多元化经营公司的战略和竞争优势(PPT_63)
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多元化经营公司的战略和竞争优势
分清好的收购与差的收购 选择有能力的经理管理不同的业务 辨别管理业务单元的经理所提出的战略计划
的合理性 当业务单元经营出现失误时，知道应如何做
多元化和股东价值
相关多元化 是增加股东价值的一种
战略驱动型方法
非相关多元化 是增加股东价值的一种
财务驱动型方法
相关与非相关多元化的混合战略
管理匹配
当不同的业务单元在以下几方面具有可比性时， 就存在管理匹配：
企业家诀窍 行政管理诀窍 运作诀窍
不同的业务经常使用同样的行政支持设施
顾客数据库网络 帐单及顾客帐户系统 顾客服务基础组织
概念: 范围经济
来源于 业务协同 的成本节约机会
产生于通过在公司同一大伞下经营两种或更多的
业务削减成本的能力
当两种或更多的经营业务在集中管理下运作下比作
为独立的业务运作花费更少时，就存在范围经济 业务价值链上任何位置的内部关系能带来成本节约
机会
相关多元化和竞争优势
当一个公司多元化进入存在以下 机会的经营领域时，它就能获得
竞争优势
将专有技能/生产能力/技术
从一领域转移到另一领域
将不同经营业务的相关活动
合作者之间如何分工 谁持有有效控制权
可能会产生冲突
对战略以及长期定位的控制 如何运作 对现金流和利润的控制 合作者的个性与文化背景
已进行多元化公司的战略选择
收购新的公司和（或） 形成一个新 的战略合作关系
多元化经营 公司的战略
选择
剥离现有业务 重组公司业务
成为一个多国、多行业经营的公司
多元化经营公司的战略和竞 争优势
本章概要
何时进行多元化 创造股东价值 相关与非相关业务 相关多元化战略 非相关多元化战略 相关与非相关混合战略 进入新业务的战略 多元化公司的战略选择 拓宽多元化公司基础的战略 剥离战略 公司重组与转向战略 跨国多样化战略
的合理性 当业务单元经营出现失误时，知道应如何做
多元化和股东价值
相关多元化 是增加股东价值的一种
战略驱动型方法
非相关多元化 是增加股东价值的一种
财务驱动型方法
相关与非相关多元化的混合战略
管理匹配
当不同的业务单元在以下几方面具有可比性时， 就存在管理匹配：
企业家诀窍 行政管理诀窍 运作诀窍
不同的业务经常使用同样的行政支持设施
顾客数据库网络 帐单及顾客帐户系统 顾客服务基础组织
概念: 范围经济
来源于 业务协同 的成本节约机会
产生于通过在公司同一大伞下经营两种或更多的
业务削减成本的能力
当两种或更多的经营业务在集中管理下运作下比作
为独立的业务运作花费更少时，就存在范围经济 业务价值链上任何位置的内部关系能带来成本节约
机会
相关多元化和竞争优势
当一个公司多元化进入存在以下 机会的经营领域时，它就能获得
竞争优势
将专有技能/生产能力/技术
从一领域转移到另一领域
将不同经营业务的相关活动
合作者之间如何分工 谁持有有效控制权
可能会产生冲突
对战略以及长期定位的控制 如何运作 对现金流和利润的控制 合作者的个性与文化背景
已进行多元化公司的战略选择
收购新的公司和（或） 形成一个新 的战略合作关系
多元化经营 公司的战略
选择
剥离现有业务 重组公司业务
成为一个多国、多行业经营的公司
多元化经营公司的战略和竞 争优势
本章概要
何时进行多元化 创造股东价值 相关与非相关业务 相关多元化战略 非相关多元化战略 相关与非相关混合战略 进入新业务的战略 多元化公司的战略选择 拓宽多元化公司基础的战略 剥离战略 公司重组与转向战略 跨国多样化战略
企业多元化战略教学课件ppt
通过多元化可以增加企业的收益来源，从而 增加企业的盈利能力。
03
企业多元化战略的优势
增强企业竞争力
扩大产品线
企业通过多元化战略，增加产品种类，扩大产品线，可以提供更多元化、更 个性化的产品和服务，满足消费者多样化的需求，提高市场竞争力。
提高技术创新能力
企业通过多元化战略，可以涉足不同的产业领域，从而获得更多的技术创新 机会。同时，不同产业之间的技术交流和共享，可以推动企业技术创新能力 的提升。
提高品牌知名度
增强品牌影响力
企业通过多元化战略，可以在不同的产业领域中扩大品牌的影响力，提高品 牌的知名度。同时，多元化的产品和服务可以增强消费者对品牌的信任感和 忠诚度。
增加市场份额
企业通过多元化战略，可以涉足不同的市场领域，增加市场份额。同时，多 元化的产品和服务可以满足消费者的多样化需求，提高市场占有率和盈利能 力。
实现协同效应
共享资源
企业通过多元化战略，可以利用现有资源，如原材料、设备、技术、人员等，实 现资源的共享和优化配置，降低生产成本和运营成本。
协同发展
企业通过多元化战略，可以涉足不同的产业领域，实现不同产业之间的协同发展 。例如，将企业的品牌、技术、管理等资源引入到新的产业领域中，促进新产业 的快速发展。
目的
通过多元化来扩大企业规模、提高盈利能力、降低风险、增 强市场地位等。
企业多元化的类型
1 2
横向多元化
企业在同一行业中扩大经营领域，例如从生产 电视机扩展到生产洗衣机。
纵向多元化
企业在不同行业之间扩大经营领域，例如从生 产电视机扩展到生产电视机零部件。
3
混合多元化
企业在不同行业之间进行扩展，无关联性，例 如从生产电视机扩展到酒店行业。
多元化战略1ppt课件
劣势： 1.分散企业资源。 2.加大管理难度。 3.提高运作费用。 4.加剧人才缺口。
集中多元化
• 除了课本中提到的日本佳能以外，还有美国的惠 普、我国的联想。
• 惠普公司是美国著名的高科技公司，它在电脑的 外围设备——喷墨打印机和激光打印机上始终半 尺世界领先水平。1995年8月，惠普公司在对自 己的品牌的进行的民意测试，结果显示：它已经 成为个人电脑零售市场上最强有力的品牌之一， 喜欢该公司的人都认为它在个人电脑方面做出了 突出贡献。于是，他们以新的营销口号“不仅是 个人电脑，而且是惠普”向市场推出了自己的系 列微机，因此取得成功。
多元化战略
目录
1.多元化战略的含义 2.多元化战略的优劣势 3.集中多元化 4.横向多元化 5.混合多元化
多元化战略
• 多元化战略又称多角化战略，是指企业同 时经营两种以上基本经济用途不同的产品 或服务的一种发展战略。
• 具体内容主要包括：集中多元化、横向多 元化和混合多元化。
多元化的优劣势
优势： 1.实现范围经济。 2.分散经营风险。 3.增强竞争力。
我国的联想集团也是通过“联想”
汉卡逐渐应用于主板才推出了企业Fra bibliotek “第二个拳头产品”。
无论是偶然还是必然，惠普和联想都 如佳能一样，在自己熟悉的领域推出了 自己的新产品。
参考文献
《里斯&特劳斯——营销圣经》 ——高天成
多元化经营公司的战略和竞争优势
非相关多元化
进入那些没有经过认真思 考是否与公司的其他业务 有战略“匹配点”的业务
12
图 9.1: 寻求多元化的公司的战略选择
多角化进入相关业务
• 通过获得战略协同效应创造股东价值 - 在业务与业务之间转移技能和能力 - 通过分享设施和资源降低成本 - 使用共同的品牌 - 联合资源形成新的竞争优势和竞争能力
28
续表
1993 年 收购国家食品公司进入宗教食品领域 1994 年 在中国、丹麦合资共同建立麦芽加工厂 1995 年 收购 Kuott’s Berry Fanm Food 公司(果酱、果冻、色拉酱、果汁 饮料) 1995 年 收购加拿大麦芽制造公司 1996 年 进入美国大豆加工行业,在印凝安那州建立包括大豆磨制、精炼、包 装等综合型企业 1996 年 Conagra 下属的联合农药公司收购了英国的 Willmot Pectwee 农 药公司 1996 年 Conagra 下属的贸易和食品加工公司收购了墨西哥的 Verde Valle 公司 50%资产(从事大米、豆类、膨化食品、早餐食品、香料等生 产经营) 1996 年 Conagra 虾料公司购买了佛罗里达海洋公司,从事海洋食品的生产 加工 1997 年 Conagra 联合农药公司在南非建立合资企业,生产植物杀虫剂为农 场主服务 1997 年 Conagra 与 Tiges Oats 共同出资购买印度的一家食用油公司
值得考虑
8
何时进行多元化?
当前业务增长前景不断下降
有给顾客增加价值的机会或者通过包含互补产品拓
宽当前业务可以获得竞争优势
存在转移现有能力 到新业务中的良好机会
成本节约机会 有可用的 足够的财务和组织资源
进入新业务所能带来的潜在的
多元化经营：公司多元化经营战略及其效果评估 PPT
优化多元化业务的组合
分析市场需求
• 企业需要深入了解市场需求，确定多元化经营的方向 • 通过市场调查、行业分析等手段，了解行业发展趋势和市场需求变化
优化业务组合
• 企业需要根据市场需求和企业条件，优化多元化业务的组合 • 通过调整业务结构，实现业务之间的互补效应和协同效应，提高整体盈利能力
提高公司风险管理能力
失败的多元化经营案例分析
案例背景
• 企业在多元化经营过程中，出现了市场萎缩、盈利能力下降等问题 • 企业未能实现多元化经营的目标，甚至影响了核心业务的发展
案例分析
• 企业失败的原因分析，如市场定位不准确、资源配置不合理、管理不善等 • 企业失败的教训，如加强市场研究、优化资源配置、提高管理水平等
经验教训与启示
评估资源整合能力
• 通过分析企业的人力、物力、财力等资源状况，评估多元化经营的资源整合能力 • 通过比较不同业务的资源整合能力，优化资源配置，提高资源利用效率
评估协同效应
• 通过分析不同业务之间的互补效应、协同效应等，评估多元化经营的协同效应 • 通过提高协同效应，降低企业成本，提高整体盈利能力
公04司多元化经营战略的实践案 例分析
02 管理难度加大
• 多元化经营可能导致企业管理难度加大，需要企业提高 管理水平 • 企业需要建立完善的管理体系，提高管理效率
03 决策失误
• 多元化经营可能导致企业决策失误，影响企业的长期发 展 • 企业需要加强战略研究和战略规划，提高决策的科学性
公02司多元化经营战略的实施方 法
确定多元化经营的方向与目标
加强风险识别
• 企业需要加强风险识别，了解多元化经营过程中可能遇到的风险 • 通过市场研究、行业分析等手段，了解行业发展趋势和市场变化，提前预警风险
多元化经营公司的战略和竞争优势分析共65页
。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
多元化经营公司的战略和竞争优势分 析
6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
多元化经营公司的战略和竞争优势分 析
6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
多元化经营ppt课件
很难再从对手可口可乐那里抢占市场，于是从1997年开始，百
事可乐集团接连收购了必胜客、塔克一贝尔、肯德基３家快餐
店，企图通过快餐店的营销网络，争取百事可乐的潜在消费者。
然而百事可乐在快餐市场上遭到了来自麦当劳的激烈竞争，逐
渐模糊了公司的多元化经营战略目标。越来越多的公司资源和
管理层精力被消耗在与麦当劳的竞争之中，百事可乐不得不同
27
总 结(2)
由于企业经营管理资源、技术资源、 财力资源及决策者素质等都是有限的， 制约企业多元化规模。企业应在力所能 及的领域内作出科学决策，使企业生产 经营处于良性循环中，以最少消耗，创 造出最佳效益，使企业健康、快速发展。
28
总 结(3)
决策者在决策过程中要慎重、理智， 真正从大局、长远着眼，使企业长期生 存与发展，不断增值增效。
----柯林斯
3
柯林斯---秘诀：刺猬理念
坚持你能够做得最好的业务 坚持你最感兴趣的业务 坚持长远看能够给企业带来高额回报
的业务 三个坚持的交集所涉及的业务才
是一个企业使命、天职-----刺猬理念。
4
多元化战略是企业增长的主要方式，一些 大公司由于实行多元化战略而一举成功。
在决策之前必须研究市场环境，明确给 企业造成机会与威胁的各种因素，分析它们 对企业可能产生的影响，努力把握机会，有 效配置企业资源，创造竞争优势，制定正确 决策。
23
多元化战略的优点与缺点------弱势
（二）企业多元化---弱势 企业原有的核心能力减弱 行业机会不等于企业的市场机会
24
四、多元化战略应注意的 几个误区
25
多元化战略应注意的几个误区
误区一：一切只向“钱”看，啥赚钱就干 啥
企业多元化战略课件
市场评估
市场规模与潜力
评估目标市场的总体规模、增长潜力 和市场份额，以确定企业进入该市场 的可能性。
市场细分
将目标市场细分为更小的群体，以便 更好地了解不同细分市场的需求和特点。
资源与能力分析
财务状况
评估企业的财务状况，包括资金、资产和负债，以确定是否有足够的资源来支 持多元化战略的实施。
技术能力
万科企业多元化战略的核心在于 通过房地产、物业、商业等多个 领域的布局，实现业务的多元化
发展。
万科企业通过收购和兼并等方式， 不断拓展业务领域，形成了以房 地产为核心，物业、商业等为辅 助的生态系统。
万科企业多元化战略的成功在于 其对市场的深刻理解和不断创新
的能力。
THANKS
感谢观看
企业多元化战略课件
• 企业多元化战略概述 • 企业多元化战略的优劣势 • 企业多元化战略的制定与实施 • 企业多元化战略的成功要素 • 企业多元化战略的案例分析
01
企业多元化战略概述
定义与特点
定义
企业多元化战略是指企业在多个相关或不相关的产业领域进 行投资、经营，以实现扩大规模、降低风险、提高盈利能力 等目标。
分析企业所拥有的技术、专利和创新能力，以确定是否具备进入新市场的技术 优势。
制定战略计划
选择多元化领域
根据市场评估和资源能力分析，选择适合企业发展的多元化领域。
制定具体战略
针对每个多元化领域制定具体的战略计划，包括目标、实施步骤和预期结果。
实施与监控
组织结构调整
根据多元化战略的需要，调整企业组 织结构，确保各部门之间的协调和配 合。
决策机制
建立科学、民主的决策机制，提高决 策的质量和效率，为企业多元化战略 提供有力支持。
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良好的公司品牌和声誉的转移
23
管理匹配
一下子就暗淡下来 不可预见的变化会破坏单一经营业务公
司的前景 正在改变的顾客需要 技术革新 新的替代品
7
何时可以进行 进
行多元化
较弱的竞争地位, 市场
增长迅速 – 不适宜 进
行多元化
强大的竞争地位, 市场 增长缓慢 –进行多元化
是最优选择
分担 投资风险 在业务活动中维持战略统一
获得比单一业务独立运营所能获得的效益之和还要
多的稳定的效益
17
战略匹配的类型
战略匹配点 可位于相关业务单元价值链的任何
位置 技术活动 供应链活动 制造活动 分销活动 销售和营销活动 管理和行政支持活动
18
R&D 和技术匹配
可能性更小 资源能被集中用于使公司在
所经营业务中变得更强的能力
5
单一业务战略的竞争优势 (持续的）
革新想法更有可能出现 高级经理人员更能保持对核心业务的掌控 更有可能获得重要的能力 获得可增值的经验和声誉的能力：
持续的竞争优势 显著的领导地位
6
单一经营业务的风险
把所有的蛋都放在一个篮子里 如果市场变得缺乏吸引力，公司的前景
相关多元化
进入在价值链上存在与公 司当前业务有战略匹配关 系和“匹配点”的业务
非相关多元化
进入那些没有经过认真思 考是否与公司的其他业务 有战略“匹配点”的业务
12
图 9.1: 寻求多元化的公司的战略选择
寻求多元化 的公司的战
略选择
多角化进入相关业务
• 通过获得战略协同效应创造股东价值 - 在业务与业务之间转移技能和能力 - 通过分享设施和资源降低成本 - 使用共同的品牌 - 联合资源形成新的竞争优势和竞争能力
2
多元化和公司战略
当公司在两个或两个以上的业务上经营时此公司 是多元化的
多元化公司的战略制定 比单一 经营的公司的战略 制定的考虑范围要宽广 多元化经营公司需要 一个多行业、多业务的战 略 战略行动计划需考虑在多行业环境中竞争的几 个不同业务
3
制定公司战略的四个主要任务
选择要进入的 新行业并确定 进入方式
开始行动 ，提高公司所进入的经营领域的
联合业绩 设法实现 相关业务单元的协同 并使之转变为竞
争优势
建立 投资优先次序,将公司资源投入到最有吸引
力的业务单元
4
单一业务战略的竞争优势
更加清楚 “我们是谁？” 公司的资源能用于一项业务中，并保持对行业
变化的战略反应 资源分摊于太多冲突性的活动中而变得稀薄的
9
为什么进行多元化?
创造 股东价值
1+1=3
如果它通过3个检验，多元化 能够 增加 股东 价值 ：
1. 行业吸引力检验 2. 进入成本检验 3. 状况改善检验
10
战略管理原则
要创造股东价值, 多元化经营的公司必须 进入在共同管理下比作为单一公司进行管
理能够运作得更好的的业务!
11
相关与非相关多元化
多角化进入非相关业务
• 在多种业务之间分担风险 • 通过对 进入业务的卓越管理创造股东价值
多角化进入相关和非相关业务
13
何谓相关多元化?
进入在价值链上存在与公司当前业务有有价值的 战略匹配关系和“战略匹配点”的业务
获得 “战略匹配点”使相关多元化出现1 + 1
= 3 的现象
14
概念：战略匹配点
21
分销匹配
提供潜在的成本节约机会 分享分销设施 分享批发商和零售商
22
销售和营销匹配: 潜在利益的类型
降低销售成本
对相关产品使用一支销售队伍 用同样的广告为相关产品做宣传 合并售后服务和维修组织 共同的配送和运输 共同的定货程序和记帐 共同的促销性手段
相似的销售和营销方法能提供转移售卖,、销售规划 以及广告/促销技能的机会
较弱的竞争地位, 市场 增长缓慢 –进行多元化
值得考虑
8
何时进行多元化?
当前业务增长前景不断下降 有给顾客增加价值的机会或者通过包含互补产品拓
宽当前业务可以获得竞争优势 存在转移现有能力 到新业务中的良好机会 进入新业务所能带来的潜在的 成本节约机会 有可用的 足够的财务和组织资源
有代表性的价值链活动
支持活动
技术
运作
销售和营 销
分销
顾客服务
在 A 和 B的价值链上至少存在一个有竞争价值的机会 ： 技术或技能转移, 成本缩减，使用共同品牌, 以及协同效应
业务 B
供应链活动 技术
运作
销售和营销 分销
支持活动
顾客服务
16
相关多元化的战略吸引力
获得以下竞争优势 利益：
技能转移 低成本 使用共同的品牌 更强的竞争能力
当不同业务的价值链上有一个或更多活动与当前机 会足够相似时，就存在战略匹配点 在业务与业务之间转移 有竞争价值的技术和经 营诀窍 共同价值链活动的协同效应 会带来低成本 著名品牌的充分 利用 协同效应 能够带来有竞争价值的 资源优势和竞争能力
15
业务 A
供应链活 动
图 9.2: 相关业务的价值链
为分享共同的技术或转移技术诀窍提供可能 潜在利益
节约技术开发和新产品的研发成本 缩短新产品面市的时间 使两种业务的销售都得到增长
19
供应链匹配
为技能转移提供潜在的机会 获得原材料 与供应商谈判时拥有更大谈判力 与供应链成员合作所带来的好处 从国外购进的部件能从托运人处获得数 量折扣
第九章
多元化经营公司的 战略和竞争优势
1
本章概要
何时进行多元化 创造股东价值 相关与非相关业务 相关多元化战略 非相关多元化战略 相关与非相关混合战略 进入新业务的战略 多元化公司的战略选择 拓宽多元化公司基础的战略 剥离战略 公司重组与转向战略 跨国多样化战略
20
制造匹配
当某一业务的专门技术转移到另一业务中时，可获 得一个潜在的竞争优势来源 制造高质量产品的方法 节约成本的生产方法 准时制库存管理 培训与激励员工
由于在同一设备上进行制造/装配活动能带来成本节 约机会, 就有可能： 在更少的工厂进行稳定的生产 总制造成本显著下降
23
管理匹配
一下子就暗淡下来 不可预见的变化会破坏单一经营业务公
司的前景 正在改变的顾客需要 技术革新 新的替代品
7
何时可以进行 进
行多元化
较弱的竞争地位, 市场
增长迅速 – 不适宜 进
行多元化
强大的竞争地位, 市场 增长缓慢 –进行多元化
是最优选择
分担 投资风险 在业务活动中维持战略统一
获得比单一业务独立运营所能获得的效益之和还要
多的稳定的效益
17
战略匹配的类型
战略匹配点 可位于相关业务单元价值链的任何
位置 技术活动 供应链活动 制造活动 分销活动 销售和营销活动 管理和行政支持活动
18
R&D 和技术匹配
可能性更小 资源能被集中用于使公司在
所经营业务中变得更强的能力
5
单一业务战略的竞争优势 (持续的）
革新想法更有可能出现 高级经理人员更能保持对核心业务的掌控 更有可能获得重要的能力 获得可增值的经验和声誉的能力：
持续的竞争优势 显著的领导地位
6
单一经营业务的风险
把所有的蛋都放在一个篮子里 如果市场变得缺乏吸引力，公司的前景
相关多元化
进入在价值链上存在与公 司当前业务有战略匹配关 系和“匹配点”的业务
非相关多元化
进入那些没有经过认真思 考是否与公司的其他业务 有战略“匹配点”的业务
12
图 9.1: 寻求多元化的公司的战略选择
寻求多元化 的公司的战
略选择
多角化进入相关业务
• 通过获得战略协同效应创造股东价值 - 在业务与业务之间转移技能和能力 - 通过分享设施和资源降低成本 - 使用共同的品牌 - 联合资源形成新的竞争优势和竞争能力
2
多元化和公司战略
当公司在两个或两个以上的业务上经营时此公司 是多元化的
多元化公司的战略制定 比单一 经营的公司的战略 制定的考虑范围要宽广 多元化经营公司需要 一个多行业、多业务的战 略 战略行动计划需考虑在多行业环境中竞争的几 个不同业务
3
制定公司战略的四个主要任务
选择要进入的 新行业并确定 进入方式
开始行动 ，提高公司所进入的经营领域的
联合业绩 设法实现 相关业务单元的协同 并使之转变为竞
争优势
建立 投资优先次序,将公司资源投入到最有吸引
力的业务单元
4
单一业务战略的竞争优势
更加清楚 “我们是谁？” 公司的资源能用于一项业务中，并保持对行业
变化的战略反应 资源分摊于太多冲突性的活动中而变得稀薄的
9
为什么进行多元化?
创造 股东价值
1+1=3
如果它通过3个检验，多元化 能够 增加 股东 价值 ：
1. 行业吸引力检验 2. 进入成本检验 3. 状况改善检验
10
战略管理原则
要创造股东价值, 多元化经营的公司必须 进入在共同管理下比作为单一公司进行管
理能够运作得更好的的业务!
11
相关与非相关多元化
多角化进入非相关业务
• 在多种业务之间分担风险 • 通过对 进入业务的卓越管理创造股东价值
多角化进入相关和非相关业务
13
何谓相关多元化?
进入在价值链上存在与公司当前业务有有价值的 战略匹配关系和“战略匹配点”的业务
获得 “战略匹配点”使相关多元化出现1 + 1
= 3 的现象
14
概念：战略匹配点
21
分销匹配
提供潜在的成本节约机会 分享分销设施 分享批发商和零售商
22
销售和营销匹配: 潜在利益的类型
降低销售成本
对相关产品使用一支销售队伍 用同样的广告为相关产品做宣传 合并售后服务和维修组织 共同的配送和运输 共同的定货程序和记帐 共同的促销性手段
相似的销售和营销方法能提供转移售卖,、销售规划 以及广告/促销技能的机会
较弱的竞争地位, 市场 增长缓慢 –进行多元化
值得考虑
8
何时进行多元化?
当前业务增长前景不断下降 有给顾客增加价值的机会或者通过包含互补产品拓
宽当前业务可以获得竞争优势 存在转移现有能力 到新业务中的良好机会 进入新业务所能带来的潜在的 成本节约机会 有可用的 足够的财务和组织资源
有代表性的价值链活动
支持活动
技术
运作
销售和营 销
分销
顾客服务
在 A 和 B的价值链上至少存在一个有竞争价值的机会 ： 技术或技能转移, 成本缩减，使用共同品牌, 以及协同效应
业务 B
供应链活动 技术
运作
销售和营销 分销
支持活动
顾客服务
16
相关多元化的战略吸引力
获得以下竞争优势 利益：
技能转移 低成本 使用共同的品牌 更强的竞争能力
当不同业务的价值链上有一个或更多活动与当前机 会足够相似时，就存在战略匹配点 在业务与业务之间转移 有竞争价值的技术和经 营诀窍 共同价值链活动的协同效应 会带来低成本 著名品牌的充分 利用 协同效应 能够带来有竞争价值的 资源优势和竞争能力
15
业务 A
供应链活 动
图 9.2: 相关业务的价值链
为分享共同的技术或转移技术诀窍提供可能 潜在利益
节约技术开发和新产品的研发成本 缩短新产品面市的时间 使两种业务的销售都得到增长
19
供应链匹配
为技能转移提供潜在的机会 获得原材料 与供应商谈判时拥有更大谈判力 与供应链成员合作所带来的好处 从国外购进的部件能从托运人处获得数 量折扣
第九章
多元化经营公司的 战略和竞争优势
1
本章概要
何时进行多元化 创造股东价值 相关与非相关业务 相关多元化战略 非相关多元化战略 相关与非相关混合战略 进入新业务的战略 多元化公司的战略选择 拓宽多元化公司基础的战略 剥离战略 公司重组与转向战略 跨国多样化战略
20
制造匹配
当某一业务的专门技术转移到另一业务中时，可获 得一个潜在的竞争优势来源 制造高质量产品的方法 节约成本的生产方法 准时制库存管理 培训与激励员工
由于在同一设备上进行制造/装配活动能带来成本节 约机会, 就有可能： 在更少的工厂进行稳定的生产 总制造成本显著下降