第五章团队管理(XXXX一次课内容的).pptx
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《团队管理》(幻灯片)
PMT—领导技能团队
课程回顾
•理解团队工作 •团队管理原则
•团队管理途径
•团队管理陷阱及克服建议 •团队解决问题
幻灯片No.
PMT—领导技能团队幻灯片o.•团队管理途径•团队管理陷阱及克服建议 •团队解决问题的方法
幻灯片No.
PMT—领导技能团队
团队建设途径 •人际关系途径 •角色界定途径 •价值观途径
•任务导向途径
幻灯片No. 14
团队领导的原则
优秀的团队领导：
PMT—领导技能团队
1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义
2.培养团队成员的责任感和信心 3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平 4.搞好与外部人员关系，其中包括为团队的发展清除障碍 5.为团队中的其他成员创造机会
团队解决问题的方法（七步法）之二
第二步
明确问题
在前一步的基础上，明确当前面临的是什么问题。在描述 问题时，可以用“如何”作为开始。然后要用包含行为动 词语句描述要做什么、预期的结果是什么和在什么时候得 到。确定在你的描述中包含了多少和多快。
幻灯片No.
PMT—领导技能团队
团队解决问题的方法（七步法）之三、四、五
幻灯片No.
PMT—领导技能团队
团队解决问题的方法（七步法）之一
第一步
定义当前形势与背景
任何时候进行变革，可以从分析当前的形势开始。分析形 势时要注意到与当前形势有关的背景材料。应该将有关的 事实描述出来以帮助识别和认清问题。回顾以前已经考虑 到并采取的行动。将精力集中在定义所期望得到的结果上。
6.做实际工作
幻灯片No.
15
团队的组织支持
PMT—领导技能团队
团队需要从组织中 得到哪些支持？
第五章团队管理(XXXX一次课内容的)
2、团队结构层面的特征
目标和任务特征 ——目标是否共同认可？个体目标和团队目标是否一致？
（管理技能开发训练“一台戏”中的七种角色各怀心事；西游 记中各成员有时候目标不一致；案例分析小组；这是你的船） 成员结构
——异质性还是同质性好？ 同质性：年龄、性别、家庭状况、经验、个性、价值观、 态度等。 团队规模 ——如何适度？ 集体效能感（团队合作精神） ——集体凝聚力和自信心如何？
❖ 难道不是吗？大家不都是在津津乐道：某某进了几 个球，获得了‘金靴奖’吗？为什么人们不愿意做 中后卫？是什么阻碍了团队精神的形成？
阻碍团队精神形 成的因素是什么？
个人目标和团队目标未达成一致 个人英雄主义作祟 精英文化的推波助澜 心胸狭窄、缺乏信任 奖惩制度的不合理导向
团队精神的培养
❖ 要强调长远的利益。领导者要使团队成员拥有共同的未来前 景，这样团队成员就不会计较眼前的一些得失，会主动开展 合作。（吃小亏不吃大亏）
团队的新形式——虚拟团队
❖ 虚拟团队是指一群在不同地域的个人，通过 一个或更多项目上多样的信息技术来实现合 作。
❖ 和那些主要是同一组织成员构成的通过人与 人之间亲自接触的团队不同，虚拟团队跨时 间、跨地区甚至跨组织地工作，团队成员可 能从没有见过面，还可能会根据任务变化的 需要经常流动和发展的。
❖ 山东某 蛋白公司（以下简称山东公司）是目前国内大豆蛋 白的主要生产厂家之一，由于自身开发力量有限，几年来一 直没有增加新的蛋白品种，产品结构和市场结构始终难以改 善。尤其是近两年杜邦等跨国巨头在国内市场的重组进入， 市场竞争愈加激烈。
❖ 山东公司审时度势，积极联合北京某食品研究所与美国蛋白 科研机构，三方共同磋商，建立动态联盟，共同组成虚拟团 队，希望通过虚拟团队的运作开发出新型针剂蛋白系列产品。
团队管理课程PPT课件
团队精神&企业文化
团队概念
团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同 体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解 决问题，达到共同的目标。
团队成员
人员是构成团队最核心的力量，目标是通过人员来 实现的，所以人员选择是团队中非常重要的一部分， 不同的人通过分工来共同完成团队的目标。
团 队 目 标
➢ 第二讲 • 团队实现合作的方法 1．格兰仕案例分析 2．合作是一种智慧 3. 植入正确的合作观念
【案例一】 格兰仕的“分裂繁殖制度” 格兰仕是做微波炉的企业，今天已经是中国微波炉市场的冠军。格兰仕 有一个特殊的制度，即“分裂繁殖制度”。 企业发展到一定阶段，产品要打入国际市场，但面临着很多限制：其一，企 业的资源、人才能力等方面不尽如人意；其二，人力资源发展水平有限，不 可能马上找到一些外贸人员直接来做这件事。所以，当时基本上是一些根本 不懂外贸的人来做。虽然受到一些自身条件等方面的限制，但企业通过摸爬 滚打也获得了一些经验，也渐渐把产品卖到了海外。那么最初的这些人就变 成了师傅。人手毕竟还是有限，但市场还需要继续打下去，所以引进来一些 新人，这些新人就由师傅们来带。当这些新人徒弟被师傅带出来，能独当一 面了，这时师傅就完成了“繁殖”任务，同时也意味着“分裂”的开始。也就是 师傅这时一定要离开，完全把这个市场交给自己的徒弟来做。
【案例一】 雁阵
大雁是排成一字形或人字形来飞翔的。一字形用于在风和日丽、没有压力 的时候。但天气越来越凉，要飞到南方去，就要讲究效率，要人字形飞。当人 字形飞时，领头雁在前面飞翔，它猛烈地煽动翅膀，在翅膀下边形成一个相对 真空的环境，这样跟在它后边的一只大雁就会占领这个位置，飞行的阻力就小 了。跟在后边的大雁，相继都会借助到同样的力量。
在工作中，目标的实现就是要通过两种手段：一是合作，通过分工，各自 干各自的；另一个是有需要磨合、协助和配合的地方，怎样通过协作最终把事 情做好。合作和协作，是完成目标的必由之路，是两种手段。
团队概念
团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同 体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解 决问题，达到共同的目标。
团队成员
人员是构成团队最核心的力量，目标是通过人员来 实现的，所以人员选择是团队中非常重要的一部分， 不同的人通过分工来共同完成团队的目标。
团 队 目 标
➢ 第二讲 • 团队实现合作的方法 1．格兰仕案例分析 2．合作是一种智慧 3. 植入正确的合作观念
【案例一】 格兰仕的“分裂繁殖制度” 格兰仕是做微波炉的企业，今天已经是中国微波炉市场的冠军。格兰仕 有一个特殊的制度，即“分裂繁殖制度”。 企业发展到一定阶段，产品要打入国际市场，但面临着很多限制：其一，企 业的资源、人才能力等方面不尽如人意；其二，人力资源发展水平有限，不 可能马上找到一些外贸人员直接来做这件事。所以，当时基本上是一些根本 不懂外贸的人来做。虽然受到一些自身条件等方面的限制，但企业通过摸爬 滚打也获得了一些经验，也渐渐把产品卖到了海外。那么最初的这些人就变 成了师傅。人手毕竟还是有限，但市场还需要继续打下去，所以引进来一些 新人，这些新人就由师傅们来带。当这些新人徒弟被师傅带出来，能独当一 面了，这时师傅就完成了“繁殖”任务，同时也意味着“分裂”的开始。也就是 师傅这时一定要离开，完全把这个市场交给自己的徒弟来做。
【案例一】 雁阵
大雁是排成一字形或人字形来飞翔的。一字形用于在风和日丽、没有压力 的时候。但天气越来越凉，要飞到南方去，就要讲究效率，要人字形飞。当人 字形飞时，领头雁在前面飞翔，它猛烈地煽动翅膀，在翅膀下边形成一个相对 真空的环境，这样跟在它后边的一只大雁就会占领这个位置，飞行的阻力就小 了。跟在后边的大雁，相继都会借助到同样的力量。
在工作中，目标的实现就是要通过两种手段：一是合作，通过分工，各自 干各自的；另一个是有需要磨合、协助和配合的地方，怎样通过协作最终把事 情做好。合作和协作，是完成目标的必由之路，是两种手段。
第五章团队管理
第二节 团队合作
一、建立和维护与同事的良好关系 二、遵守对同事的承诺 三、向同事提供信息和支持 四、正确处理工作关系中的问题和分歧
一、建立和维护与同事的良好关系
（一）目的 1.共同合作 2.互相支持 （二）要求 1.善于建立关系 2.能够维护关系
二、遵守对同事的承诺
（一）遵守承诺 （二）执行委托 （三）对同事的承诺一旦不能兑现，要
二、建立团队管理的运行机制
（一）建立团队向上级和管理部门信息报告制 度的好处
1.通过这些信息使上级掌握企业的项目和任务的整体进展情况， 形成清晰的印象。
2.使级和管理部门为团队下一步工作需要的资源做好准备，例如 人员，设备等。
3.使上级和管理部门向提供支持的人员、股东、银行和政府通报 团队的进展情况，以求得持续的支持和帮助。
（二）评估前的准备工作
1.做好评估前的动员工作
（1）组织要召开评估前的动员大会，向全体员工传达评估的目 的和意义；
（2）要鼓励员工积极地看待评估，让员工认清评估不是处分工 作人员的方式；
（3）要求全体员工积极配合，促进组织和员工的共同发展。
2.组织培训 3.制定评估计划
（三）评估的组织程序
第四节 时间管理与工作效率
一、时间资源是有限的 二、用技巧、技术和工具帮助人们实现
目标 三、如何有效地管理好个人的时间 四、时间就是金钱
第五节 时间管理与工作效率
一、时间资源是有限的 （一）时间的四项独特性 （二）打扰是第一时间大盗。 （三）“时间管理”所探索的是如何减少时
间浪费，以便有效地完成既定目标。 （四）个人时间表格分析
２．工作分配公平，而不是把许多工作集中给一个人，将更容易 达到最终期限和目标。
分配工作无法做到绝对“公平”,但是相对的公平、合理的分配工 作是可以做到的,也是可以得到团队成员理解和支持的。
团队管理ppt课件
团队文化与价值观建设
总结词
积极向上的文化氛围
详细描述
团队应营造一种积极向上的文化氛围，鼓励创新、承担风 险和从失败中学习。这样的氛围能够激发团队的活力和创 造力。
总结词
共同价值观
详细描述
团队应建立一套共同遵循的价值观，使每个成员都能够明 确自己在团队中的行为准则。共同的价值观有助于增强团 队的凝聚力。
绩效改进与提升策略
总结词
绩效改进与提升是绩效管理的最终目的 ，组织应为员工提供有针对性的改进意 见和培训计划。
绩效评估标准与方法
总结词
组织需要制定明确的绩效评估标准和方法，以确保评估过程公正、客观、有效。
详细描述
制定绩效评估标准是绩效管理的关键环节，标准应具体、可衡量、可达成，并与组织目标保持一致。 组织可以采用多种方法进行绩效评估，如目标管理、关键绩效指标（KPI）、360度反馈等。选择合适 的评估方法有助于提高评估的准确性和可靠性。
总结词
绩效管理是组织对员工工作表现和成果进行评估和管理的过程，对于提升团队整体绩效和员工个人发展具有重要 意义。
详细描述
绩效管理是一个系统性的过程，通过对员工的工作表现和成果进行评估，为组织提供关于员工绩效的反馈，帮助 员工了解自己的优点和不足，并激励员工改进工作表现。有效的绩效管理有助于提高组织整体绩效，促进员工个 人发展，并增强员工的工作满意度和归属感。
详细描述：团队成员应学会倾听和理解他人的观点和需 求，这有助于建立互信，促进协作。同时，有效的倾听 也有助于更好地解决问题。
详细描述：团队成员应具备协作精神，愿意分享资源、 知识和经验，共同完成团队目标。协作能够提高团队的 效率和工作质量。
团队冲突解决与激励措施
总结词：冲突解决机制 总结词：激励措施 总结词：公平与透明
团队管理教学讲义PPT课件
团队型 任务型
对事的关注
领导风格理论
第一节 领导风格
2. 领导风格理论
1) 无能型领导：对事对人都不关心，只是关心他自己。 2) 关怀型领导：不关心事，只关心人，组织气氛很活跃。 3) 中庸型领导：也关心生产，也关心人，但是要求不高，不想把自
己弄得那么累。 4) 任务型领导：只要业绩，不要人，人是死是活，我不管，必须把
业绩给我弄上去。 5) 团队型领导：对生产对人都很关心，既给公司带来高利润，又能
让员工有成就感。
第二节 团队目标
1. 确定团队目标的原则，SMART原则
1) 明确性(Specific) 2) 可衡量型(Measurable) 3) 可接受性(Acceptable)
4) 实际性(Realistic) 5) 时限性(Timed)
第三节 团队行为过渡
工作绩效
1. 群体
2. 伪团队
3. 潜在团队
4. 真实团队
5. 高效团队
群体
潜在团队
伪团队
高效团队 真正团队
团队特性
团队行为曲线
第四节 团队发展阶段
1. 成立期 2. 动荡期 3. 稳定期 4. 高产期 5. 调整期
高产期 稳定期 动荡期 成立期
调整期
第四节 团队发展阶段
1. 成立期 队员的行为特征：
C. 建议：要想使公开区变大，就要多说、主动向别人介绍自己，多询 问（询问别人对你的建议和反馈），寻求相互的了解和信任。
第五节 团队沟通
3. 沟通视窗运用
2) 盲区
A. 特点：如果一个人的盲区很大，说明他是一个不拘小节、夸夸其谈 的人。这种人，别人很厌烦他。
B. 分析：造成盲区很大，说明他说得太多，问得太少，不去询问别人 对他的反馈。
团队管理(课堂PPT)
文化
5
传统企业与现代企业的区别(团队的作用)
工作要素 职位设置 组织结构
报酬 决策 工作职位稳定程度 监督 员工关系 顾客
传统企业 一人对应一个职位
垂直、层次较多 有规律地提高工资
自上而下 终身制
严格监视 监控管理
抵触
现代企业 团队的协作 水平、层次较少 实行业绩奖励工资制
共享 不确定 协调 计划管理 合情合理
间内研制出疫苗。
•
中国的登月计划实施长达20年将近50万人参加，
涉及到2万余所公司，几十所大学，没有合作谈何容易？
•
据估计，21世纪的重大创造性活动都将依赖于跨
国、跨地区、跨学科的人才的群体的合作。
4
何谓团队
• 传统企业与现代企业的团队有什么区别? • 现在的团队与过去的团队有什么区别?
• come on! 一起来吧!
Add Your Title
• 作业团队
管理团队
领导团队
9
團隊與群体
工作群体
工作团队
•个人目标 •个人绩效 •个体化 •随机的或不同的
目标 责任 协同配合 技能
•团队和个人目标 •集体和个人绩效 •个体的和共同的 •相互补充的
10
團隊形成的過程
前阶段 阶段1 阶段2 形成 震荡
阶段3 规范化
阶段4 执行
规范
形成 磨合
顺从 时间/努力
17
团队的生命周期
轉變期
执行
執行期
规范 磨合 形成
規範期 磨合期 形成期
18
构建优秀的团队 • 一个理想的团队就像一台运转良好
的电脑，必须有高质量的硬件和优秀的 软件组成。
• 团队的硬件决定团队的起跑速度; • 团队的软件则影响着团队的耐力。 • 没有好的硬件设施,团队是天生的畸形; • 没有优秀的软件,团队则是后天的发育不良。
5
传统企业与现代企业的区别(团队的作用)
工作要素 职位设置 组织结构
报酬 决策 工作职位稳定程度 监督 员工关系 顾客
传统企业 一人对应一个职位
垂直、层次较多 有规律地提高工资
自上而下 终身制
严格监视 监控管理
抵触
现代企业 团队的协作 水平、层次较少 实行业绩奖励工资制
共享 不确定 协调 计划管理 合情合理
间内研制出疫苗。
•
中国的登月计划实施长达20年将近50万人参加，
涉及到2万余所公司，几十所大学，没有合作谈何容易？
•
据估计，21世纪的重大创造性活动都将依赖于跨
国、跨地区、跨学科的人才的群体的合作。
4
何谓团队
• 传统企业与现代企业的团队有什么区别? • 现在的团队与过去的团队有什么区别?
• come on! 一起来吧!
Add Your Title
• 作业团队
管理团队
领导团队
9
團隊與群体
工作群体
工作团队
•个人目标 •个人绩效 •个体化 •随机的或不同的
目标 责任 协同配合 技能
•团队和个人目标 •集体和个人绩效 •个体的和共同的 •相互补充的
10
團隊形成的過程
前阶段 阶段1 阶段2 形成 震荡
阶段3 规范化
阶段4 执行
规范
形成 磨合
顺从 时间/努力
17
团队的生命周期
轉變期
执行
執行期
规范 磨合 形成
規範期 磨合期 形成期
18
构建优秀的团队 • 一个理想的团队就像一台运转良好
的电脑，必须有高质量的硬件和优秀的 软件组成。
• 团队的硬件决定团队的起跑速度; • 团队的软件则影响着团队的耐力。 • 没有好的硬件设施,团队是天生的畸形; • 没有优秀的软件,团队则是后天的发育不良。
《团队管理课程》课件
领导者具有高度权威，能够快速做出 决策并推动团队执行，适用于需要快 速响应的情境。
放任式领导
领导者给予团队成员较大的自由度， 不做过多的干预和指导，适用于创新 性强、自主性高的团队。
变革型领导
领导者通过激发团队成员的内在动机 ，促进团队成员的成长和发展，从而 提高团队绩效。
领导者在团队中的作用与职责
明确团队价值观
明确并强调团队的核心理念和价值观，确保所有成员对团队文化有共同的理解 。
传播方式
通过内部培训、团队沟通、领导示范等方式，将团队价值观传播给每个成员， 并确保其认同和遵守。
团队文化的建设与实践
建立团队精神
通过团队建设活动、培训和奖励机制等手段，培养团队合作 精神和归属感。
实践团队文化
在日常工作中，鼓励成员践行团队文化，遵守行为准则，形 成良好的工作氛围。
05
CATALOGUE
团队文化与价值观
团队文化的定义与重要性
团队文化定义
团队文化是指团队成员在长期合作过 程中形成的一系列共同的价值观、行 为准则和工作习惯。
团队文化的重要性
团队文化对于团队的凝聚力、协作能 力和绩效具有重要影响，一个积极的 团队文化可以提高团队的创造力和执 行力。
团队价值观的塑造与传播
研究个体需要和动机的激发，包括马斯洛 的需求层次理论、赫茨伯格的两因素理论 和麦克利兰的成就需要理论等。
探讨行为动机的激发过程，包括期望理论 、公平理论和归因理论等。
行为改造型激励理论
激励理论在团队管理中的应用
强调对行为的改造和调整，包括操作条件 反射和归因理论等。
根据不同的激励理论，制定相应的激励机 制，激发团队成员的积极性和创造力。
领导情境理论
放任式领导
领导者给予团队成员较大的自由度， 不做过多的干预和指导，适用于创新 性强、自主性高的团队。
变革型领导
领导者通过激发团队成员的内在动机 ，促进团队成员的成长和发展，从而 提高团队绩效。
领导者在团队中的作用与职责
明确团队价值观
明确并强调团队的核心理念和价值观，确保所有成员对团队文化有共同的理解 。
传播方式
通过内部培训、团队沟通、领导示范等方式，将团队价值观传播给每个成员， 并确保其认同和遵守。
团队文化的建设与实践
建立团队精神
通过团队建设活动、培训和奖励机制等手段，培养团队合作 精神和归属感。
实践团队文化
在日常工作中，鼓励成员践行团队文化，遵守行为准则，形 成良好的工作氛围。
05
CATALOGUE
团队文化与价值观
团队文化的定义与重要性
团队文化定义
团队文化是指团队成员在长期合作过 程中形成的一系列共同的价值观、行 为准则和工作习惯。
团队文化的重要性
团队文化对于团队的凝聚力、协作能 力和绩效具有重要影响，一个积极的 团队文化可以提高团队的创造力和执 行力。
团队价值观的塑造与传播
研究个体需要和动机的激发，包括马斯洛 的需求层次理论、赫茨伯格的两因素理论 和麦克利兰的成就需要理论等。
探讨行为动机的激发过程，包括期望理论 、公平理论和归因理论等。
行为改造型激励理论
激励理论在团队管理中的应用
强调对行为的改造和调整，包括操作条件 反射和归因理论等。
根据不同的激励理论，制定相应的激励机 制，激发团队成员的积极性和创造力。
领导情境理论
团队管理讲义课件.pptx
六级 新员工课程包
行政线 中层管理者
岗位学习活动
基层管理晋者级培训包 岗位学习活动
新员工课程包 新员工
四级
五级 六级
说明： 本课程体系为今后中心培训 的发展方向，体系建立大约需要2-3年 时间。
五、2011年度培训计划
目录
培训背景 2011年培训策略 培训课程及目的 年度培训计划一览表
A、培训背景
核心：在营销部考核方案的基础上，以年度营销目标 和年度中心目标的综合管理为核心
原则：科学管理、定量考核
关键词:
目标 KPI
KCI 量化 标准 奖金
奖惩 沟通提升
加多宝集团/营销部 负责区域：
年_ _月
被考核人：
序号 考核项目
具体内容及量化指标
1
业绩管理 提货 王老吉 （60分） 分销 王老吉
2010年培训侧重管理和业务能力提升，同时兼顾员工
团队精神塑造和心理素质提升。
全年共实施培训21项、70场，受训2063人次，其中人 均受训3.46次，受训率100％，培训内容既包括中高
为了特定目标按照一定规则结合在一起的组织。 事 顺
组成要素？
物清
5P 团队表现的优劣，取决于每个成员的绩效
团队需求？
财会
？
制度、流程、文化！
一、实行量化考核、加强团队管理
目的：对推广员工业绩进行有效评价，充分调动员工 的工作积极性，确保中心年度目标的顺利完成，并通 过量化考核的实施，加强团队管理
1
4、付款50%，对比申请 （一项未达成即无得分）
1、上级及上级机构临时交办事项（按时、主动、准确、真实）
行政管理
2、储备人员、新人及团队的指导，奖优罚劣，西南《三要三不》的落实 3、U9系统录入及时率90%以上（到货2天内，领用当周录入）
行政线 中层管理者
岗位学习活动
基层管理晋者级培训包 岗位学习活动
新员工课程包 新员工
四级
五级 六级
说明： 本课程体系为今后中心培训 的发展方向，体系建立大约需要2-3年 时间。
五、2011年度培训计划
目录
培训背景 2011年培训策略 培训课程及目的 年度培训计划一览表
A、培训背景
核心：在营销部考核方案的基础上，以年度营销目标 和年度中心目标的综合管理为核心
原则：科学管理、定量考核
关键词:
目标 KPI
KCI 量化 标准 奖金
奖惩 沟通提升
加多宝集团/营销部 负责区域：
年_ _月
被考核人：
序号 考核项目
具体内容及量化指标
1
业绩管理 提货 王老吉 （60分） 分销 王老吉
2010年培训侧重管理和业务能力提升，同时兼顾员工
团队精神塑造和心理素质提升。
全年共实施培训21项、70场，受训2063人次，其中人 均受训3.46次，受训率100％，培训内容既包括中高
为了特定目标按照一定规则结合在一起的组织。 事 顺
组成要素？
物清
5P 团队表现的优劣，取决于每个成员的绩效
团队需求？
财会
？
制度、流程、文化！
一、实行量化考核、加强团队管理
目的：对推广员工业绩进行有效评价，充分调动员工 的工作积极性，确保中心年度目标的顺利完成，并通 过量化考核的实施，加强团队管理
1
4、付款50%，对比申请 （一项未达成即无得分）
1、上级及上级机构临时交办事项（按时、主动、准确、真实）
行政管理
2、储备人员、新人及团队的指导，奖优罚劣，西南《三要三不》的落实 3、U9系统录入及时率90%以上（到货2天内，领用当周录入）
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团队管理
群体与团队的对比
群体（group）
目标
协同配合 责任 技能
权力 结果
团队(team)
❖ 问题：下面的人群是团队吗？ ❖ 案例分析小组 ❖ 龙舟队 ❖ 去台湾的一个大陆旅游团 ❖ 国家足球队 ❖ 机场候机的旅客
❖ 二、团队兴起的原因
❖ 从组织的角度看，全球竞争加剧要求对外部 环境反应迅速，更多的要求协作提高效率
❖ 虚拟环境缺少现实的接触和交流，由此带来 的就是缺少信任和亲密感
❖ 因缺乏同事或上下级之间的交往，员工可能 会有一种孤独感
❖ 虚拟的组织将在全球范围内工作，在不同的 商业、不同的组织，地理环境和文化时，就 可能导致潜在的商业和文化的冲突
四、团队的优势和价值
❖ 团队精练，由完成任务的多种 技能的人员组成，决策的正确 性较高，决策的执行较快；
❖ 团队成员间联系密切，感情上 相互依赖，沟通较畅通；
❖ 在多变的环境中比正式的稳定 性群体灵活，反应迅速，快速 组合、快速解散。
❖ 五 、团队绩效（团队效力）的结构模型
团队运作过程
团队发展的阶段； 绩效评估和奖酬体 系是否合理； 内部冲突性质； 团队中的合作行为 是否出现； 团队的领导和沟通 是否有效； 外部资源支持是否 充足；
❖ 跨职能团队 （多功能团队） ❖ (Cross一functional Team)
❖ 麦当劳有一个危机管理团队，职责就是应对 重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练 部、采购部、政府关系部等部门的一些资深 人员组成，他们的任务就是危机管理的训练， 甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如 顾客投诉媒体说食物中毒，这时该怎么处理? 这些人员就共同考虑如何回答新闻媒体的采 访，当家属询问或提出质疑时如何应对? 如 何对这个受害者负责?所有这些都要求团队成 员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且 进行一些专业化的处理。
群体绩效
群体角色构成的群体类型模型
多ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
维 人际 护 群体 角 色 无序
群体
团队 群体
任务 群体
少 任务角色
多
团队的角色（贝尔宾1981年提出八种团队角色， 1988年后有人提出加入“专家”角色）
1、主席：阐明目标、分配任务 2、资源调查者：引进外部信息，与外部人谈判 3、开拓者：提出建议和新观点，有创新思想 4、监控者-评价者：评价方案，评估成员的贡献 5、造型师：促进团队成员讨论，达成一致决策 6、企业员工：把观念和目标付诸行动 7、团队成员：提供帮助和支持 8、精做匠：对任务完成追求完美 9、专家：某专业领域中的权威，维护某种标准
❖ 几年前，这些雇员是不敢停止装配线的。然而 这半个小时的关闭为公司节省了几千美元的返工费 用。
❖ 在该公司中有35个这样的团队，建立这种团队的 结果之一是减少质量控制检查人员，这些团队被培 训检查自己的工作，他们对整个工作流程了如指掌， 而不仅仅是自己的工作。
❖ 自我管理型团队(Self-managed Team)
❖ 从组织成员的角度看，组织中成员素质的提 高和人本管理理论的提出客观上促进团队建 立
❖ 先期成立的团队的成功经验激发了团队的广 泛应用，团队逐渐取代个人成为公司的基石
❖ 三 、团队的类型 ❖ 按照团队存在的目的和形态进行分类 ❖ 问题解决型团队 (Problem-solving
Team) ❖ 自我管理型团队 (Self-managed Team) ❖ 跨职能团队 (Cross一functional Team) ❖ 虚拟团队（Virtual Team）
❖ 虚拟团队由7名科研人员组成，山东公司派出2名人员，并在 项目开发期间长住北京，与北京所2名科研人员共同工作。 其中1名人员负责整个项目的协调沟通。在整个产品开发周 期内，美国机构的3名科研人员与国内4名科研人员共有二次 面对面的沟通，其他时间均通过团队建立的沟通网络（视频、 邮件）进行信息传递与分享，沟通与决策。
❖ 问题解决型团队 (Problem-solving Team)
❖ 联邦快递公司中的质量控制小组，在一年中 为公司省下210万美元的成本支出，并且将包 裹的遗失和账单的错误率降低13%。
❖ 某天，哈尼维尔公司10名雇员关闭了生产线，这 些雇员是一个装配团队。 问题源于底板供热器的控 制旋钮中有个细小的裂痕，在工程师将问题根源查 找到是一个塑料模具有瑕疵时，与团队成员开了个 会，决定重新制造一个新的塑料模具，装配好后， 工作才又继续。
❖ 整个项目为期192天，开发出5种新型针剂蛋白产品，各项 指标均达到世界先进水平，开发费用比预期的节约12%。
虚拟团队的优势
❖ 使一项任务在一天24小时都有人关注 ❖ 节省时间和交通费用 ❖ 扩大了企业录用人员的空间，拓展了潜在的
劳动力市场 ❖ 可以帮助成员对于国际市场需求的变化作出
迅速的反应
虚拟团队的不足
团队的新形式——虚拟团队
❖ 虚拟团队是指一群在不同地域的个人，通过 一个或更多项目上多样的信息技术来实现合 作。
❖ 和那些主要是同一组织成员构成的通过人与 人之间亲自接触的团队不同，虚拟团队跨时 间、跨地区甚至跨组织地工作，团队成员可 能从没有见过面，还可能会根据任务变化的 需要经常流动和发展的。
团队角色分析
❖ 西游记中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒这四个 在各方面差异如此之大的人竟能容在一个群体中， 虽然不断的产生分歧和矛盾，但仍然完成了西天取 经这样的大事来。为什么？
❖ 山东某 蛋白公司（以下简称山东公司）是目前国内大豆蛋 白的主要生产厂家之一，由于自身开发力量有限，几年来一 直没有增加新的蛋白品种，产品结构和市场结构始终难以改 善。尤其是近两年杜邦等跨国巨头在国内市场的重组进入， 市场竞争愈加激烈。
❖ 山东公司审时度势，积极联合北京某食品研究所与美国蛋白 科研机构，三方共同磋商，建立动态联盟，共同组成虚拟团 队，希望通过虚拟团队的运作开发出新型针剂蛋白系列产品。
输入变量
过程变量
输出结果
1、影响团队绩效的团队成员个人特征
人格特征
——外向性，工作投入度，自我知觉，团队导向 （合作精神，团队精神）
专业技术
——技术互补，业务精湛
团队角色的组合
——角色分配合理
自我中心 角色
阻碍者 寻求认可者 支配者 逃避者
任务 角色
建议者 信息加工者 总结者 评价者
维护 角色
鼓励者 协调者 折衷者 监督者
群体与团队的对比
群体（group）
目标
协同配合 责任 技能
权力 结果
团队(team)
❖ 问题：下面的人群是团队吗？ ❖ 案例分析小组 ❖ 龙舟队 ❖ 去台湾的一个大陆旅游团 ❖ 国家足球队 ❖ 机场候机的旅客
❖ 二、团队兴起的原因
❖ 从组织的角度看，全球竞争加剧要求对外部 环境反应迅速，更多的要求协作提高效率
❖ 虚拟环境缺少现实的接触和交流，由此带来 的就是缺少信任和亲密感
❖ 因缺乏同事或上下级之间的交往，员工可能 会有一种孤独感
❖ 虚拟的组织将在全球范围内工作，在不同的 商业、不同的组织，地理环境和文化时，就 可能导致潜在的商业和文化的冲突
四、团队的优势和价值
❖ 团队精练，由完成任务的多种 技能的人员组成，决策的正确 性较高，决策的执行较快；
❖ 团队成员间联系密切，感情上 相互依赖，沟通较畅通；
❖ 在多变的环境中比正式的稳定 性群体灵活，反应迅速，快速 组合、快速解散。
❖ 五 、团队绩效（团队效力）的结构模型
团队运作过程
团队发展的阶段； 绩效评估和奖酬体 系是否合理； 内部冲突性质； 团队中的合作行为 是否出现； 团队的领导和沟通 是否有效； 外部资源支持是否 充足；
❖ 跨职能团队 （多功能团队） ❖ (Cross一functional Team)
❖ 麦当劳有一个危机管理团队，职责就是应对 重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练 部、采购部、政府关系部等部门的一些资深 人员组成，他们的任务就是危机管理的训练， 甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如 顾客投诉媒体说食物中毒，这时该怎么处理? 这些人员就共同考虑如何回答新闻媒体的采 访，当家属询问或提出质疑时如何应对? 如 何对这个受害者负责?所有这些都要求团队成 员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且 进行一些专业化的处理。
群体绩效
群体角色构成的群体类型模型
多ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
维 人际 护 群体 角 色 无序
群体
团队 群体
任务 群体
少 任务角色
多
团队的角色（贝尔宾1981年提出八种团队角色， 1988年后有人提出加入“专家”角色）
1、主席：阐明目标、分配任务 2、资源调查者：引进外部信息，与外部人谈判 3、开拓者：提出建议和新观点，有创新思想 4、监控者-评价者：评价方案，评估成员的贡献 5、造型师：促进团队成员讨论，达成一致决策 6、企业员工：把观念和目标付诸行动 7、团队成员：提供帮助和支持 8、精做匠：对任务完成追求完美 9、专家：某专业领域中的权威，维护某种标准
❖ 几年前，这些雇员是不敢停止装配线的。然而 这半个小时的关闭为公司节省了几千美元的返工费 用。
❖ 在该公司中有35个这样的团队，建立这种团队的 结果之一是减少质量控制检查人员，这些团队被培 训检查自己的工作，他们对整个工作流程了如指掌， 而不仅仅是自己的工作。
❖ 自我管理型团队(Self-managed Team)
❖ 从组织成员的角度看，组织中成员素质的提 高和人本管理理论的提出客观上促进团队建 立
❖ 先期成立的团队的成功经验激发了团队的广 泛应用，团队逐渐取代个人成为公司的基石
❖ 三 、团队的类型 ❖ 按照团队存在的目的和形态进行分类 ❖ 问题解决型团队 (Problem-solving
Team) ❖ 自我管理型团队 (Self-managed Team) ❖ 跨职能团队 (Cross一functional Team) ❖ 虚拟团队（Virtual Team）
❖ 虚拟团队由7名科研人员组成，山东公司派出2名人员，并在 项目开发期间长住北京，与北京所2名科研人员共同工作。 其中1名人员负责整个项目的协调沟通。在整个产品开发周 期内，美国机构的3名科研人员与国内4名科研人员共有二次 面对面的沟通，其他时间均通过团队建立的沟通网络（视频、 邮件）进行信息传递与分享，沟通与决策。
❖ 问题解决型团队 (Problem-solving Team)
❖ 联邦快递公司中的质量控制小组，在一年中 为公司省下210万美元的成本支出，并且将包 裹的遗失和账单的错误率降低13%。
❖ 某天，哈尼维尔公司10名雇员关闭了生产线，这 些雇员是一个装配团队。 问题源于底板供热器的控 制旋钮中有个细小的裂痕，在工程师将问题根源查 找到是一个塑料模具有瑕疵时，与团队成员开了个 会，决定重新制造一个新的塑料模具，装配好后， 工作才又继续。
❖ 整个项目为期192天，开发出5种新型针剂蛋白产品，各项 指标均达到世界先进水平，开发费用比预期的节约12%。
虚拟团队的优势
❖ 使一项任务在一天24小时都有人关注 ❖ 节省时间和交通费用 ❖ 扩大了企业录用人员的空间，拓展了潜在的
劳动力市场 ❖ 可以帮助成员对于国际市场需求的变化作出
迅速的反应
虚拟团队的不足
团队的新形式——虚拟团队
❖ 虚拟团队是指一群在不同地域的个人，通过 一个或更多项目上多样的信息技术来实现合 作。
❖ 和那些主要是同一组织成员构成的通过人与 人之间亲自接触的团队不同，虚拟团队跨时 间、跨地区甚至跨组织地工作，团队成员可 能从没有见过面，还可能会根据任务变化的 需要经常流动和发展的。
团队角色分析
❖ 西游记中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒这四个 在各方面差异如此之大的人竟能容在一个群体中， 虽然不断的产生分歧和矛盾，但仍然完成了西天取 经这样的大事来。为什么？
❖ 山东某 蛋白公司（以下简称山东公司）是目前国内大豆蛋 白的主要生产厂家之一，由于自身开发力量有限，几年来一 直没有增加新的蛋白品种，产品结构和市场结构始终难以改 善。尤其是近两年杜邦等跨国巨头在国内市场的重组进入， 市场竞争愈加激烈。
❖ 山东公司审时度势，积极联合北京某食品研究所与美国蛋白 科研机构，三方共同磋商，建立动态联盟，共同组成虚拟团 队，希望通过虚拟团队的运作开发出新型针剂蛋白系列产品。
输入变量
过程变量
输出结果
1、影响团队绩效的团队成员个人特征
人格特征
——外向性，工作投入度，自我知觉，团队导向 （合作精神，团队精神）
专业技术
——技术互补，业务精湛
团队角色的组合
——角色分配合理
自我中心 角色
阻碍者 寻求认可者 支配者 逃避者
任务 角色
建议者 信息加工者 总结者 评价者
维护 角色
鼓励者 协调者 折衷者 监督者