第四章技能和能力薪酬体系
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技能和能力薪酬体系
▪个性/动机
▪成果驱动 ▪ 分析型思 考 ▪ 概念型思 考 ▪ 主动行为 ▪ 弹性 ▪ 判断力 ▪ 系统思考
Skills 技能
Self-Image 自我认知
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
▪知识/技能
▪促进团队 ▪ 交流 ▪ 影响 ▪ 战略领导 ▪ 网络 ▪ 演讲 ▪ 资源管理 ▪ 专业 ▪ 增进创造力和 ▪ 知识
• Developing others • Team leadership • Technical expertise
• Information seeking
• Analytical thinking • Conceptual thinking • Self-control • Self-confidence • Business orientation • Flexibility
2024/9/28
技能和能力薪酬体系
① 技能、能力和素质 ② 技能薪酬体系的内涵与特点 ③ 技能薪酬体系的设计流程和步骤 ④ 能力分析与指标 ⑤ 能力薪酬方案设计
2024/9/28
技能薪酬体系的内涵与特点
鹦鹉
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦 鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则 标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买 哪只呢？ 两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。 这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只 老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元 。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说 八门语言？ 店主说：不。这人奇怪了：那为 什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板
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▪成果驱动 ▪ 分析型思 考 ▪ 概念型思 考 ▪ 主动行为 ▪ 弹性 ▪ 判断力 ▪ 系统思考
Skills 技能
Self-Image 自我认知
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
▪知识/技能
▪促进团队 ▪ 交流 ▪ 影响 ▪ 战略领导 ▪ 网络 ▪ 演讲 ▪ 资源管理 ▪ 专业 ▪ 增进创造力和 ▪ 知识
• Developing others • Team leadership • Technical expertise
• Information seeking
• Analytical thinking • Conceptual thinking • Self-control • Self-confidence • Business orientation • Flexibility
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技能和能力薪酬体系
① 技能、能力和素质 ② 技能薪酬体系的内涵与特点 ③ 技能薪酬体系的设计流程和步骤 ④ 能力分析与指标 ⑤ 能力薪酬方案设计
2024/9/28
技能薪酬体系的内涵与特点
鹦鹉
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦 鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则 标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买 哪只呢？ 两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。 这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只 老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元 。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说 八门语言？ 店主说：不。这人奇怪了：那为 什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板
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4、技能能力薪酬体系汇编
5/15/2019
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适用范围：从事的工作比较具体，有较狭窄的工 作规则和工作内容，能够界定技能的操作人员、 技术人员等。
目的：强调能够被认证、培训以及对之付酬的各 种技能。
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（二）技能薪资体系的基本类型
深度技能（Depth) 在一个专业领域内的专业性的技术、知识
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2、技能模块的定价
技能模块定价矩阵（机械技师）
P162 表 4－7
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（五）技能的分析、培训与认证
员工技能分析
技能培训
内部培训包括在职培训、课堂培训、师徒制度、工作 轮换、e-learning等；外部培训包括大学、专业机构提供 的培训等。
技能认证
英国向同领域的先进国家靠拢。他举例说，澳大利亚已赋予 科尔斯连锁超市公司类似权力。
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创新、大学和技能大臣约翰 德纳姆说：“这将在全国范 围内极大地促进职业技能水平的提高，使我们在国际竞争 中更具实力。当今世界瞬息万变，英国只有最大限度地提 高国民职业技能，才能获胜。”
除麦当劳外，英国政府还授权网络铁路公司颁发铁轨工程 方面的职业技能证书，授权Flybe航空公司颁发飞机工程 和飞机客服方面的证书。
有助于形成高度参与型的管理风格。
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（五）、技能薪酬体系的优点和缺点 2、缺点： 短期内薪酬上涨； 增加培训方面的投资，企业成本提高； 体系设计和管理的复杂。
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二、技能薪酬体系的设计流程及其步骤
成立设计小组 工作技能分析
5/15/2019
薪酬管理课后习题03版
薪酬管理知识点总结--关键术语部分第一章．薪酬管理总论1.报酬：通常情况下，我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西称为报酬。
（总体而言，我们可以用两种不同的方式来对报酬进行分类。
一种方法是将报酬划分为经济性报酬和非经济性报酬；另一种划分将薪酬划分为内在报酬和外在报酬。
)2.薪酬：对于薪酬概念的界定,通常可以划分为三类。
第一类是宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬，及员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在报酬和外在报酬；第二种是中等口径的界定,即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种经济收入以及有形服务和福利;第三种石寨口径的界定,即薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬、可变薪酬或浮动薪酬之和）.在我们这本书中,采用第三种概念界定。
3.总薪酬：总薪酬或者叫做全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利忽然服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬.4.薪酬管理：薪酬管理,是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
5.直接薪酬:直接薪酬或称货币性薪酬，是指组织对员工占据组织的工作岗位并为组织做出贡献的现实做出的货币性或实物性的薪酬支付。
直接薪酬的内容有基本工资、加班及假日津贴、绩效资金、利润分享、股票期权等等。
一般来说,直接薪酬与员工的工作或技能价值及绩效紧密相关。
6.间接薪酬:间接薪酬又称为福利与服务，它不是以员工为企业工作的时间为计算单位的。
它一般包括非工作时间付薪、向员工及其家庭提供的服务(如儿童看护、家庭理财资讯等等）、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。
它往往不以货币形式直接支付,而多以实物或服务的形式支付.7.基本薪酬:基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的报酬.基本薪酬在很多时候又被称为“薪资”或“固定薪酬”。
04 技能能力薪酬体系
据中国硬木家具业的专家介绍，京城比较出 名的红木家具生产厂家约有十几家，他们所使用 的木匠的工资水平一般在2千元至3千元／月左右， 中国红木家具的整体工艺现状水平还很落后，但 目前工人的技术水平还有待于提高。正宗明清式 家具可以使用数百年还坚固精美，而现在生产的 很多红木家具使用一两年就裂缝脱榫，这关键在 于工艺水准还没达到。一些红木家具甚至是粗制 滥造，实际上是对极为珍稀的红木资源的破坏与 浪费。20万元年薪招聘具有工艺“绝活”的木匠 来做红木家具，是为了能真正使红木物尽其用。 元亨利有关人士称，红木家具要工艺精湛、 不能用一颗钉子、一滴粘胶就能解决，以高薪聘 用木匠既是对技能的补偿，也是对工艺水准的肯 定。
（2）取决于组织管理层对企业和员工的认识 技能薪酬体系运转的前提条件是：管理层和员 工的关系持有一种长期的、有机的、合作的 关系。组织和员工双方在实施的过程中需要 共同承担相应的责任和风险。
技能薪资体系适用的组织与管理类型
雇佣关系 敌对的 组 织 形 官僚的 式 有机的 1 3 合作的 2 4
实施技能薪酬制度的两个成功案例
实施技能薪资体系的前提
技能薪资体系能否在一个组 织中得到应用，最终还是取决于 管理层对员工的看法，因为这种 看法会影响组织和员工之间的心 理契约的性质乃至薪资将来采取 何种形式。
（1）从组织内部员工所从事的工作性质看， 以下三种技能维度得分较高的职位技能： A、深度技能 B、广度技能 C、垂直技能
第一节 技能薪资体系
技能薪资体系的内涵
技能薪资体系（skill-based
计划）
pay system）（技能薪资
——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技
能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种
第四章-技能和能力薪酬体系
缺点：第一，由于企业要在培训以及工作重组方面进行投资，就会出现短期内 薪酬上涨的状况，如果员工生产率的提高不能抵消因此而额外增加的劳动力成 本，企业的薪酬成本可能会出现超额增加。第二，技能薪酬要求企业重视培训， 给予更多的投资，如果人力成本不能转化成实际的生产力，企业可能会无法获 得应有的利润。第三，技能薪酬体系的设计和管理比职位薪酬体系更为复杂， 要求企业有一个更为复杂的管理机构，因为要对企业中每一位员工的技能进行 评估、记录。
1973年，麦克莱兰在《美国心理学家》杂志上发表一篇“人才测量：从 智商转向胜任力”，他给出的胜任力的定义是用行为方式描述出来的员工需要 具备的知识、技巧和工作能力，这些行为是可以指导的，可观察的、可衡量的， 而且是对个人和企业成功极其重要的。
二、能力模型的类型
核心能力模型：通用能力，核心价值，使企业或一个组织的使命、愿景和价值观的反映， 适用于组织中不同层级的所有员工。
4级装 配技术 员
5级装 配技术 员
技能工作体系的楼梯——台阶模型
六、实施技能薪酬体系应注意的几个问题
技能认证的问题：是技能薪酬体系的核心问题，现实中，我国很多企业的做法 是把职称证书作为依据来确定员工的技能等级，这种方法是不可取的。因为国 家的职称考试相对比较简单，对技能的区分性不够，而且职称考试的内容是通 用的，不一定适用于企业的实际情况。而且，国家的职称等级层次太少，长期 的激励性不够。企业在技能认证方面的做法是建立自己的技能评价体系，合理 确定技能评价机构、评价等级等。一般，技能等级设为4~6个比较合适。
1.健全的技能评价体系。至少应包括三点：一是技能评价的主体，二是技能 评价的要素，三是技能评价的等级。另外还要合理的确定技能评价的周期， 要定期对员工的技能等级重新进行评价。
1973年，麦克莱兰在《美国心理学家》杂志上发表一篇“人才测量：从 智商转向胜任力”，他给出的胜任力的定义是用行为方式描述出来的员工需要 具备的知识、技巧和工作能力，这些行为是可以指导的，可观察的、可衡量的， 而且是对个人和企业成功极其重要的。
二、能力模型的类型
核心能力模型：通用能力，核心价值，使企业或一个组织的使命、愿景和价值观的反映， 适用于组织中不同层级的所有员工。
4级装 配技术 员
5级装 配技术 员
技能工作体系的楼梯——台阶模型
六、实施技能薪酬体系应注意的几个问题
技能认证的问题：是技能薪酬体系的核心问题，现实中，我国很多企业的做法 是把职称证书作为依据来确定员工的技能等级，这种方法是不可取的。因为国 家的职称考试相对比较简单，对技能的区分性不够，而且职称考试的内容是通 用的，不一定适用于企业的实际情况。而且，国家的职称等级层次太少，长期 的激励性不够。企业在技能认证方面的做法是建立自己的技能评价体系，合理 确定技能评价机构、评价等级等。一般，技能等级设为4~6个比较合适。
1.健全的技能评价体系。至少应包括三点：一是技能评价的主体，二是技能 评价的要素，三是技能评价的等级。另外还要合理的确定技能评价的周期， 要定期对员工的技能等级重新进行评价。
能力与技能薪酬体系设计(完整版)
1〕成立技能薪酬方案设计小组，应当由有权决定的高层 人士作为领导小组成员，由外部专家、人力资源部门人 员和技能薪酬方案推行的部门负责人等组成。 2〕进行工作任务分析 3〕评价工作任务，创立新的工作任务清单，着重对工作 任务的重要性和工作任务的难度进行评价。[比方销售人 员的清欠回款就是销售工作的重点和难度较大的工作， 可以设计二维分析框架进行量化评价] 注意运用专家评价系统，在平均数和标准差分析根底上 确定专家的一致意见，注意工作重要性和工作难度两个 维度的分析结果的一致性。
案例一
比方，级别二的职位职能为：在完本钱职工作的 同时，对他人的工作进行方案和管理。这一职能 主要要求员工具有工程管理能力、资源管理能力、 市场知识以及多种职位经验。每个级别的报酬额 根据市场水平进行确定。自从采用新的薪酬机制 后，A公司的业务一直在开展，目前该公司又开 始将能力这一标准用于其工资体制的调整。通过 多年的实践，公司已经在这方面积累了丰富的经 验。
技能/能力薪酬体系设计
案例分析：M公司三秘书的薪酬争议
M公司总经理办公室有三位秘书，从事工作 相同，甲对职位薪酬很满意，乙有研究生 学历，虽然没有工作经验，但认为胜任工 作没有问题，而丙虽然学历只有大专，但 是相关工作经验丰富，二人认为职位薪酬 不合理，对此有不满情绪。
问题： 同岗是否可以不同薪？ 如何解决这一问题？
Tyco公司的首席执行官 Dennis Kozlowski在纽约第五大道 拥有一个价值1 800万美元的“临时〞住宅。Kozlowski本人四套高管住宅，包括为现任 首席执行官伊梅尔特〔Jeff Immelt〕购置的价值1 180万美 元的住宅。伊梅尔特后来决定还是住在康州，GE将这套住宅 卖掉，但保存了另外三套；
员工1 工作1
员工2
案例一
比方，级别二的职位职能为：在完本钱职工作的 同时，对他人的工作进行方案和管理。这一职能 主要要求员工具有工程管理能力、资源管理能力、 市场知识以及多种职位经验。每个级别的报酬额 根据市场水平进行确定。自从采用新的薪酬机制 后，A公司的业务一直在开展，目前该公司又开 始将能力这一标准用于其工资体制的调整。通过 多年的实践，公司已经在这方面积累了丰富的经 验。
技能/能力薪酬体系设计
案例分析：M公司三秘书的薪酬争议
M公司总经理办公室有三位秘书，从事工作 相同，甲对职位薪酬很满意，乙有研究生 学历，虽然没有工作经验，但认为胜任工 作没有问题，而丙虽然学历只有大专，但 是相关工作经验丰富，二人认为职位薪酬 不合理，对此有不满情绪。
问题： 同岗是否可以不同薪？ 如何解决这一问题？
Tyco公司的首席执行官 Dennis Kozlowski在纽约第五大道 拥有一个价值1 800万美元的“临时〞住宅。Kozlowski本人四套高管住宅，包括为现任 首席执行官伊梅尔特〔Jeff Immelt〕购置的价值1 180万美 元的住宅。伊梅尔特后来决定还是住在康州，GE将这套住宅 卖掉，但保存了另外三套；
员工1 工作1
员工2
技能和能力薪酬体系
2
年薪20万聘木匠
• 木匠现在越来越吃香了。日前，在京城红木家具界赫赫有 名的北京元享利硬木家具有限公司首开先河，打破传统木 匠几百元的工资标准，一口开出年薪 20万的“天价”来 招聘具有绝活的木匠，打造红木家具精品。这不仅让一些 木匠师傅们乐开了花，更成了家居产业行业普遍关注的热 门话题。
• 据了解，近两年社会就业人员的整体工资虽然有了很大提 高，但对于技术含量不是很高的木匠行业来讲，七八百元 的月工资水平相当普遍，高工资也不过两三千元，如今元 享利却将木匠的月工资水平一下提到近两万，和一些金领 贵族的待遇不相上下，实在让人感到意外。但中国硬木家 具业的专家告诉记者，中国红木家具的整体工艺现状水平 还很落后，正宗明清式家具可以使用数百年还坚固精美，3
钻石
区域经理
翡翠
营业经理
明珠
店长
红宝石
21
全才VS专才
•两个中文系的同窗在毕业八年后不期而遇。一个已经是跨国 公司的全国市场总监，年薪三四十万，另一个还在出版社当 编辑，编着不畅销的书，一个月五六千元。
• 然而八年前的情形却迥然相异。穷编辑当时可是系里的头 号才子，写得一手好诗，自编自导话剧，文章引经据典，逻 辑缜密，论证充分，文采飞扬，常常把授课的老师唬得一愣 一愣的。市场总监就逊色得多，作文成绩在中和良之间徘徊 。
98000美元 指导工程师
83000美元
主管工程师 级
68000美元
差
系统工程师
55000美元 高级工程师
46750美元 工程师
洛克希德公司工程技术类薪酬结构
14
工程师
。 新手 应用有限的基本原理和概念。解决有限的问题。受到严格的监督
高级工程师
。 充分应用基本原理和概念。能解决各类问题。受到一般监督
年薪20万聘木匠
• 木匠现在越来越吃香了。日前，在京城红木家具界赫赫有 名的北京元享利硬木家具有限公司首开先河，打破传统木 匠几百元的工资标准，一口开出年薪 20万的“天价”来 招聘具有绝活的木匠，打造红木家具精品。这不仅让一些 木匠师傅们乐开了花，更成了家居产业行业普遍关注的热 门话题。
• 据了解，近两年社会就业人员的整体工资虽然有了很大提 高，但对于技术含量不是很高的木匠行业来讲，七八百元 的月工资水平相当普遍，高工资也不过两三千元，如今元 享利却将木匠的月工资水平一下提到近两万，和一些金领 贵族的待遇不相上下，实在让人感到意外。但中国硬木家 具业的专家告诉记者，中国红木家具的整体工艺现状水平 还很落后，正宗明清式家具可以使用数百年还坚固精美，3
钻石
区域经理
翡翠
营业经理
明珠
店长
红宝石
21
全才VS专才
•两个中文系的同窗在毕业八年后不期而遇。一个已经是跨国 公司的全国市场总监，年薪三四十万，另一个还在出版社当 编辑，编着不畅销的书，一个月五六千元。
• 然而八年前的情形却迥然相异。穷编辑当时可是系里的头 号才子，写得一手好诗，自编自导话剧，文章引经据典，逻 辑缜密，论证充分，文采飞扬，常常把授课的老师唬得一愣 一愣的。市场总监就逊色得多，作文成绩在中和良之间徘徊 。
98000美元 指导工程师
83000美元
主管工程师 级
68000美元
差
系统工程师
55000美元 高级工程师
46750美元 工程师
洛克希德公司工程技术类薪酬结构
14
工程师
。 新手 应用有限的基本原理和概念。解决有限的问题。受到严格的监督
高级工程师
。 充分应用基本原理和概念。能解决各类问题。受到一般监督
薪酬管理习题及答案2
填空题第一章：对于薪酬可以从不同视角来审视，员工、企业和社会在薪酬方面的期望和目标是存在差异，但各自目标实现又是相辅相成的。
薪酬从工业革命时期开始，逐渐从简单的计时和计件工资发展出个人和群体绩效奖励的部分，后来又增加了福利成分，最后发展出总报酬的概念。
在不同的经济发展时期，企业面临的环境和主要任务不同，薪酬管理的重心也存在差异。
从工资、薪酬、总薪酬到报酬是一个外延不断扩大的过程，这些概念之间既有区别，又存在重要的联系。
总薪酬通常包括基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬或员工福利与服务三大部分内容。
而报酬则包括与经济报酬无关的其他一些内在报酬和外在报酬。
在薪酬管理中，需要就薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构以及薪酬管理政策四大方面的问题作出决策，同时确保组织的薪酬具有外部内部绩效以及管理过程的公平性。
薪酬管理是整个人力资源管理体系中的一个单元。
战略性人力资源管理的基本原理要求它必须与职位分析、职位设计、招募与甄选、培训开发、绩效管理等其他人力资源管理职能紧密配合才能发挥其作用。
第二章：战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬体系的一种新理念。
其主要目标是：促进战略目标达成，推动经营绩效改善；强化组织价值观，支持组织文化，吸引、留住、开发以及激励员工；合理控制经营成本。
战略性薪酬管理的基本逻辑是，从组织的战略规划出发，首先确定这种组织战略需要的人力资源队伍的整体特征，接着确定组织的人力资源战略及相应的薪酬战略，进而通过设计和实施薪酬政策和体系来影响员工的态度和行为，最终强化组织的竞争优势。
战略性薪酬管理通常需要经过以下四个基本步骤：评估组织内外部环境以及对薪酬的影响；制订战略性薪酬决策；将薪酬战略转化为薪酬管理实践；重新评估薪酬系统的匹配性。
战略性薪酬管理的最新发展是总报酬模型，总报酬协会的总报酬模型迄今为止经历了四次发展和演变，最新的版本将总报酬的核心构成要素调整成五个：薪酬、幸福感、福利、发展和认可。
第四章技能和能力薪酬体系(教案)
第四章技能和能力薪酬体系第一节技能薪酬体系一、技能薪资体系的内涵和特点（一）概念是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。
这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。
（二）类型技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。
1、深度技能薪资计划：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。
在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。
这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。
事实上，典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深度技能积累过程。
2、广度技能薪资计划：与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。
它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。
（三）技能薪资体系实施前提（四）技能薪资体系工作设计方式工作丰富化、工作扩大化（五）技能薪资体系的优缺点优点：（1）向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息（2）有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解（3）一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作（4）在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性（5）有助于高度参与型管理风格的形成缺点：（1）由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。
（2）要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。
（3）比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构（4）对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议。
刘昕薪酬管理第四章
21
基于技能的薪酬体系设计
专业科室 全科诊疗
22
基于技能的薪酬体系设计
深度、广度技能薪酬方案示例
技能种类 原料处理 高级 中级 低级 A3 A2 A1 配 制 B3 B2 B1 灌 装 C3 C2 C1 包装 D3 D2 D1
三、技能薪酬体系与工作设计
员工A 员工B 员工C
职位A
职位B
职位C
与传统的职位薪资体系配套的工作设计方式
（一）技能薪酬体系的内涵： 是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的且组织认可 的技能、能力、知识而支付基本薪酬的一种制度。 员工的薪酬是与知识、一种或多种技能以及能力而不是 职位联系在一起的，且工资的上涨也是取决于员工所掌 握的技能水平的上升或者是已有技能的改善。 （二）理解： 薪资的支付对象----人 薪资支付的依据----个人掌握的、经组织认可的知识、 技能水平
14
基于技能的薪酬体系设计
二、技能薪酬体系的基本类型
（一）深度技能薪酬体系
关注的是个人技能的纵向发展，即通过在一个范围较为 明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而 形成的专业知识、技能和经验。
高级 高级顾问 工程师 顾问工程师 深 度 高级工程师 工程师 入门级
15
助理工程师
基于技能的薪酬体系设计
25
基于技能的薪酬体系设计
四、技能薪资体系的优缺点
优点
-向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息 -有助于较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 -一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作
-在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性
缺点
-企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很
技能和能力薪资体系
报酬。 6.4 学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下
一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的 需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题 是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织 确定下来的速度来学习这些技能。
技能薪酬操作要点（3.3）
二是运用大规模生产技术的行业
三是服务业 四是运用单位展到白领和专业技术工 人领域。
技能薪酬的案例1-1
公司的简介： 某公司为国有企业，下设两级分公司，按行政区 域设置。员工大约2万人，分布在公司总部和各级 分公司，专业技术人员占全部员工数的51%。 原有的薪酬体系： 过去该公司的薪酬体系为单一职位薪酬制，员工 薪资增长主要依靠管理职位提升，因此专业技术 人员都不大愿意干技术，而喜欢干管理，千方百 计往管理方面靠。这样直接结果是：一方面管理 队伍膨胀；另一方面高素质专业技术人才缺乏。
将薪酬与员工个人的知识、技能联系 起来，并以此为基础建立企业的薪酬结构， 这就是以任职者为基础的薪酬结构，包括 以技能为基础的薪酬结构和以能力为基础 的薪酬结构两个方面。
第一节 技能薪资体系
一、技能薪资的内涵
技能薪资体系（skill-based
pay system ）
——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技 能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种
报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比
较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以
及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度
技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。
技能薪资的内涵
广义和狭义的技能薪酬的区别： 前者泛指以人为基础的薪酬；后者特指以专 门的应用技术为基础的薪酬。
一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的 需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题 是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织 确定下来的速度来学习这些技能。
技能薪酬操作要点（3.3）
二是运用大规模生产技术的行业
三是服务业 四是运用单位展到白领和专业技术工 人领域。
技能薪酬的案例1-1
公司的简介： 某公司为国有企业，下设两级分公司，按行政区 域设置。员工大约2万人，分布在公司总部和各级 分公司，专业技术人员占全部员工数的51%。 原有的薪酬体系： 过去该公司的薪酬体系为单一职位薪酬制，员工 薪资增长主要依靠管理职位提升，因此专业技术 人员都不大愿意干技术，而喜欢干管理，千方百 计往管理方面靠。这样直接结果是：一方面管理 队伍膨胀；另一方面高素质专业技术人才缺乏。
将薪酬与员工个人的知识、技能联系 起来，并以此为基础建立企业的薪酬结构， 这就是以任职者为基础的薪酬结构，包括 以技能为基础的薪酬结构和以能力为基础 的薪酬结构两个方面。
第一节 技能薪资体系
一、技能薪资的内涵
技能薪资体系（skill-based
pay system ）
——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技 能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种
报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比
较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以
及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度
技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。
技能薪资的内涵
广义和狭义的技能薪酬的区别： 前者泛指以人为基础的薪酬；后者特指以专 门的应用技术为基础的薪酬。
技能薪酬体系与能力薪酬体系
降低培训成本
这两种薪酬体系都能激励员工自 我学习和发展，从而降低企业的 培训成本。
对员工的意义
提高工作动力
通过薪酬体现员工的技能和能力，可以增强员工 的工作动力和成就感。
提升职业发展机会
员工可以根据自己的技能和能力规划职业发展路 径，提高职业发展空间。
增强自我价值感
员工通过获得与其技能和能力相匹配的薪酬，可 以感受到自我价值的实现。
技能薪酬体系与能力薪酬体系
目 录
• 引言 • 技能薪酬体系 • 能力薪酬体系 • 比较分析 • 实际应用与案例分析 • 结论
01
引言
主题简介
技能薪酬体系和能力薪酬体系是两种不同的薪酬体系，它们在确定员工薪酬时考虑 的因素不同。
技能薪酬体系主要关注员工所掌握的技能和知识，而能力薪酬体系则更注重员工的 能力和绩效表现。
薪酬确定基础比较
技能薪酬体系
基于员工所拥有的技能和知识确定薪酬 ，强调员工掌握的技能和技术的市场价 值。
VS
能力薪酬体系
基于员工所具备的能力素质确定薪酬，关 注员工的能力水平、潜力以及绩效表现。
员工激励效果比较
技能薪酬体系
激励员工不断学习和掌握新的技能，提高个人和组织的专业水平。
能力薪酬体系
激励员工提升自身能力和绩效，促进个人和组织的持续发展。
03
效果：教师的教学技能、学术能 力和教学业绩得到全面提升，教
学质量高，学生满意度高。
04
06
结论
对企业的意义
提高员工技能水平
技能薪酬体系和能力薪酬体系都 能激励员工提升自身技能和能力 ，从而提高企业的整体竞争力。
优化人力资源配置
根据员工的技能和能力支付薪酬 ，有助于企业更合理地配置人力 资源，实现人尽其才。
技能能力薪酬体系
第四章 技能/能力薪酬体系
（6学时）
第一节 技能薪酬体系 第二节 能力薪酬体系
本章教学目的与要求：
了解技能薪酬体系得内涵、特点及其实施条件，掌握技能薪酬体系 的优点与缺点。
把握设计技能薪酬体系的关键决策、设计流程及操作技巧。 了解能力薪酬体系的特点及其兴起的原因。 比较职位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系的异同。
潜在的官僚主义 要求有成本控制 能力
第四章 考核要求
识记：
深度技能、广度技能、垂直技能、工作设计、技能等级、技 能认证、技能薪酬体系、能力薪酬体系、能力
领会内容：
1.技能薪酬体系的特点是什么？其适用范围如何？ 2.技能薪酬的设计和实施步骤如何？ 3.实施技能薪酬体系的关键决策是什么？ 4.本章中提到的能力与一般的能力有什么区别？能力薪酬体 系的实施要点是什么？ 5.职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系三种不同的 薪酬体系之间的区别主要体现在什么地方？
四几种薪酬体系的比较职位薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体系薪酬结构一市场和所完成的工作为基础以经过认证的技能以及市场为基础以能力开发和市场为依据价值评论对象报酬要素计点法技能模块能力价值的量化报酬要素等级的权重技能水平能力水平转化为薪酬的机制赋予反映薪酬结构的点数技能认证以及市场定价能力认证以及市场定价薪酬提升晋升技能的获得能力开发员工关注的重点寻求晋升以挣到更多的薪酬寻求技能的提高寻求能力的改善管理者关注的重点?员工与工作的匹配?晋升与配置?通过工作薪酬和预算控制成本?有效的利用技能?提供培训?通过培训技能认证以及工作安排来控制成本?确保能力能够带来价值增值?提供能力开发的机会?通过能力认证和工作安排控制成本程序职位分析职位评价技能分析技能认证能力分析能力认证优点?清晰的期望?进步的感觉?根据所完成工作的价值支付薪酬?持续性学习?灵活性?人员使用数量的精简?持续学习?灵活性?水平流动缺点?潜在的官僚主义?潜在的灵活性不足?潜在的官僚主义?对成本控制的能力要求较高?潜在的官僚主义?要求有成本控制能力续上表第四章考核要求识记
（6学时）
第一节 技能薪酬体系 第二节 能力薪酬体系
本章教学目的与要求：
了解技能薪酬体系得内涵、特点及其实施条件，掌握技能薪酬体系 的优点与缺点。
把握设计技能薪酬体系的关键决策、设计流程及操作技巧。 了解能力薪酬体系的特点及其兴起的原因。 比较职位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系的异同。
潜在的官僚主义 要求有成本控制 能力
第四章 考核要求
识记：
深度技能、广度技能、垂直技能、工作设计、技能等级、技 能认证、技能薪酬体系、能力薪酬体系、能力
领会内容：
1.技能薪酬体系的特点是什么？其适用范围如何？ 2.技能薪酬的设计和实施步骤如何？ 3.实施技能薪酬体系的关键决策是什么？ 4.本章中提到的能力与一般的能力有什么区别？能力薪酬体 系的实施要点是什么？ 5.职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系三种不同的 薪酬体系之间的区别主要体现在什么地方？
四几种薪酬体系的比较职位薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体系薪酬结构一市场和所完成的工作为基础以经过认证的技能以及市场为基础以能力开发和市场为依据价值评论对象报酬要素计点法技能模块能力价值的量化报酬要素等级的权重技能水平能力水平转化为薪酬的机制赋予反映薪酬结构的点数技能认证以及市场定价能力认证以及市场定价薪酬提升晋升技能的获得能力开发员工关注的重点寻求晋升以挣到更多的薪酬寻求技能的提高寻求能力的改善管理者关注的重点?员工与工作的匹配?晋升与配置?通过工作薪酬和预算控制成本?有效的利用技能?提供培训?通过培训技能认证以及工作安排来控制成本?确保能力能够带来价值增值?提供能力开发的机会?通过能力认证和工作安排控制成本程序职位分析职位评价技能分析技能认证能力分析能力认证优点?清晰的期望?进步的感觉?根据所完成工作的价值支付薪酬?持续性学习?灵活性?人员使用数量的精简?持续学习?灵活性?水平流动缺点?潜在的官僚主义?潜在的灵活性不足?潜在的官僚主义?对成本控制的能力要求较高?潜在的官僚主义?要求有成本控制能力续上表第四章考核要求识记
技能、能力薪酬体系
技能薪资体系的优点
激励员工在专业技术的同一层次或垂直 的多层次上，不断学习新的知识和技能
适应组织的需要，与组织战略有机结合 留住人才，适应组织扁平化的趋势 有利于组织的人员配置，工作扩大化、
丰富多彩，提高工作激情和工作效率 有助于参与型的管理风格
12
技能薪资体系的不足
薪酬成本过快增长（一专多能） 大量的培训投资 设计、评审、调整等复杂多变，管理成
5
深度技能
深度技能---在某一范围明确的专业 技术领域里，通过工作学习而积累 形成的专业知识、技能和经验。
图例p143
6
广度技能
广度技能---在某一范围较广的专业 技术领域里，通过工作学习而积累 形成的完成多项工作的（一专多能， 多才多艺，如：医生）专业知识、技 能和经验。
图例p144
7
技能组D
10
皮肌炎图片——皮肌炎的症状表现
皮肌炎是一种引起皮肤、肌肉、 心、肺、肾等多脏器严重损害的， 全身性疾病，而且不少患者同时 伴有恶性肿瘤。它的1症状表现如 下：
1、早期皮肌炎患者，还往往 伴有全身不适症状，如-全身肌肉 酸痛，软弱无力，上楼梯时感觉 两腿费力；举手梳理头发时，举 高手臂很吃力；抬头转头缓慢而 费力。
技能工资制下比在职务工资制下有更多的提高和加薪的机会 技能工资制工资水平更容易按照市场价值和公司价值而定。 技能工资制必须有培训、评估和认证体系作为基础。
8
岗位工资条件下的工作设计
员工1
员工2
员工3员工4工作A来自工作B工作C工作D
9
技能工资条件下的工作设计
员工1
员工2
员工3
技能组A
技能组B
技能组C
第四章
技能、能力薪资体系
技能和能力薪资体系概述
增强企业竞争力
提升产品和服务质量
吸引和留住优秀人才
员工技能和能力的提升有助于提高企 业整体的产品和服务质量，从而增强 市场竞争力。
一个公平、合理的技能和能力薪资体 系有助于吸引外部优秀人才，同时留 住内部核心员工。
创新能力和应变能力
具备高技能和能力的员工队伍能够推 动企业不断创新，适应市场变化和应 对竞争压力。
谢谢观看
促进组织变革
适应业务发展需求
随着企业业务的发展和变革，技能和能力薪资体系能够灵活地调 整和优化，以适应新的业务需求。
推动组织结构优化
引导组织朝着更加扁平化、高效化的方向发展，减少组织层级，提 高决策效率和执行力。
促进跨部门合作与交流
打破部门壁垒，鼓励员工跨部门学习和交流，提升团队协作能力。
实施难度与成本
与传统薪资体系的比较
职位等级制度
技能和能力薪资体系
传统薪资体系以职位等级为基础，薪酬与 职位挂钩，晋升是主要激励手段。
打破职位等级制度，重视个人技能和能力 的提升与表现，提供更多职业发展机会。
灵活性
激励效果
传统薪资体系较为僵化，调整困难；技能 和能力薪资体系灵活性强，易于适应市场 变化和技术更新。
市场供需理论
市场供需理论认为，薪资水平是由市场供需关系决定的。
当某一技能的供给小于需求时，该技能的拥有者可以获得更高的薪资。因此，根 据这一理论，企业应该根据市场供需情况制定薪资体系，以吸引和留住具有关键 技能的员工。
激励理论
激励理论认为，薪资是一种激励手段，可以激发员工的积极 性和创造力。
通过合理的薪资设计，可以激发员工的内在动力，提高其工 作效率和绩效表现。同时，激励理论也强调公平性原则，即 员工应该感到自己的付出与回报是成正比的。
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技能、能力和素质
对“素质”定义的解析
人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效，一切对素质的研究 都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的。而 组织绩效、团队绩效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞 争力密切相关。因此，人力资源管理素质研究中的心理学应用应 该是作为一种工具而非目的，应该将研究置于企业战略的框架之 下，结合组织内外部的生存与发展环境而展开。
开篇案例
思考:
什么是技能薪酬？ 为什么要实行技能薪酬？ 什么样的企业组织适合实行技能薪酬？ 如何与职位薪酬相比较?
Many Ways to Create Internal Structure
技能和能力薪酬体系
① 技能、能力和素质 ② 技能薪酬体系的内涵与特点 ③ 技能薪酬体系的设计流程和步骤 ④ 能力分析与指标 ⑤ 能力薪酬方案设计
技能、能力和素质
“素质”的提出
美国薪酬协会（The American Compensation Association ）：个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些 行为是可观察的、可测量的、可分级的。
Spencer（1993）：个人所具有的一些潜在特质，而這些潜在 特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关的，同时也可依此 来预期、反应其行为及绩效表现的好坏。
技能、能力和素质
“素质”的提出
麦克利兰（DAVID C. McClelland）,《Testing competence rather than intelligence》（1973）
传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现
人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预 测人在特定职位上的工作绩效
▪成果驱动 ▪ 分析型思 考 ▪ 概念型思 考 ▪ 主动行为 ▪ 弹性 ▪ 判断力 ▪ 系统思考
Skills 技能
Self-Image 自我认知
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
知识/技能
▪促进团队 ▪ 交流 ▪ 影响 ▪ 战略领导 ▪ 网络 ▪ 演讲 ▪ 资源管理 ▪ 专业 ▪ 增进创造力和
第四章技能和能力薪酬 体系
2020/8/20
开篇案例
XX工程有限公司，主要从事轻钢结构工程生产及施工，彩 色金属波纹、复合夹芯板的生产。公司总占地面积40亩，其中生产 车间建筑面积8000平方米，生活办公面积2400平方米。现公司总资 产2000多万元，固定资产1200万元。公司工程遍布全国各地。
知识
洋葱模型解析
技能、能力和素质
对素质构成要素的解析
通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施， 使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效 的。
技能、能力和素质
“素质”的定义
素质（ competency ）是驱动员工 产生优秀工作绩效的各种个性特征的集 合，是可以通过不同方式表现出来的知 识、技能、个性与内驱力等。素质是判 断一个人能否胜任某项工作的起点，是 决定并区别绩效好坏差异的个人特征。
技能、能力和素质
对“素质”定义的解析
素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的，素质的差别最 终体现在工作绩效高低的不同上面。
技能、能力和素质
“素质”的提出
汉普公司：
用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力。 这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的、而且对个人绩效和企业
成功产生极其重要的作用。 胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，胜任能力也发生变化。
美国HAY公司
素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素 质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人做 出优秀表现的个人特征的集合。
素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说来，这些情境 因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文 化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素 质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并不一定能带 来高绩效。
素质的本质和基础是个体特性的综合表现，包括内在的心理现 象、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点，因此，素质 的落脚点是个体特性，素质研究中会经常用到心理学的方法、手 段。由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复 杂，造成了素质研究的困难性。
为了进一步深化改革，充分体现按劳分配、多劳多得的分配 原则，XX工程有限公司进行了薪酬方案改革。新的薪酬方案以技能 薪酬为主进行分配。方案由技能薪酬、工龄薪酬、基础薪酬三部分 构成，统称“技能薪酬制”，适用于本公司在册正式员工以及与本公 司签订借聘合同的专业技术人员以及实行计件薪酬以外的人员。临 时合同工暂不执行方案。一线员工以计件薪酬分配为主。
这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就 是“素质”—— Competence
杜布斯Dubois ，1993年
“素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力 素质是一名员工潜在的特性——例如：动机（motive）、特质（trait）
、技能（skill）、自我形象（self-image）、社会角色（social role） 、所拥有的知识（knowledge ）等，这些因素在工作中会导致有效或杰 出的绩效表现。
绩效的不同源于素质的差异， 因此素质必须是可测评的、可分 级的。素质的类型各异，表现程度也有不同，人们可以借由各种 方法手段对素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分等级
技能、能力和素质
素质的构成要素 ——哪些是决定个人绩效的因素
➢ 构成素质的有哪些因素？ ➢ 这些因素是如何决定个人的素质， 从而影响工作绩效的？
技能、能力和素质
素质的构成要素——素质冰山模型
表
Байду номын сангаас行为
象
的
知识、技能
价值观、态度
例，客户满意
潜
自我形象
例，自信
在
的
个性、品质
例，灵活性
内驱力、社会动机
例，成就导向
潜能
素质
技能、能力和素质
自我认知/ 社会角色
▪客户导向 ▪ 商业导向 ▪ 建立关系 ▪ 结果导向 ▪ 社团导向 ▪ 企业家定位
个性/动机