 上 升 为 世 界 第 四。 从 17 98年 到 20 07年, 国进 出 口总 额从 26亿 美 元 提高 到 我 0 277亿 美 元 、 居 世 界 第 三 , 汇 储 备 跃 居 世 界 13 跃 外 第一, 对外投资大幅增长 , 际使用外 资额 累计近 实 100亿美元。这其 中我国众多 的 O M 企业作 出 00 E
1 3 3
O M 的贝 方主要是跨 国公 司, E 哄 虽然在合作
不直接 与市 场客户 接 触 , 弃 了对技 术创 新 和市场 放 开拓 的权 利 , 其生 存依 赖 于 O M购 买方 , E 沦为 国外
品牌 的“ 制造 车 间” 长 此 以往 , 导 致 我 国企 业在 , 将
国际分 工 中处 于被牵 制 的状态 , 只能在 很低 的层 次 上参 与国 际价值 链 分 工 。 以我 国 电子 产 品 出 口行 业 为例 , 然我 国 电子 产 品 出 口数 量 巨大 , 绝 大 虽 但
4 提高企业管理水平 .
了杰出的贡献 , 我国的几个经济大省如广东 、 浙江、 江苏等, 他们 的 G P中有很大一部分来 自 O M企 D E
业的贡献。O M这种企业经营模式对 我国的经济 E 发展起到了重要作用 。 ( O M经营模式的利益 一) E 1获 得先 进 的技 术 .
20 09年 第 3期
20 0 9年 3月
我国OEM企业自主品牌培育的策略与思考
( ) 乏 品牌 建设 的管理 部 身 的工 艺创 新和 产 品研 发 设计 能 四 缺
力 , 以企业 的核 心竞 争 力作 为依
安徽省的扬 子空调 , 早在 2 0 跃参与 , 02 从而达 到提升 品牌 的市场
托, 培育 自主 品牌 以及 品牌的差异 年 , 就专 门针对 农 村三 、 四级市 场 认 知度 和 品牌 附加 价 值 的作 用 。
我 国 中小企 业迅 速进 入 国际市 场 价值增加值 。 的有效途径 , 全球 1 /3的 OE 业 M
人才是制约 O M 企业品牌建 E
近年来 ,我 国的很 多 OE 企 设 的一 个 重 要 因 素 。相 对 而 言 , M
务 由中 国大 陆 的企业 提供 。近 年 业 已经认 识 到 了培 育 自主 品牌 的 O M 企业 人 员 的平均 素 质较 低 , E 来 ,受到 生产 要素成本 的提 高、 人 重 要性 ,开始 有 意识进 行 品牌 管 企业本身财力 又有限 , 因而对人 员
牌现状及存在 的问题
心 竞争 力
国外企业采用 O M 与我 国企 E
最主 要 的 目的是将 先 要建立企业 的品牌 意识, ( ) 一 产业 链分 工 上处 于弱 势 业搞 贴牌生产 , 从根本 生产制造环节 外包转移, 重新调 整 上转变企业 的运 作模式 : D 从原 地 位 , 乏 经 营 主 动 权 缺 ( O M 企业通常不 参与产 品设 企业资源 在价值 链上 的分布 结构, 来的企业对 企业( t ) E Bo 的经营模式 B 计与开发, 只负责按外商提供 的产 集 中优 势 资源 打造 自己的核心 竞 转变 为企业对消 费者(tC 的经营 Bo ) 而这 正是我 国 O M 企业 所 模 式 ;2 E 品样本生产, 自己的营销 网络 。 争力, 没有 ()企业的 目标要 从满足个 由于不直接 与市场客户 接触,E O M 缺乏的。 别组织 性 客户 需求 转变 为满足 不
我国企业OEM向OBM转变路径探究
在 众 多 文献 的分 析 之后 ,都会 给 出
一
然而 5 % 以上 为来料 加工 ,3 % 左右 为 0 0
致 的、笼统的 策略或是 应对 建议 , 那就 是采 用 0E 方式 只是一 个过 渡 的阶段 , M
不是 最 终 的 目标 ,我 国企 业 需 要适 时 的
复样加工 。据 商务 部统 计 ,2 0 0 4年 ,外
我 国企业容 易忽视 国产 品牌的开 拓 ,
我 国很 多企 业一 味沉迷 于 OE M,为外 资
品牌打工 ,却 忽视 了对 自有 品牌的建设 。 我 国企 业 只是 注重 发挥 其成 本优 势 ,拥 有 强 大的 制造 能 力 ,却没 有较 高 的增值
盈 利能 力。 我 国是 世 界 上 第 一 服 装 出 口大 国 ,
oDM ,再 由 oDM 向 OB 进行 转 化 的 M
进 行分 析 ,并 对转 变 中的 种种 障碍 及 其
风险 进行 分析 ,以此 对我 国长 期 实施代
迂 回 路 径 。 以期 为 我 国 长期 实施 代 工
狭 小 OE M企业 ,要想获 得 自主 的知识 产
权, 就必 须投入较 多的研发 资金 , 高薪 吸
我 国 企 业 OE 向 OBM 转 变 M 的 障 碍 分 析
( )思 想 上 的 障 碍 一
为了获 得核 心技 术 的 巨大投 入 之外 ,由
于 创 立 自有 品牌 需 要 专 业 的 品牌 设 计 , 还 需 要大量 的广告 、公 关投 入 以及 良好 的品牌 管理 。这样 一笔 大 额 的资金 投 入 都 为一 个要 创 立 自有 的 品牌 的企业 设 置 了障碍。
我 企 E OM 变 国 业OM向 B 转
我国企业升级路径的现实选择:OEM阶段内升级
一
些企业 意识到 O M 的弊端 而主 动 出击 , 又 没有 考 虑 到企业 的实 际 能力 , 目冲动 E 但 盲
的 O M企 业寥 寥无几 。 E
地做 品牌 、 做市 场 , 最终 导致企业 陷入骑 虎 难下 的困境 。整 体 而 言 , 国能够 成 功升 级 我 近年 来 , 内一 些 学 者 开 始 关 注 和研 究 O M企 业 升 级 的 困境 与 路 径 问题 。 黄 国 E 如
我 国企 业 升 级 路 径 的现 实选 择 : O 阶 段 内升 级 E M
I 聂正安, 钟素芳
l广东商学院 工商管理学院, ( 广东 广州502) 130
摘 要 : 统 O M 生 产模 式 的 内生 劣 势 使 得 提 升 产 品附 加 值 、 进 O M 企 业 升 级 成 为 迫 切 需 传 E 促 E
( 0 7 以海 鸥 卫 浴 和 成 霖 股 份 为 例 , 20 ) 比较 分 析
了 O M 企业 分 别 以 O M 和 O M 为 导 向 的 升 级 E D B
ga ig , rdn ) 即企 业 通 过 引进 更 先 进 的 生 产 线 , 比竞
争 对手 更快 地推 出新 产 品 或改 进 老 产 品来 增 加 产 品 的附加值 ; 3 功 能 升级 (u c o a u gaig , () fnt nl prdn ) i
即企业 获得 新 的功 能 或 放 弃 现 有 的 功 能 , 以增 加
其业 务 的总 体 技 巧 内容 , 比如 从 生 产 环 节 向设 计
和 营销 等 利 润 丰 厚 的环 节 跨 越 , O M 到 O M 从 E D
中国制造企业由OEMODM向OBM转型
中国制造企业由OEM/ODM向OBM转型OEM(Original Equipment Manufac-turer)意为原始设备制造商。
这是“代工”它指的是一种"代工生产"方式,即生产者不直接生产产品,而是利用自己掌握的核心技术,负责设计和开发、控制销售渠道,具体的制造加工则交给别的企业去做。
这种方式是在电子产业大量发展起来以后才在世界范围内逐步生成的一种普遍现象,微软、IBM等国际上的主要大企业均采用这种方式。
ODM(Original Design Manufacturer)意为原始设计制造商。
某些制造商设计出产品后,会被别的企业看中,要求配上该企业自己的品牌名称来生产、销售,或者做一些小的设计上的改动进行生产,并且以自己的品牌来销售。
这样做的最大的好处是后者减少了自己的研发时间。
习惯称前者为后者的ODM。
OEM和ODM的区别在于,OEM产品是为品牌企业贴牌定做,生产后只能够使用该品牌的名称,绝对不能冠上制造商的名字再进行生产。
而ODM则要看品牌企业有没有买断该产品的版权。
如果没有,制造商有权自己组织生产。
OBM(Original Brand Manufacturer)意为原始品牌生产商,是一个近年才流行的术语。
指的是生产商自行创立产品品牌,生产、销售拥有自主品牌的产品。
有观点认为,收购现有品牌、以特许经营方式获取品牌也可算为OBM的一环。
OEM是代工而ODM才是贴牌中国从上世纪末以来在国际上被誉为“世界工厂”,在世界产业链中,表明了中国的OEM/ODM扮演了非常重要的角色,成为了代工王国。
但为了中国供应商长远的生存以及经营价值的创造,以便摆脱低毛利的代工生产宿命,必然要往“微笑曲线”(在产业链中,附加值更多体现在两端,设计和销售,处于中间环节的制造附加值最低,形成了一个“U”字型曲线)的两端移动。
往左移动,强化研究发展,开发知识产权;往右移动,则走向品牌营销与服务,显然有一部分中国供应商将勇敢走OBM(自主品牌)转型之路,以便闯出高附加价值的企业经营,走出一条康庄大道。
我国制造业OEM未来发展策略分析
我国制造业OEM未来发展策略分析一、oem概念简介oem(original equipment manufacturer)即”原始设备制造商”。
指已经确立品牌优势掌握着关键的核心技术的企业,负责设计和开发新产品控制销售渠道,通过合同委托订购的方式向其它厂商下订单,对所订产品低价买断直接贴上自己的品牌商标并统一组织销售的一种生产组织方式,也称委托生产、代工生产,或贴牌生产,是一种新型的生产组织方式。
二、我国制造业oem的现状随着我国经济的发展,我国已成为全球oem生产基地。
oem在我国制造业已是普遍现象如在家电行业,我国企业90%以上都不同程度地开展了oem,索尼、松下、东芝、西门子等世界名牌都在我国设厂生产;在服装行业,各大品牌也在我国建立生产基地,典型的有耐克和阿迪达斯。
oem为我国经济的发展做出了巨大贡献,使我国确立了世界”制造工厂”的地位。
但oem在整个产业价值链中只占微薄的一部分。
且发达国家转移的多是低附加值,高消耗的产业,消耗了我国大量的资源。
最近几年我国生产成本的不断上升、原材料涨价,相邻国家如越南、印度等更低劳动力成本竞争,已经对我国oem的生存现状产生巨大影响。
我国一些企业正面临着利润越来越薄,经营越来越困难,竞争越来越激烈的状况。
二、oem的内在缺陷对我国制造业带来的劣势随着我国经济的转型, oem生产方式的不利因素开始显现,oem 受到广大质疑。
1、目前,我国大部分的oem企业规模不大,这些企业或者缺乏进行技术创新的理念,或者没有实力进行新技术开发。
使我国制造业oem仍然处于初级的模仿阶段,我国企业仿制国外的产品,国内企业再相互模仿。
创新能力的缺乏使我国企业缺乏持续发展的能力,从而不利于我国企业参与国际竞争。
同时也使我国企业忽视或缺乏资源进行国产品牌的开拓,难以被主流的国际市场所接受认同。
2、oem存在难以避免的金融风险和法律风险,由于oem企业对国际订单的强大依赖性,一旦国际经济发生变化oem企业就会受到剧烈的震动。
OEM代工的工厂如何转型做自己的品牌
OEM代工的工厂如何转型做自己的品牌最近被东莞几家企业约的上门洽谈品牌推广,去年基本上很少有企业找我们咨询相关品牌推广的事情;今年越来越多的企业开始咨询,证明很多的企业家已经开始重视自身品牌推广了。
原先徐国祥服务的企业都是北京,上海,深圳,广州,厦门等地方的企业,东莞的没有服务过,主要还是东莞绝大多数都是工厂,很少有企业家能够去考虑做品牌,企业家考虑的是怎么增加销售,怎么去找更多的客户。
下面全网天下徐国祥谈谈OEM代加工的企业如何打造自身的品牌:一、做代工和做品牌比较1、企业分工和模式不同代工与品牌企业的社会分工是不一样的,在“消费需求----创意设计----产品设计----生产制造----仓储物流----宣传销售----售后服务”的七大环节中,代工企业专注生产制造,不需要针对消费者做市场调研和售后服务,不需要建立产品销售渠道、不创建产品品牌,专注于制造环节,埋头生产,与生产制造相关的产品设计和仓储物流,代工企业可部分参与,其余的环节交给品牌企业去做。
代工企业是与消费者隔离的,不知市场需求,对商机和市场变化非常被动,当市场景气的时候,代工企业不得不扩充规模铺大摊子开足马力生产,当市场不景气时,人员和生产线被迫闲置,代工企业很快成批倒闭,被品牌商牵着鼻子走,市场的风险绝大部分由代工企业承担。
而品牌企业缺可以轻资产运营,比如耐克把服装和鞋交给温州泉州东莞的服装厂鞋厂生产,自己不必建设厂房和生产设备,主要负责需求分析、创意设计、销售服务这些环节才是有挑战性的利润高的环节。
2、企业盈利模式不同品牌企业的成本除了生产与服务成本外还有一个重大的成本就是品牌营销成本,代工企业几乎没有品牌营销的成本。
利润这一块,代工企业只有产品与服务的利润,没有品牌溢价的利润,因为代工企业在打造品牌和广告营销上没有投入,所以也没有品牌溢价的利润。
3、企业文化和人员培养不同专注于生产制造的代工企业一般需要的都是守纪律的听话的员工,所以往往实行军事化管理,专制文化是与代工企业相配的,代工老板的思维就是守纪律和省成本。
平湖OEM服装企业发展现状及转型模式分析
不断提 高企业会计信息质量 的基本保证 。提高企 业
会计 信息质 量必须坚 持 以人为本 的原则 , 注重加 强
会计 人员 的政治思想 教育 、 职业 道德教育 和财经 法
企业要 实行多种 形式 的会 计人员 管理体制 , 实
规教育 , 强他们 的责 任心 和 敬业精 神 , 断提 高 增 不 他们 的业务水 平和工作能力 。◆
OEM r e tEn e p ie Ga m n t r r s’De eop e t d Tr n io d I s a c n s v l m n a st n Mo e an i Re e r h i Pig u nh
Zha g in n Yl g,YuZi n i yig
当前 , 场 竞 争 更 趋 激 烈 ,面对 严 峻 挑 战 ,转 型 做 品 牌
企业具体 情况制 定转型升 级的步骤 、具体措施 , 逐 步使企业从 O M向 O M转变意义重大 。 E B
二、 平湖服装企 业发展 现状
( B 成为企 业生存 、 O M) 发展之道 。然 而 , 品牌建设 不
作者 简介 : 章依 凌(9 4 , , 18 一)女 浙江仙居人 , 助教 ; 虞紫英( 9 2 )女 , 江岱 山人 , 1 8一 , 浙 服装教研 室主任 , 师。 讲
机构应吊销其营业执照 , 并对有关责任人作出取消
其职业 资格 的处 罚 , 造成 严重 后果 的 , 由司法 机关 依法处理 , 以提高 中介机构 的社会 责任意识 。
( r D s nD p r n, ig uC m u , ix gUnvri , ig u3 4 0 , hn ) A t ei e a metPn h a p s J i iesy Pn h 2 0 C ia g t an t 1
我国纺织衣业OEM合作现状分析
M 和 发 展 , 大 大 推 动 了这 种 加 工 方 OE 台作 广 泛 存 在 干 : 发 达 国 家
0年 代 以 前 的 纺 织 成 衣 市 和 发 展 中 国 家之 间 ,发 达 国 家 和 就 纺 织 制衣 业 来 说 ,OE 台 式 。 在 8 M 作 形 式 也就 是 通 常 意 义 上 的 定 牌 场 ,传 统 的 制 造 商 品 牌 长 期 占 有 发 达 国 家 之 间 , 发展 中 国 家 和 发
加 工 或 定 牌 生 产 。我 国 是 世 界 纺 支 配 的 地 位 ,这 时 的 制 造 商 品 牌 展 中 国家 之 间 ,以 及 各 国本 身 。 在纺 织 制衣 业 中 OE 合作 的 M 织 服 装 的 出 口大 国 ,纺 织 制 衣 具 产 品 一 般 是 由 制 造 商 自 己 生 产 。
.
V ANUF T M AC URE 指 承 作 方 )
公 司 ( 称 O M 厂 商 )根 据 委 托 占 有 主导 的地 位 ,这 与 中 国 的 纺 先 河 , 经 销 商 品牌 得 以 突 飞 猛 进 也 E
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以江苏利安达集团为例,探究服装企业从OEM、ODM到OBM的转型升级之路
以江苏利安达集团为例,探究服装企业从OEM、ODM到OBM的转型升级之路作者:吉方意仇晓羽周正崟戴秉宸朱佳森来源:《智富时代》2019年第02期【摘要】由于原材料成本的加速上升,现今服装企业的盈利空间被严重挤压,为寻求继续发展的动力,企业需要转型升级。
江苏利安达集团是江南大学的友好合作企业,多元的校企合作使我们关系密切,利安达服装业面临的问题也是众多中小服装企业的共同问题,具有代表性。
本文分析了利安达集团服装业目前的优劣势以及转型需要,给出了自主创新的途径选择,借用了代工企业技术创新模型分析利安达转型路径,为集团未来发展提供智力支持。
【关键词】利安达;转型路径;服装企业一、理论基础(一)相关定义OEM是一种委托他人生产的方式。
品牌生产者不直接生产产品,而是利用自己掌握的“关键技术”负责设计和开发新产品。
品牌生产者通常为了增加产量和销量,降低上新生产线的风险,赢得市场时间,通过合同订购的方式委托产品厂家生产,低价买断生产出来的产品,贴上自己的品牌商标。
而承接这加工任务的制造商就被称为OEM厂商,现阶段的利安达集团就属于该类企业。
由于没有涉及专有技术或产品创新,只能通过更为合理的布局、更有效率的组织等实现生产现场的创新,因此被福布斯(2001)称为“埋头苦干型的创新”。
ODM指“原始设计制造商”,是制造商负责代工设计,配上合作企业的品牌进行生产。
在这种模式下,产品的概念和规格仍来自委托方企业。
OBM指“自主品牌制造商”,企业形成自己的独立品牌,参与市场竞争。
(二)有关理论企业的竞争优势更多的取决于它的隐性能力而不是专利知识。
企业在新领域的创新、对新技术的采用也要从它已有技能基础上的学习过程起步。
技术的累积性、渐变性与连续性等特征表明企业需要在既有技能基础上发展技术,不断改进生产,而不是寻求“大爆炸”奇迹的发生(纳谢德·福布斯,2001)。
就资本积累的重要性,纳谢德·福布斯(2001)指出,对于新兴工业化经济地区企业,OEM有必要为ODM和OBM进行资本积累。
中国企业从OEM升级到OBM的商业模式抉择
《财贸经济》2003 年第9 期Finance & T rade E conomics , No. 9 ,2003中国企业从O EM 升级到OBM 的商业模式抉择夏先良内容提要:自20 世纪90 年代兴起的外包全球化给中国发展代工迎来了新的机遇,同时又提出了巨大的挑战。
代工模式的好处来自专业化合作创造了协同效应和优势互补, 以及生产规模经济、干中学、订单带来的自动投资和批量贸易优势。
然而,代工模式也存在利润边际微薄、无法控制营销过程、市场风险高以及可能会妨碍推广自主品牌等缺点。
本文认为,中国企业需要坚持走OEM 与OB M 业务同时并举的多元化发展模式,增强核心能力,谋求向ODM/ OB M 水帄升级。
关键词:外包代工自主品牌制造作者简介:夏先良,中国社会科学院财政与贸易经济研究所,副研究员,100836 。
中图分类号: F125. 4文献标识码:A 文章编号:1002 - 8102 (2003) 09 - 0064 - 06一、外包全球化浪潮给中国发展代工的新机遇代工①最早出现于美国20 世纪50 年代。
现在,外包与代工已经广泛流行于欧美等发达国家, 它是大型跨国公司寻找各自比较优势的一种分工合作模式,能够降低生产成本,提高品牌附加值。
在20 世纪后半叶发展起来的业务外包模式,在21 世纪将成为经济全球化的一项重要趋势。
在快节奏和市场电子商务化环境下,外包越来越成为跨国公司成功参与全球分工发展的显著特征。
目前,美国外包与代工市场最发达,市场规模非常底大, 增长速度较快。
2000 年美国外包市场规模达到3400 多亿美元,比1999 年增加了500 亿美元,每年大约以15 %的增长率递增②。
发达国家的许多跨国公司把产品设计、中间投入品制造、组装、财务、营销和售后服务等日益扩大的业务活动转包到海外。
近年来,外包业务范围扩展到了信息技术、商务过程、知识管理、电子商务、客户资源管理、人力资源、资产管理、行政管理、物流配送等新领域,以便进一步降低总成本,提高公司效率和虚拟化程度,增强公司核心能力。
《2024年加工贸易企业转型升级研究》范文
《加工贸易企业转型升级研究》篇一一、引言随着全球化和经济一体化的深入发展,加工贸易企业面临着前所未有的挑战与机遇。
作为我国对外贸易的重要组成部分,加工贸易企业在国际产业链中扮演着重要角色。
然而,随着国际市场环境的不断变化和国内经济结构的调整,这些企业亟需进行转型升级,以适应新的市场环境和发展需求。
本文旨在探讨加工贸易企业转型升级的必要性、路径及策略,以期为相关企业提供参考。
二、加工贸易企业转型升级的必要性1. 应对国际市场变化:国际市场竞争日益激烈,传统加工贸易模式已难以满足市场需求。
企业需要寻求新的发展路径,提高产品附加值和核心竞争力。
2. 适应国内经济结构调整:随着国内经济结构的调整和产业升级,加工贸易企业需要转变发展方式,实现从低附加值向高附加值的转变。
3. 提升企业竞争力:通过转型升级,加工贸易企业可以提升产品技术含量、优化产业链布局、拓展市场渠道,从而提高企业的整体竞争力。
三、加工贸易企业转型升级的路径1. 技术创新与研发:加大研发投入,提高产品技术含量和附加值。
通过引进先进技术和设备,提升生产效率和产品质量。
2. 产业升级与拓展:根据市场需求和产业发展趋势,调整产业结构,拓展高附加值产业领域。
同时,加强与上下游企业的合作,形成产业链协同发展。
3. 市场多元化:拓展国际市场,降低对单一市场的依赖。
通过开拓新兴市场、拓展销售渠道,提高市场占有率。
4. 管理创新与人才培养:引入现代企业管理理念和方法,提高企业管理水平。
同时,加强人才培养和引进,为企业转型升级提供人才保障。
四、加工贸易企业转型升级的策略1. 政府支持:政府应加大对加工贸易企业转型升级的支持力度,包括税收优惠、财政扶持、产业政策引导等。
同时,加强与国际市场的沟通与合作,为企业拓展国际市场提供支持。
2. 行业协作:加强行业内的协作与交流,形成产业集群效应。
通过共享资源、互通信息,推动产业链上下游企业的协同发展。
3. 人才培养与引进:加大对人才的培养和引进力度,建立完善的人才培养体系。
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我国服装OEM企业转型专项研究一、我国服装制造业分析(一)服装制造业现状2008年对于国内的纺织服装行业来说又是备受考验的一年??出口形势不容乐观,2008年1-11月我国纺织服装累计出口1691.09亿美元,同比增长8%,出口增幅继续放缓。
详见图1。
图1纺织服装进出口情况行业内企业(特别是中小企业)感受到巨大的生存压力,服装行业正在经历一次主动和被动兼具的产业转型和升级,以产能扩张和同质化初级产品贴牌出口为主的行业增长模式正在逐步遭到抛弃,技术创新、品牌培育和渠道建设等行业发展模式正在培育并将成为未来的主流模式。
在行业自身优胜劣汰的成长过程中,疼痛在所难免,大量低端产品制造企业的淘汰也是必然,然而最终的结果是行业整体竞争力的提升和优秀企业获得更良好的发展大环境。
(二)行业发展机会中国拥有最完备的纺织服装产业基础、良好的行业竞争环境、全球最大的纺织服装消费市场,而且纺织服装行业对劳动力的吸纳对于中国建设和谐社会也至关重要。
从今后很长一段时间来看,纺织服装在中国都不会是一个逐渐消亡的行业,而是一个不断通过市场化手段提升和改造自己、不断焕发生命力的行业,服装消费也是一个永远发展的市场。
1、随着国内经济的持续发展、居民可支配收入的不断增长以及财富积累的日益丰厚,未来纺织服装对内需市场的拉动效应将不断增强。
纺织服装的消费增速高于人均收入的增长速度,详见图2,3。
全国大型零售企业的服装零售量复合增长率高达17%,零售额复合增长率高达22%,显示出服饰消费不断升级的趋势。
预计未来5年,在人民生活水平不断上升的大背景下,我国服装消费的内需拉动效应将会十分显著,服装消费将维持20%左右的高增长。
图2国内服装零售总额分析图3居民服装消费支出增长分析2、我国的纺织服装行业拥有十分完整的产业链我国的纺织服装工业产业链十分完整,从上游的原材料供应到相关的配料如拉链、纽扣的配套都十分发达,加之社会稳定,任何厂商在国内的纺织行业集群都可以很容易找到上下游合作伙伴。
随着我国企业在科技、设计、渠道建设上的不断突破,我国正由纺织服装大国向纺织服装强国迈进。
图4我国纺织服装产业链构成3、我国的劳动力优势犹存尽管我国的劳动力成本不断上升,在沿海地区达到0.85美元/小时,略高于越南、巴基斯坦、印度,但只是台湾的11%,日本的3.7%。
如果我国的劳动力成本按照每年10%的速度递增,考虑汇率因素,到2012年东部沿海地区为1.7美元/小时,内地为1.2美元/小时,仍具备优势,详见图5。
图5世界各国纺织行业人工成本比较2007年此外,我国是全球最大的棉花和化纤生产国,原料资源十分丰富,我国纺织服装产业的原材料优势将长期存在。
我国拥有众多发达的产业集群地,为行业内的专业分工、节约成本、提高上下游配套能力提供了良好的基础。
正是这些因素构成了我国纺织行业竞争力的扎实基础。
(三)行业发展挑战1、人民币升值2005年汇改以来,人民币对美元不断升值,2008 年7 月,人民币兑美元汇率已经突破6.2,人民币升值严重削弱了以出口为主的纺织服装业的竞争力。
升值的负面影响不能一概而论。
鉴于中国产品目前在国际市场上依然较高的性价比,以及在不少细分领域的相对垄断优势,我们认为升值对产品附加值低、以初加工跑量为主的中小型企业冲击比较大,未来大量该类型企业将面临淘汰;而对于拥有一定企业品牌基础、规模、产品优势或在某一细分领域具备全球竞争力的企业,其议价能力将会更强。
另外需要指出的是,尽管人民币相对美元升值,而欧元相对美元升值更快,因此,人民币相对欧元是贬值的。
根据目前的统计,中国对美国纺织服装金额小于对欧盟的出口比重,至少占出口比重16%的地区实际并不存在升值的压力。
2、贸易壁垒限制中小企业发展,行业需要整合自08 年1 月1 日起中国对欧盟纺织服装出口的特保设限将正式到期,07 年10 月中国与欧盟已经达成最新的协议,从08 年开始对中国出口欧盟的8 类纺织品实施为期一年的双边监控。
08 年12 月底美国对中国纺织品出口的配额也已到期。
但是特保设限只是贸易限制的一部分,各种反倾销、反补贴、技术性壁垒将长期存在,这些因素将直接提高行业的出口成本。
07 年6月1 日,欧盟化学品监管体系《化学品注册、评估、管理和限制制度》(REACH 法案)生效,这项法案被视作中国加入世贸组织以来遇到的最大的贸易壁垒,对中国纺织服装企业而言,这项法案将会导致原料成本或认证成本直接增加。
3、劳动法降低了成本优势由《劳动合同法》的实施以及原材料价格的不断上涨所导致的成本优势的逐步减弱、上游环节竞争对手的不断加入将迫使中国纺织服装行业逐步由产业链的上游加工环节向下游品牌和渠道建设环节转移,这对行业长期发展而言是一个良性改造的过程。
受制于国内国外的行业压力,我国不少中小型企业延续原先的成本优先发展策略的做法受到挑战,行业需要以建立高附加值的模式为目标进行整合,而2009年左右将是整合的关键年。
二、服装制造业OEM分析(一)传统OEM业务模式分析OEM,即英文Original Equipment Manuf-acturing的缩写,全称为“原始设备制造”,是国际化分工的产物,其主要业务模式包括以下几点:1、采购模式根据服装原材料(主要为面料、辅料等)的采购模式,我国服装出口业务的三种方式分别为:A、来料加工模式:品牌商提供原辅材料,制造商按照品牌商提出的款式设计、规格质量和技术标准加工为服装产品,并出口销售给品牌商。
制造商按双方议定的费用标准,向品牌商收取加工费。
B、进料加工模式:品牌商指定原辅材料,由制造商从国外采购,按照品牌商提出的款式要求、规格质量和技术标准加工为服装产品,并出口销售给品牌商。
C、一般贸易模式:制造商在国内自主采购原辅材料,并按照品牌商的款式要求、规格质量和技术标准加工为服装产品,并出口销售给品牌商。
2、生产模式在生产上,本行业采取自产和委托加工生产两种模式。
其中,自产模式即制造商依靠自己的厂房、设备、工人、技术自行组织生产;委托加工模式即制造商将获得的订单委托给其他厂商生产,经过严格筛选后确定委托加工商,并全程监督其生产过程,对其产品质量严格把关。
行业内企业根据不同时期的市场需求、成本控制等因素综合考虑,确定上述两种生产模式的使用比例。
3、销售模式由于我国外贸体制已经实现市场化改革,进出口权实行登记制,企业可自主对外出口。
服装出口企业通常都将产品直接出口销售给国外品牌商或者中间商,然后由品牌商或中间商销售给零售商直至最终消费者。
OEM在服装业占有举足轻重的地位,OEM方式的优点表现为:第一,有助于减少交易过程中合作伙伴之间的相关交易费用,从而大大降低经营风险;第二,可以使OEM企业获得规模经济效应,使其在提高开工率的同时,减少市场开拓的费用,将其有限的资源最大程度地集中在专门的生产制造领域;第三,有利于学习先进技术与管理经验,OEM企业能够通过代工生产向委托制造企业进行学习,提升研发能力;第四,企业做代工可以由订单带来自动投资,从而扩张资金运作规模和资金实力。
代工企业可以低成本、快速度、大规模地运作,带来业务流水,积累企业资本。
通过做OEM,代工企业承接大量的订单,经过一段时期就可以积累起大量的资金和技术,为自主品牌推广蓄势。
(二)我国OEM存在的主要问题我国OEM发展至今,面临一系列的困境,市场反应速度较慢和较大的固定资产投入使我国OEM企业的资产周转率普遍低于国外企业,没有足够的市场竞争力。
首先,依赖单一客户的加工基地定位增加了市场风险。
我国外销型服装企业大多以少服装品牌、多贸易公司的日本为主要的出口市场,其实质是日本的大型贸易公司在华的加工基地。
对单一大客户和单一市场的依赖显然增加了市场风险。
第二,产品结构单一、加工程序简单、单价较低。
我国OEM商惯于大批量生产,市场反应速度较慢,难以适应目前小单急单增加的情况,从而导致生产设备和人员的利用效率偏低。
第三,资本软约束,资产投入偏大。
大量的资本和固定资产投入使企业在市场变化后难以快速进行业务调整,从而大大降低了它们抵御经济周期性和结构性风险的能力。
三、“快速时尚”业务模式的借鉴(一)ZARA模式西班牙ZARA是近年来最成功的潮流服装品牌,它开创了一种被称为“快速时尚”的商业模式,它的成功正是一种长尾现象。
款少量多是企业实现规模经济的不二法门,所以传统服装企业大多采取款少、大批量采购、大批量生产的策略,以实现规模经济,降低货物的平均成本。
ZARA的特点是“快速、少量、多款”,它每年推出上万款服装,并且款式与时尚同步。
ZARA拥有一套完整的计划、采购、库存、生产、配送、营销和客户关系管理系统,通过这套系统,ZARA实现了信息流、资金流以及物流的及时流转,从而实现对客户需求的快速反应,详见图6。
图6 ZARA “快速时尚”的商业模式解析ZARA的“快速”,还包括对时尚潮流的快速反应、快速的设计过程和与快速模式相适应的供应链。
ZARA的快速设计过程体现在与其他同行相比极短的“前导时间”。
在服装业,前导时间指的是一件服装从设计到出售所需的时间。
ZARA 大大缩短了前导时间,它从设计到生产最快可以两天完成,前导时间最快为12天,对比而言,Gap单单设计酝酿期就达两三个月。
服装是随时间快速贬值的,每天贬值0.7%,计算机产品为每天0.1%,因而缩短前导时间有多重好处:提高服装价值,降低库存成本,避免生产出不合潮流的商品,减少折扣销售的损失。
ZARA让自己的工厂仅负责高度自动化的工作,用高科技生产设备做染色、剪裁等工作,而把人力密集型的工作外包。
为了快速反应,ZARA的采购和生产都在欧洲进行,只有最基本款式的20%服装在亚洲等低成本地区生产。
ZARA 拥有高科技的自动物流配送中心,在欧洲用卡车两天内可以保证到达,而对于美国和日本市场,ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。
(二)我国服装OEM企业发展模式转型建议纵观国内外由OEM发展起来的成功企业,其成功的关键在于:客户关系的建立和维系,市场快速反应机制的建立,高效的管理和严格的成本控制,较深的加工程度和一定的设计能力(避开粗加工的激烈竞争),以及在这些因素基础上形成的抗风险能力。
基于ZARA的成功经验,我国服装OEM企业须准确把握时尚消费品行业的发展趋势,由一般加工向服装加工服务品牌企业发展也应成为一个产业升级的方向。
这一转型只有建立在行之有效、独具特色的“小批量、多款式、少环节、快交货”模式基础之上,方能实现由初级0EM向中级阶段乃至高级阶段的升级。
这类企业具备强大的设计消化能力,能够实现高端服装生产的快速化,通过将国外设计师的作品在一周内制板,利用灵活的生产模式实现了少量多款,抓住了量小高利润的订单。
这是一种EOEM模式,其利润率已经远远高于行业平均水平,从而使得企业发展进入了高附加值阶段。