华为公司实用性各种绩效图表汇总
华为研发类员工绩效考核表(pbc模板)6887

混乱,无法从结构上上总体把握文档内容(0分) 可以接受,但是内容编排上不清晰(1分) 清晰,内容编排合理(2分) 清晰,内容编排合理,并能积极改进结构,受到相关人的好评(3分)
合计
20.00 员工自评
3.00
稳定,存在较多的因素导致程序崩溃(0分) ,能稳定运行至少2个小时,但是也有几率导致程序崩溃(1分) ,能持续运行24小时以上,没有引起程序崩溃的几率(2分) ,能长期运行3天以上,客户反映良好(3分) 稳定,存在较多的因素导致程序崩溃(0分) ,能稳定运行至少2个小时,但是也有几率导致程序崩溃(1分) ,能持续运行24小时以上,没有引起程序崩溃的几率(2分) ,能长期运行3天以上,客户反映良好(3分)
2 培训学习
3 参与公司集体活动
4 部门/小组建设
5 6 7
序号 1
合计 惩罚措施
损害公司形象 对部门建设造成不利影响 其他部门投诉
5.00 5.00 5.00
①积极参与部门培训,在考核周期内参加1次;(1分) ②积极参与部门培训,在考核周期内参加累计2(含)次以上 ③积极参与部门培训,并在考核周期内亲自主讲培训1次;( ④积极参与部门培训,并在考核周期内亲自主讲培训1次,且 ⑤积极参与部门培训,并在考核周期内亲自主讲培训2(含) ①积极参与公司集体活动,考核周期累计1次;(1分) ②积极参与公司集体活动,在考核周期参加相关项目、表演 ③积极参与公司集体活动,并获得3等奖励,多项奖以最高奖 ④积极参与公司集体活动,并获得2等奖励,或者至少2个以 分) ⑤积极参与公司集体活动,并获得1等奖励,或者至少1个二 加;(5分) ①积极参与部门/小组建设,提交合理化建议考核周期累计1 ②积极参与部门/小组建设,提交合理化建议考核周期累计2 ③积极参与部门/小组建设,提交合理化建议考核周期有1( ④积极参与部门/小组建设,提交的合理化建议考核周期有1 ⑤积极参与部门/小组建设,提交的合理化建议考核周期有2
部门绩效评价结果表格

部门绩效评价结果表格背景部门绩效评价是企业管理中的重要环节,可为企业提供关键决策支持和持续改进机会。
通过绩效评价可以反映出员工和部门的表现,让企业对业务流程和资源配置进行优化和调整。
绩效评价指标绩效评价指标应根据企业的战略目标和业务需求来设定,通常分为以下几类:•业务目标:包括营业额、利润率、市场份额等;•客户满意度:反映客户对产品或服务的满意度,可通过调查问卷等方式获取;•内部流程:反映企业整体运营效率和业务流程规范度;•学习与成长:反映员工培训和发展机会以及企业知识管理和人才储备情况。
绩效评价表格绩效评价表格是一种常见的展示绩效评价结果的方式,它可以将绩效评价指标和具体数据进行横向和纵向对比,从而让企业能够更清晰地了解各部门的绩效表现。
下面是一个模拟的部门绩效评价结果表格:部门营业额(万元)利润率(%)客户满意度(分)内部流程(分)学习与成长(分)总评分销售部100 20 85 88 90 8.3研发部80 30 80 85 95 8.2人力资源部70 17 89 86 92 7.9采购部50 10 83 90 88 7.2财务部120 25 90 82 83 8.0 该表格列出了五个部门在五个绩效评价指标上的得分情况,并计算出了总评分。
通过该表格,企业可以很清楚地看到各部门的绩效表现,并对部门表现进行比较和分析。
结论绩效评价表格是一种常用的展示绩效评价结果的方式,在企业管理决策和持续改进中都具有重要作用。
通过对绩效评价表格的分析和比较,企业可以更清晰地了解各部门的表现,并对业务流程和资源配置进行优化和调整。
华为管理者绩效指标

华为管理者绩效指标一、前言作为全球领先的通信技术解决方案提供商和设备制造商,华为一直致力于打造一个具备卓越管理者绩效指标体系的企业文化。
管理者的绩效不仅决定了企业整体的发展方向和效率,更直接影响了团队的凝聚力和员工的工作积极性。
华为十分重视管理者绩效评估,确立了涵盖各个方面的绩效指标体系以推动管理者的全面发展和提升。
二、管理者绩效指标体系的构建1. 目标管理目标管理是华为管理者绩效考核的核心内容之一。
在目标管理方面,管理者的主要绩效指标包括:目标制定能力、目标达成情况、目标推进能力。
通过对管理者在目标制定过程中的逻辑性、可行性和针对性的评估,以及目标实际达成的情况和推进进度的评估,来衡量管理者的目标管理能力。
2. 团队建设在团队建设方面,管理者的绩效指标主要包括:团队凝聚力、团队绩效、团队发展。
华为注重管理者对团队的领导和激励能力,评估其是否能有效地建立团队凝聚力和提升团队绩效,以及是否能够有效地促进团队的成员发展和成长。
3. 沟通协调管理者在沟通协调方面的绩效指标主要包括:沟通能力、协调能力、决策执行能力。
华为注重管理者在沟通能力和协调能力上的表现,评估其是否能够有效地与团队成员进行沟通,以及是否能够有效地协调各方资源,推动决策的执行。
4. 绩效考核绩效考核是管理者绩效指标体系中的重要一环。
在这方面,管理者的主要绩效指标包括:绩效评估能力、绩效改进能力、绩效奖惩能力。
华为重视管理者对团队成员的绩效评估和改进能力,评估其是否具备公正、科学的绩效评估能力,以及是否能够有效地激励和惩罚团队成员以达到绩效目标。
5. 职业发展职业发展是管理者绩效指标体系中的关键要素。
在这方面,管理者的主要绩效指标包括:自我学习能力、职业规划能力、员工发展能力。
华为重视管理者对自我学习和职业规划的能力,评估其是否能够不断学习和提升自我,以及是否能够有效地帮助团队成员进行职业规划和发展。
三、管理者绩效指标体系的应用以上所述的管理者绩效指标并不是一成不变的,而是随着企业环境和市场变化而不断调整和优化的。
华为公司级关键绩效指标(KPI)体系

华为公司级关键绩效指标(KPI)体系2月3日到2月5日,公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。
经过讨论,对本次制订公司级KPI的思路、原则有了更深入和更具体的理解,尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。
研发系统的讨论要点及修改建议大家共同感到,本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰,兼顾了公司规模的成长扩张,人均效率的提高和成本的控制,指标间相互制约,有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。
讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。
(1)强调了新产品销售额比率的增长,会不会忽视老产品的稳定和优化;(2)强调了成本控制,会不会忽视质量;(3)强调了人均新产品毛利的增长,会不会产生短期行为,只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长;(4)如果市场部不积极销售新产品,影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。
经过反复讨论和争论,大家的认识逐渐趋向下述观点(1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长,是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献,为了防止可能发生的短期行为,应对“新产品”的概念合理定义,使之能够包括老产品的优化与稳定,以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。
此外,为防止短期行为,应坚持数年地推行这一指标体系,以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。
(2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统,最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本,在设计中构建成本优势,尽管没有直接强调质量和稳定性的指标,但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因,因此研发系统在分解公司级KPI指标时,必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。
(3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性,降低质量成本,建议将“技术和元器件复用率提高率”指标,更换为“用服费用率降低率”指标。
华为员工绩效考核标准

★机密员工考核管理办法目录第一章总则 (2)第二章考核组织和管理 (2)第三章考核程序 (4)第四章季度考核 (8)第五章年度考核 (10)第六章申诉及其处理 (12)第七章附则 (13)附件一季度考核流程图 (14)附件二考核评分表及填表说明 (14)附件三考核指标评定表 (25)附件四考核统计表 (32)附件五考核申诉流程图和表格 (40)第一章总则第一条为促进公司管理现代化,建立科学的管理制度,充分发挥每位员工的积极性和创造性,结合公司实际情况,特制定本办法。
第二条适用范围XXXA东环有限公司(以下简称公司)的所有员工均需参加考核。
总经理由董事会负责考核,不在本办法考核范围之内。
公司员工分成4个职系,即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。
考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。
第三条考核目的员工考核的目的在于评价和开发。
评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效,以便适时给予奖惩,如提薪、发奖金、晋升等。
开发的目的在于提高员工的素质,如更新员工知识结构与技能、激发创造力等,最终提高员工的绩效,从而有效提升公司的整体绩效。
第四条考核原则(一)以提高员工绩效为导向;(二)定性与定量考核相结合;(三)多角度考核;(四)公平、公正、公开。
第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面:(一)薪酬分配;(二)职务升降;(三)岗位调动;(四)员工培训。
第二章考核组织和管理第六条考核周期考核分为季度考核和年度考核。
其中季度考核于各季度结束后十日内完成;年度考核于次年一月二十日前完成。
第七条考核职责划分(一)考核管理委员会职责由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作,承担以下职责:1、最终考核结果的审批;2、中层管理人员考核等级的综合评定;3、员工考核申诉的最终处理。
(二)人力资源部职责作为考核工作具体组织者和指导者,主要负责:1、制定考核原则、方针和政策;2、拟定考核制度和考核工作计划;3、组织协调各部门的考核工作;4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导;5、对各部门考核过程进行监督与检查;6、汇总统计考核评分结果;7、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;8、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报;9、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;10、为每位员工建立考核档案,作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据;(三)各部门经理/主任的职责在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任,主要负责:1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理;2、负责处理本部门关于考核工作的申诉;3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准;5、负责所属员工的考核评分;6、负责本部门员工考核等级的综合评定;7、负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进计划。
华为研发类员工绩效考核表(PBC)考核项

2.50 2.50 2.50 2.50 2.50 2.50 2.50
①代码错误百出,无法满足实际业务需求(0分)
②能够满足基本业务需求,千行代码严重错误1个以上或者一般问题3个以上(1分)
11
BUG数量
3
③能够满足基本业务需求,千行代码没有严重问题,一般问题少于3个(包含3个),提示性问题不多于10个(2分)
华为研发类员工绩效(PBC)考核项
姓名
考核日期
考核月份
序号 1 2 3 4 5 6
序号 1
2
3
4
5
6
7
8
10
个人承担任务(20%)
计划完成时间
实际完成时间
工作量 (天)
评分标准
员工自评
部门主管考评
得分
加权得分 得分
加权得分
12
100.00 10.43 90.00
9.39
11 ①没有完成该项任务,滞后比较严重(1分) ②规定时间内完成该项任务大于50%(60-69分) ③规定时间内完成该项任务大于80%(70-84分) ④及时的完成该项任务(85-94分) ⑤提前出色的完成所该项任务。(95-100分)
损害公司形象 对部门建设造成不利影响 其他部门投诉
4.00
①对上级领导下达的指令或者任务漠不关心,不能积极响应(0分) ②对上级领导的指令或者分配的任务,有抵触情绪,但是还是能够根据指示执行(1分) ③能够执行上级领导的指令或者分配的任务,行动缓慢,执行效果良好(2分) ④严格执行上级领导的指令或者分配的任务,行动积极,但执行过程中比较墨守成规(3分) ⑤严格执行上级领导的指令或者分配的任务,执行过程中能主动思考,对不合理的地方能给出合理建议,行动迅速 (4分)
实用性各种绩效图表汇总

实用性各种绩效图表汇总绩效图表是一种对企业绩效进行可视化展示的工具,它可以帮助管理人员和员工了解企业在各个方面的表现情况,从而更好地制定和调整管理策略。
在本文中,我们将汇总各种常见的绩效图表,并简要介绍它们的应用场景和使用方法。
一、柱状图柱状图是一种常见的绩效图表,它适用于对比不同类别或时间段的表现情况。
柱状图通过不同长度的垂直柱来表示不同类别或时间段的数据,从而让人更直观地比较不同数据之间的差异。
在企业中,柱状图常常用于展示不同部门、项目或产品的绩效数据。
例如,销售部门可以使用柱状图来比较不同销售人员的销售额,从而评估他们的表现和激励高绩效员工。
二、折线图折线图是一种用线段表示数据变化趋势的图表,适用于展示随时间变化的绩效数据。
折线图通常将时间放在横轴上,而数据放在纵轴上,通过连接数据点的线段来显示数据的变化趋势。
企业可以使用折线图来展示销售额、市场份额、客户满意度等随时间变化的绩效指标。
例如,一家电商企业可以使用折线图来展示每月销售额的变化情况,以帮助管理人员及时发现和分析销售情况的趋势。
三、雷达图雷达图是一种多变量绩效图表,它通过将多个绩效指标放在同一个图表中来展示不同绩效指标之间的关系和整体表现。
雷达图通常由多个同心圆组成,每个同心圆代表一个绩效指标的数值,而每个绩效指标对应的数值则在同心圆的边上表示。
企业可以使用雷达图来展示不同部门或项目在多个绩效指标上的表现情况。
例如,人力资源部门可以使用雷达图来展示各个员工在培训、绩效评估、员工满意度等指标上的表现情况,从而更好地定位培训和激励的方向。
四、瀑布图瀑布图是一种展示绩效指标分解过程的图表,它可以帮助企业了解绩效指标的构成和每个环节的贡献情况。
瀑布图通常将绩效指标的数值按照正负顺序排列,通过瀑布状的柱体来表示每个环节的贡献。
企业可以使用瀑布图来展示销售额、利润、成本等指标的构成和每个环节的贡献情况。
例如,财务部门可以使用瀑布图来展示某种产品的销售额是如何由销售人员、市场推广、客户流失等多个环节贡献而来的。
华为绩效考核体系abc

华为绩效考核体系abc华为绩效考核体系abc(附全套流程表格)WceDyKFKeTJRVDvSfoEnusZFxT5ysyZeQK1wYKTXVGs2v6pZ 8G6wn1dd3OGVFGSfue1BByuLKhHe0WKqeWqbrcqOgNt93yHE nC8G5eN9Mkc6kydW4QqjQqoHncUo4kIMQ2qoO3k08gF60keik N5d7XoxOqTT9Z5cSFgh7o80fqakbhH3ym3hfeFsEtQXaHqZbcek 4wavE4yGw3LgZPVMVNwn0nTEObQN019y3Wy1C7SbgyvAXjxA mT3DfqkGSLXddaGvuNd3QTANuL61sJgeeFbWxvIDliYqapx6izFA 6tjIJfIKjjN9fszOyjxz4QIiuJn5N0Is3VYkVJCHcyT1KPBhqZ8z1G6ga 1N0sDwjRU69KEsfXgM6wGNV75ForJrmPs9UvBPP1kaqI2NbhTR Lt0jKdrtmy8r7dJjS4NjLGx4BfXD4id6OrVsP8pq4HcRttSCzJuXJj64 wwYe6ep4K1SG7QJKEXf3eWAHCKEkn5nflQwTZBkPSY6sRC4YzaJ m42QQlGRlQ4GFDnVgUqk2nFb5QIq0FflDm1ai0WhJkyzNHqedg O38qGyoRLzTPQVkJ3SCCmgy8QIoGDnZdDJrccNW2mHfWEuJT F3ENSQuh50PxAXDXQpC7d7hgw9QV1SuWzL19ZCAmP9XbxYsE 476OiBp7MYQJ0Ogc6txpW3yEfPiTa5iOHBRtMVonVun0lrl0TuV3 a2i09rjITLWGp22pxnGa5AJcFxTneh0gZenETQjUmVJ9NWBiow2f dvyQi5lCOvdmLpgAFoLX3loZqAEilkyhfK2egMVNfW5qsXoXq0S 0bUcr6PaYr2Qewv60n2UtIxsXgyhILgslIy6AiAYHmwWc5RtwQoko WZhdc5B8hHDA9fMypwHcUD7MRFRE4lsWw4EiGTXdyPZUiLTP5v7TW7JISLCMdw4wPgE5QdiLOed 4ece5m198eO0okwGvHAz2Lc517OyRDl5rTFepg6acnvI1fPKUNm 4Dfbj1XcyN2hvsJ9LVHQEBaMFPK3Lh4U4QhrCrVdI47Ca5zPiW3o DwYtdIMKgTGGJYcVBRwTzd893Nm9PuLodFG8rnDtUBwonqt2S UEGaZpZnOpGWDul7Rd4HUeNE2zogJMCUjgvg5E4QhKSxwNH HAhMDolyqq1Xa0sU2cmmXy52DZeZ9BPHfhXWczzfyh5q3hTPp qQLAakI5e9e9BoeQjstTMr2d6nptFyW5FkJk474wEQxqKWnsQQJ oZvSzNh3nvPqgdYuQVuLcowFvtBIa0wSoehVJIKNN3H1pZHDmbMNW4h0dgW5BOTmyw11v2a8BWxZWuPLcyWyeZwjxgsdlEByZ U2tYGIj0DBz67TiGATDsV8PzH3EAxNwKzz1rWnLgnxQNwcpC9M aly64MdtGC3Z3qEe78SrjN7X5Xh12eD20amBMtvfEdX9cEuZ9IVh kIdDdR1Wecqby0YS33IEDnc6qxuqc8sk9WHixZXvsO0cmvBbgS W5zHUxfWNgWAuWj5SSjpUTWMMom0JumIAAbmls1K2RCrOh UTsgTisqx2ZcvfAfCStEzjuwKZQPn3HfyeKJ8cR3PKCZD8xL9NEjxA ikYvLtIT2ulueGLrWZ1poeWLjCc4FPoXhnvZkCHXlwHHoJTg0Hqei 8M4EDC9HEEd6DDqLl7KIU4rMEWPiv3xZ9pYRrLW07FXieBa6dK FAWMD4UhzgmQLAG3wOePUQbKBEX9h2vJ5aon2nbUx9LpDgt MRbECRDqoZCAzWKzwkSLkLT09mASK4l6UKAh6oj rrkzDqccxc9O4kL80ya5QHlWjn5geMdt81bT0LFAWACpAfgL8C9j WiJa5EFPlwxbzGG39s8fiQZF4wL47jXSCtMQi0Nm5pOZCbqtPdC 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(30)装配车间主任对直接下属指定量(效果)标考核表 (31)调试车间主任对直接下属定量(效果)指标考核表 (33)设备动力科科长对直接下属考定量(效果)指标考核表 (35) 财务总监对直接下属定量(效果)指标考核表 (36)财务部经理对直接下属定量(效果)指标考核表 (37)乙类人员考核评分计算表 (40)丙类人员考核评分计算表 (42)○月度○季度○半年度各岗位考核分汇总表 (44)年终各岗位考核分汇总表 (45)各岗位考评主体对照表 (46)甲类人员定性指标权重设定表 (50)乙类人员定性指标权重设定表 (52)丙类人员定性指标权重设定表 (53)XX公司各岗位定量考核指标 (54)营销各岗位定量指标与标准 (54)物流部门各岗位定量考核指标 (56)生产部门定量指标 (59)技术部人员定量指标 (63)质量管理人员定量指标 (66)效果指标和权重设定表 (67)XX公司考核规则第一章总则第一条公司员工考核目的1.对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析,做出客观评价,把握员工工作执行和适应情况,确定人才开发的方针政策及教育培训方向,合理配置人员,明确员工工作的导向;2.保障组织有效运行;3.给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇,以促进科技管理的公正和民主,激发员工工作热情和提高工作效率。
华为员工考核管理办法(附评分表及操作说明)

★机密员工考核管理办法目录第一章总则 (2)第二章考核组织和管理 (2)第三章考核程序 (4)第四章季度考核 (8)第五章年度考核 (10)第六章申诉及其处理 (12)第七章附则 (13)附件一季度考核流程图 (14)附件二考核评分表及填表说明 (14)附件三考核指标评定表 (25)附件四考核统计表 (32)附件五考核申诉流程图和表格 (40)第一章总则第一条为促进公司管理现代化,建立科学的管理制度,充分发挥每位员工的积极性和创造性,结合公司实际情况,特制定本办法。
第二条适用范围XXXA东环有限公司(以下简称公司)的所有员工均需参加考核。
总经理由董事会负责考核,不在本办法考核范围之内。
公司员工分成4个职系,即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。
考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。
第三条考核目的员工考核的目的在于评价和开发。
评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效,以便适时给予奖惩,如提薪、发奖金、晋升等。
开发的目的在于提高员工的素质,如更新员工知识结构与技能、激发创造力等,最终提高员工的绩效,从而有效提升公司的整体绩效。
第四条考核原则(一)以提高员工绩效为导向;(二)定性与定量考核相结合;(三)多角度考核;(四)公平、公正、公开。
第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面:(一)薪酬分配;(二)职务升降;(三)岗位调动;(四)员工培训。
第二章考核组织和管理第六条考核周期考核分为季度考核和年度考核。
其中季度考核于各季度结束后十日内完成;年度考核于次年一月二十日前完成。
第七条考核职责划分(一)考核管理委员会职责由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作,承担以下职责:最终考核结果的审批;中层管理人员考核等级的综合评定;员工考核申诉的最终处理。
(二)人力资源部职责作为考核工作具体组织者和指导者,主要负责:1、制定考核原则、方针和政策;拟定考核制度和考核工作计划;组织协调各部门的考核工作;对各部门进行各项考核工作的培训与指导;对各部门考核过程进行监督与检查;汇总统计考核评分结果;协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;对各部门季度、年度考核工作情况进行通报;对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;为每位员工建立考核档案,作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据;(三)各部门经理/主任的职责在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任,主要负责:1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理;2、负责处理本部门关于考核工作的申诉;3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准;5、负责所属员工的考核评分;6、负责本部门员工考核等级的综合评定;7、负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进计划。
《华为集团绩效图表汇总》

《华为集团绩效图表汇总》实用性各种绩效图表汇总第二章绩效管理体系设计3员工通用项目考核表3管理者综合能力考核表4示例多个岗位的绩效标准7第三章绩效考核者应掌握的技能9表3-1绩效评估准备检查表9表3-2绩效评估会议评价表10第四章关键绩效指标(KPI)考核10表4-1如何测试KPl指标10表4-2某公司的KPl指标库及其定义11关键绩效指标设定及评核表27第五章目标管理(MBo) 28示例1表 5-1 M公司绩效管理目标考核表28示例2表5-2 M公司绩效管理一一市场人员目标管理表(填写规范)29示例3表5-3 M公司绩效管理一一目标管理表30示例4某公司整体目标考核方案32第六章360度考核35示例1某企业360度考核体系和表单35第七章平衡计分卡56平衡计分卡指标辞典(部分)56第八章销售人员的绩效考核69示例1表8-1销售人员绩效考核及发展表格 69示例2业务代表考核表(表8-2)73示例3渠道销售序列的胜任能力组合及其标准(表8-3) 74第九章研发人员的绩效考核 76示例2某企业技研部XX年KPl指标考核标准(表9-2) 76第四章职位评价78表14-1职位评价的结果形式78示例1海氏(Hay)职位评价系统79示例2某公司职位评价手册84第七章绩效奖励89示例某公司绩效奖励方案89第八章管理工资体系 94管理者提示94示例薪酬满意度的测度95第九章几种重要的薪酬形式IOO示例能力词典示例(部分)100第二章销售人员的薪酬激励示例1某公司营销系统薪酬管理制度示例2企业销售人员考绩表108第二二章团队考核与薪酬激励109示例表 22-1不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点109附录 110示例1某房地产企业公司绩效管理制度110示例2北京A科技发展有限公司薪酬制度113示例3某公司绩效考核办法116示例4某集团绩效考核办法131第二章绩效管理体系设计员工通用项目考核表编号:任职人:年月日考核项目考核要素考核内容标准分力口、扣分自评考核小组考核得分职业道德(20)忠于职守热爱本岗位工作4工作素质热爱集体,尊重领导,配合支持工作4团结精神关心他人,团结协作4 业务学习钻研业务,勤奋好学,要求上进4服务态度对内、外用户服务周到、热情4工作态度(20)遵守制度遵守公司规章制度4出勤情况满勤4工作积极性对高标准做好职务范围内的业务的热情4工作责任性完成本职工作的持续性和责任性4 工作协调性与同事、上司合作的情况4工作成果(32)完成任务有否完成任务的具体计划安排10成本意识努力减少时间、物质上的损失8创新能力提出改进工作的建议情况5特殊成果给公司在某方面解决重大问题5培养人才参加培训或对他人进行培训4其他管理(18)能源管理节约能源(水、电等)3设备管理爱护设备,保养好3财务管理节约开支,精打细算,遵守财务制度3物资管理按计划领用物资,节约,杜绝浪费3安全防火安全防火意识强,能主动做好工作3计划生育严格执行计划生育政策3总计IOO管理者综合能力考核表被评估人评估人被评估人职务评估人职务被评估的时间范围自(年/月/ 日):到(年/月/日):进行此次评估的日期(年/月/日):评估步骤:单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部;人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官,不向被评估人进行反馈、如果有必要对被评估人进行反馈,我们会先征求评估人的意见、请在以下的选择屮打勾注明你的意愿:可以记名形式 _________________________ 向被评估人反馈此评估表的内容可以不记名形式_________ 向被评估人反馈此评估表的内容绝对不可以 ________ 向被评估人反馈此评估表的内容人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密综合能力5-非常优秀;4 -很好;3-合格/称职;2-需要改进; 1 -不称职1、业绩表现评定分数5分-非常优秀4分-很好3分-合格, 称职2分-需要改进1分-不称职对上述各级别评审均需做出评语,对3分以下的评审要提出改进的建议、2、专业知识评定2、1熟悉工作要求、技能和程序2> 2熟悉本行业及产品2、3熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向2、4工作中使用工具的熟练情况及专业知识(例如:器材、电脑软件等)2、5了解下属工作及职责评语3、主动性和创造性评定3、1为达到工作目标而积极地做出有影响力的偿试3、2主动开展工作而非一味被动服从3、3从有限的资源中创造出尽可能多的成果3、4主动开展工作力求超越预期目标3、5将有创造性的思想加以完善3、6勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试3、7是否善于发现资源、进行完善及富于创造性评语4、对客户的关注程度评定4、1对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求4、2掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务4、3对客户的需求进行积极响应并提岀改进办法4、4以客户为中心进行交谈并付诸行动4、5赢得客户的信任和尊重评语5、培养及领导下属的能力评定5、1能够建立并保持一个高效的工作集体5、2能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源5、3能够全面、实时并及时地完成工作评估5、4能够经常提供建设性的反馈及指导意见5、5能够协助下属确定未来具有挑战性的目标5、6能够与下属建立双向沟通评语6、判断力及时效性评定6、1判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果6、2能够及时并根据工作时间表做岀判断6、3尽管付诸行动时存在不确定性,但能够表对风险完成工作6、4能够针对严重问题提出解决意见6、5能够判断潜在的问题及形式评语7、沟通能力评定7、1能够倾听并表达自己对有关信息的认知7、2能够征求意见并做出积极的回应7、3能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果7、4能够撰写高水平的局面材料并进行演示7、5能够确保其书面材料在专业上的可靠性7、6能够在有关交谈中引述相关咨讯评语8、工作责任心评定8、1出席会议发问及遵守时间情况8、2可信度和可依赖度8、3接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度8、4乐于与其他人共事并提供协助8、5能够节约并有效控制开支8、6能够对其他人起到榜样的作用评语9、计划性评定9、1能够有效制定自我工作计划并确定资源9、2能够准确划定工作和项目的期限及难度9、3能够预测问题并制定预案评语10、工作质量评定10、1对工作屮的细节及准确度给予应有的重视10、2能够按时高质量地完成工作10、3准确完成工作并体现出应有的专业水平评语:11、团队精神评定11、1能够与本组人员一起有效地I】作并共同完成本组织工作目标11、2能够与上级并下属分享咨询,乐于协助同事解决工作屮的问题11、3能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏11、4能够与他人共享成功的喜悦评语评估人对被评估人的综合能力概述_________ 评估人签名: _________________ 示例多个岗位的绩效标准员工培训与发展主管的绩效标准工作职责关键成果领域绩效标准制定与实施员工培训发展计划1、员工的生产力有所提高;2、员工能够达到学习目标;3、管理人员的胜任力得到提高。
《华为绩效模式》课件

绩效改进计划
针对员工的不足之处,制定个人发展计划 ,提供培训和辅导资源,帮助员工提升能 力和改进绩效。
绩效评估
根据设定的目标,主管对员工的绩效进行 定期评估,包括工作完成情况、能力提升 、团队合作等方面。
奖励与认可
根据绩效评估结果,对优秀员工给予奖励 和晋升机会,同时对表现不佳的员工进行 辅导和改进。
《华为绩效模式》ppt课件
目 录
• 华为公司简介 • 华为的绩效管理体系 • 华为的绩效考核方法 • 华为的绩效激励措施 • 华为绩效管理的挑战与对策 • 华为绩效管理的启示与借鉴
01
华为公司简介
公司发展历程
01
1987年,华为成立,初 期主要从事电信设备贸 易。
02
1993年,华为开始自主 研发交换机和路由器等 通信产品。
云计算
华为的云计算服务提供包 括云服务器、存储、网络 等基础设施以及各类应用 服务。
02
华为的绩效管理体系
绩效管理的概念
绩效管理定义
绩效管理的关键要素
绩效管理是一个持续的过程,旨在提 高员工、团队或组织的绩效,并与组 织的战略目标保持一致。
包括目标设定、绩效评估、反馈与指 导、奖励与认可以及绩效改进计划。
反馈与指导
主管及时为员工提供工作反馈和指导,帮 助员工了解自己的优点和不足,提出改进 建议。
03
华为的绩效考核方法
关键绩效指标(KPI)考核法
总结词
目标明确、关键性、可衡量
详细描述
KPI考核法是华为最常用的绩效考核方法之一,它通过设定明确、可衡量的关键 绩效指标,评估员工在一定时期内的绩效表现。这些关键绩效指标通常与公司的 战略目标紧密相关,以确保员工的工作与公司的整体战略保持一致。
华为实用性各种绩效图表汇总

华为实用性各种绩效图表汇总目录第二章绩效管理体系设计 3员工通用项目考核表 3管理者综合能力考核表 4示例多个岗位的绩效标准 7第三章绩效考核者应掌握的技能 9表3-1 绩效评估准备检查表 9表3-2 绩效评估会议评价表 10第四章关键绩效指标(KPI)考核 10表4-1 如何测试KPI指标 10表4-2 某公司的KPI指标库及其定义 11关键绩效指标设定及评核表 27第五章目标管理(MBO) 28示例1 表5-1 M公司绩效管理目标考核表 28示例2 表5-2 M公司绩效管理——市场人员目标管理表(填写规范) 29示例3 表5-3 M公司绩效管理——目标管理表 30示例4 某公司整体目标考核方案 32第六章 360度考核 35示例1 某企业360度考核体系和表单 35第七章平衡计分卡 56平衡计分卡指标辞典(部分) 56第八章销售人员的绩效考核 69示例1 表8-1 销售人员绩效考核及发展表格 69示例2 业务代表考核表(表8-2) 73示例3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准(表8-3) 74第九章研发人员的绩效考核 76示例2 某企业技研部2005年KPI指标考核标准(表9-2) 76 第十四章职位评价 78表14-1 职位评价的结果形式 78示例1 海氏(Hay)职位评价系统 79示例2 某公司职位评价手册 84第十七章绩效奖励 89示例某公司绩效奖励方案 89第十八章管理工资体系 94管理者提示 94示例薪酬满意度的测度 95第十九章几种重要的薪酬形式 100示例能力词典示例(部分) 100第二十章销售人员的薪酬激励 101示例1 某公司营销系统薪酬管理制度 101示例2 企业销售人员考绩表 108第二十二章团队考核与薪酬激励 109示例表22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点 109 附录 110示例1 某房地产企业公司绩效管理制度 110示例2 北京A科技发展有限公司薪酬制度 113示例3 某公司绩效考核办法 116示例4 某集团绩效考核办法 131。
华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系

“建立完善统一、合理、平衡,不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。
"“减人、增产、增质、增效,以及核心竞争力的提高,是我们考核各级干部能力的主要指标。
"——摘自《99年管理要点》刊号:第80期标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见2月3日到2月5日,公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。
经过讨论,对本次制订公司级KPI的思路、原则有了更深入和更具体的理解,尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。
研发系统的讨论要点及修改建议大家共同感到,本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰,兼顾了公司规模的成长扩张,人均效率的提高和成本的控制,指标间相互制约,有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。
讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。
(1)强调了新产品销售额比率的增长,会不会忽视老产品的稳定和优化;(2)强调了成本控制,会不会忽视质量;(3)强调了人均新产品毛利的增长,会不会产生短期行为,只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长;(4)如果市场部不积极销售新产品,影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。
经过反复讨论和争论,大家的认识逐渐趋向下述观点:(1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长,是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献,为了防止可能发生的短期行为,应对“新产品”的概念合理定义,使之能够包括老产品的优化与稳定,以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。
此外,为防止短期行为,应坚持数年地推行这一指标体系,以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。
(2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统,最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本,在设计中构建成本优势,尽管没有直接强调质量和稳定性的指标,但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因,因此研发系统在分解公司级KPI指标时,必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。
华为员工绩效考核标准

★机密员工考核管理办法目录第一章总则 (2)第二章考核组织和管理 (2)第三章考核程序 (4)第四章季度考核 (8)第五章年度考核 (10)第六章申诉及其处理 (12)第七章附则 (13)附件一季度考核流程图 (14)附件二考核评分表及填表说明 (14)附件三考核指标评定表 (25)附件四考核统计表 (32)附件五考核申诉流程图和表格 (40)第一章总则第一条为促进公司管理现代化,建立科学的管理制度,充分发挥每位员工的积极性和创造性,结合公司实际情况,特制定本办法。
第二条适用范围XXXA东环有限公司(以下简称公司)的所有员工均需参加考核。
总经理由董事会负责考核,不在本办法考核范围之内。
公司员工分成4个职系,即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。
考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。
第三条考核目的员工考核的目的在于评价和开发。
评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效,以便适时给予奖惩,如提薪、发奖金、晋升等。
开发的目的在于提高员工的素质,如更新员工知识结构与技能、激发创造力等,最终提高员工的绩效,从而有效提升公司的整体绩效。
第四条考核原则(一)以提高员工绩效为导向;(二)定性与定量考核相结合;(三)多角度考核;(四)公平、公正、公开。
第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面:(一)薪酬分配;(二)职务升降;(三)岗位调动;(四)员工培训。
第二章考核组织和管理第六条考核周期考核分为季度考核和年度考核。
其中季度考核于各季度结束后十日内完成;年度考核于次年一月二十日前完成。
第七条考核职责划分(一)考核管理委员会职责由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作,承担以下职责:1、最终考核结果的审批;2、中层管理人员考核等级的综合评定;3、员工考核申诉的最终处理。
(二)人力资源部职责作为考核工作具体组织者和指导者,主要负责:1、制定考核原则、方针和政策;2、拟定考核制度和考核工作计划;3、组织协调各部门的考核工作;4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导;5、对各部门考核过程进行监督与检查;6、汇总统计考核评分结果;7、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;8、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报;9、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;10、为每位员工建立考核档案,作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据;(三)各部门经理/主任的职责在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任,主要负责:1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理;2、负责处理本部门关于考核工作的申诉;3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准;5、负责所属员工的考核评分;6、负责本部门员工考核等级的综合评定;7、负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进计划。
华为绩效考核表_0

华为绩效考核表篇一:华为绩效考核制度绩效管理与绩效考核制度第一章总则第一条:为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作,特制定本制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于:1、考察员工的工作绩效;2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据;3、了解、评估员工工作态度与能力;4、作为员工培训与发展的参考;5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条:绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条:绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估,是绩效管理的一个重要环节。
第四条:绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任,人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条:员工绩效管理与绩效考核的档案,是公司重要的人力资源管理基础性材料,必须妥善保管。
第六条:本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工;试用期(见习期)人员的考核,不属于本制度范围,由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条:本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者,不采取全方位考核的方式,但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条:各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念,牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识,包括:1、员工的业绩就是管理者的业绩;2、各级管理者是员工责任的最终承担者;3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩,是管理者不可推卸的责任;4、在绩效管理与绩效考核过程中,下属必须始终保持高度的参与性,各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第二章绩效管理与绩效考核的程序第一条:绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程,其基本程序为:第二条:制定绩效目标:1、各级主管根据本年度(或考核周期)公司对员工要求和期望,在与员工协商的基础上确定年度(或考核周期)工作目标;2、部门负责人的考核内容包括:部门量化指标:针对部门可以量化的关键业绩指标;2)部门非量化指标:针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标;3)追加目标和任务考核:主要是对工作中的追加目标和任务的考核;(以上部分权重为70%,参考值,具体分配由考核责任人确定)4)工作行为与态度考核;(此项权重为20%,参考值);5)管理行为考核。
华为集团关键绩效指标

华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系内容:一、建立与落实公司级KPI体系的迫切性和存在的问题1、建立公司级KPI体系的迫切性●落实《年度管理工作要点》●传递市场压力●建立综合平衡发展的管理体系●推动干部职业化2、在建立和落实公司级KPI方面存在的主要问题●现行的公司级KPI不能直接明确地体现公司战略,不能紧扣年度管理工作要点。
●由于公司级KPI不明确,致使各大部门KPI不能聚焦,客观上助长了部门各自为政。
●原有的KPI体系求全求细,没有抓住重点和关键,主线不清楚。
●在原有的公司级KPI分解中,过于强调部门的可控性和责权对等,忽视了跨部门的责任,致使公司的最终成果指标不能落到实处。
●公司级KPI指标的主要责任部门不明确,致使一些痼疾长期得不到彻底解决。
二、公司级KPI体系的建立原则1、体现公司中短期的发展战略,紧扣《年度管理工作要点》,以增强核心竞争力为最终目的。
2、简化、突出重点,明确主线,抓住主要矛盾。
3、强调市场标准和最终成果责任。
4、强调跨部门连带责任,促进跨部门的协调,不迁就部门的可控性和权限。
5、综合性、可度量、定量化,指标间相互制约,激励与压力并存。
三、公司级KPI体系的设计思路(见管理优化报第80期第1版)四、公司级KPI核心指标宗旨:●减人、增效、降耗●实行工资总额与部门绩效挂钩的原则●工资总额增幅不能超过组织增幅和人均创利增幅(见管理优化报第80期第1版)五、主要责任中心1、研发系统2、营销系统3、采购系统4、生产系统5、财经管理系统6、华为电气六、各主要责任中心KPI指标●研发系统1、组织增幅指标名称:新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率指标定义:年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率,老产品的净增幅设立目的:反映产品研发的效果,体现公司后劲的增长,坚持产品的市场检验标准数据收集:财务部2、生产率提高指标名称:人均新产品毛利增长率指标定义:计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。
BSC、KPI、EVA、OKR、360、述职...华为绩效管理体系全曝光,不服不行!

BSC、KPI、EVA、OKR、360、述职...华为绩效管理体系全曝光,不服不行!来源:高绩效HR华为的绩效管理以实现企业价值增长为目的,由个人绩效和部门绩效两种形式组成,它将绩效考核看成一个企业管理过程,以目标为导向架构绩效管理体系。
01华为的绩效管理领域华为的绩效管理由四个领域构成:业务领域、绩效领域、职业领域和生活领域。
它们各自的具体内涵如下。
1. 业务领域①确保每一个员工都有工作任务,分析员工能力,确保员工达到工作要求。
②阐明任务,让员工理解,确保员工按要求的标准执行。
③保证员工在既定时间内完成任务。
④确保员工不断熟练地执行任务,检查员工的工作过程,并给予指导。
2. 绩效领域①保证当前的绩效令人满意,明确规定期望员工达到的绩效水平。
②分析绩效下降的原因,诊断导致员工绩效出现问题的原因。
③提供更高的目标,激发员工不断提高技能和水平,使员工不断学习。
④为员工的学习创造更多机会,使员工获得更大的提升。
3. 职业领域①挖掘员工个人职业发展潜力,了解员工内在的需求和动机。
②帮助员工作出最恰当的职业选择,评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。
③支持员工实现职业生涯预期的目的,为生涯发展确定最佳途径。
4. 生活领域①协调员工与组织的利益,倾听和了解员工的需求。
②帮助员工达到预期生活目标,让员工思考他们所面临的问题。
③表明自己对员工的支持,帮助员工找出处理问题的最佳方式。
绩效管理要实现的两个目标,即“双效”目标很重要。
一是效率,用最小化的资本或成本,创造最高、最大的收益;二是效果,追求效果的最大化,即收获的最大化。
可见,华为的绩效观念并不仅仅局限于绩效考核,而是将整个企业管理融入绩效管理中,在此种观念的影响下,它所架构出的绩效体系更具实用性。
02华为的绩效管理架构KPI 意指关键业绩指标。
它是一个数据化的指标,要求必须是可以衡量的。
这是一种目标式的量化管理指标,它把企业的战略目标分解为可运作的目标,是企业实行绩效管理的基础。
绩效体系(52):500强华为关联控股集团《集团2020年度KPI-OEM市场部KPI指标》

0 100.00%
12月
8.00% 20.00% 20.00% 98.00% 99.00% 20.00%
0.10% 100%
0 100.00%
C.战略指标 1.建立高效的激励机制与平台
—商务人员薪资制度的检讨与改善 2.信息化平台的建立与运行
—ERP系统 —ISO/TS品质认证体系 3.项目与新客户开发与管理能力提升
4.各事业群/事业部承担其相应的销售额指标及利益率指标,在其年度业绩奖金与模拟股权“公司业绩”达成率部份权重分别占30%、70%
提报
日期
核准
日期
第1页
BC控股集团有限公司 指导单位:才博咨询 陈导师
一、年度KPI业绩指标总表
单位/岗位
OEM市场销售中心
绩效指标项目/内容/代号
上年值
达成率
A.改善指标
1.OEM装配、SMT接单(成长率30.00%)
2. 塑胶模具接单(成长率30.00%)
3.其它OEM客户营业额(元)
4.新客户导入数量,≧4个
5.装配利润率(8%)
编号
9月
10月
8.00% 20.00% 20.00% 98.00% 99.00% 20.00%
8.00% 20.00% 20.00% 98.00% 99.00% 20.00%
0.10% 100%
0 100.00%
0.10% 100%
0 100.00%
11月
1 8.00% 20.00% 20.00% 98.00% 99.00% 20.00%
3991709647 15 8138751424 15 3000000000 14
4 10 8.00% 13 20.00% 10 20.00% 10 98.00% 5 99.00% 4 20.00% 4
华为管理者绩效指标

华为管理者绩效指标一、背景介绍华为作为全球领先的信息和通信解决方案供应商,其管理者的绩效评估显然是非常重要的。
管理者的绩效直接关系到华为整体业绩和战略执行的效果。
华为对管理者绩效指标的设计和评估非常重视,并且根据企业的发展战略和文化特点进行了精心的制定。
二、绩效指标分类为了能够全面评估管理者的绩效,华为将管理者的绩效指标分成了四大类:业绩目标、团队建设、能力提升和价值观遵守。
1. 业绩目标业绩目标是衡量管理者在本职工作中取得的成果的重要指标。
包括公司战略目标的执行情况、业务指标的达成情况、盈利能力的提升等方面。
也包括了对于员工绩效和发展的推动效果。
2. 团队建设团队建设方面的绩效指标主要是评估管理者在团队管理和协调方面的表现。
包括团队的凝聚力、团队执行力、团队成员的绩效提升等。
也包括了对于员工培养和激励的效果。
3. 能力提升能力提升是评估管理者个人素质和能力的重要指标。
包括行业知识的积累、领导力的提升、沟通协调能力的增强等。
也包括了对于个人自我提升和学习的积极性和成效。
4. 价值观遵守价值观遵守是评估管理者的行为操守和职业操守的重要指标。
包括遵守公司的价值观、遵守法律法规、遵守职业道德规范等方面。
三、指标制定的原则华为在制定管理者绩效指标时,遵循了一些重要的原则。
1. 与公司战略一致绩效指标要与公司的战略目标相一致,能够直接促进公司战略的实现和业务发展。
2. 量化可衡量绩效指标要尽量具体和可度量,能够通过数据和事实进行评估,避免主管人为主观因素的影响。
3. 全面客观绩效指标要全面反映管理者的工作表现,客观公正地评价管理者在各个方面的表现。
4. 鼓励创新绩效指标要能够激励管理者的创新和进取心,推动管理者在工作中不断挑战自我,追求卓越。
四、绩效指标的评估华为对管理者的绩效评估是一个持续的过程,主要包括以下几个环节:1. 目标设定在每个绩效评估周期开始前,管理者与直接主管共同设定个人的绩效目标,明确责任和指标,并得到主管的确认。
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实用性各种绩效图表汇总第二章 绩效管理体系设计.............................................................................................................2 员工通用项目考核表 ....................................................................................................... 2 管理者综合能力考核表 ................................................................................................... 3示例 多个岗位的绩效标准...................................................................................................6 第三章 绩效考核者应掌握的技能...............................................................................................8表 3-1 绩效评估准备检查表 ........................................................................................8 表 3-2 绩效评估会议评价表 ........................................................................................8 第四章 关键绩效指标(KPI)考核 ..............................................................................................9 表 4-1 如何测试 KPI 指标 ............................................................................................9 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义 ......................................................................10 关键绩效指标设定及评核表 ......................................................................................... 26 第五章 目标管理(MBO)..........................................................................................................27 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表 ...................................................................27 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表(填写规范) ...................28 示例 3 表 5-3 M 公司绩效管理——目标管理表 ...........................................................29 示例 4 某公司整体目标考核方案........................................................................................31 第六章 360 度考核......................................................................................................................33 示例 1 某企业 360 度考核体系和表单..............................................................................33 第七章 平衡计分卡.....................................................................................................................57 平衡计分卡指标辞典(部分) ..................................................................................... 57 第八章 销售人员的绩效考核.....................................................................................................70 示例 1 表 8-1 销售人员绩效考核及发展表格..................................................................70 示例 2 业务代表考核表(表 8-2) ...................................................................................74 示例 3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准(表 8-3)............................................76 第九章 研发人员的绩效考核.......................................................................................................79 示例 2 某企业技研部 2005 年 KPI 指标考核标准(表 9-2) .........................................79 第十四章 职位评价.......................................................................................................................82 表 14-1 职位评价的结果形式 ......................................................................................82 示例 1 海氏(Hay)职位评价系统 ...................................................................................84 示例 2 某公司职位评价手册..............................................................................................89 第十七章 绩效奖励.......................................................................................................................95 示例 某公司绩效奖励方案.................................................................................................95 第十八章 管理工资体系.............................................................................................................100 管理者提示........................................................................................................................... 100 示例 薪酬满意度的测度...................................................................................................101 第十九章 几种重要的薪酬形式.................................................................................................106 示例 能力词典示例(部分)...........................................................................................106 第二十章 销售人员的薪酬激励.................................................................................................108 示例 1 某公司营销系统薪酬管理制度............................................................................108 示例 2 企业销售人员考绩表............................................................................................ 117 第二十二章 团队考核与薪酬激励............................................................................................. 118 示例 表 22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点............................... 118附录 .............................................................................................................................................. 119 示例 1 某房地产企业公司绩效管理制度........................................................................ 119 示例 2 北京 A 科技发展有限公司薪酬制度 ...................................................................123 示例 3 某公司绩效考核办法............................................................................................126 示例 4 某集团绩效考核办法 142第二章 绩效管理体系设计员工通用项目考核表编号:任职人:年 月日考核 项目考核 要素考核内容标准加、扣分分考核小 自评 组考核 得分忠于职守热爱本岗位工作4职业 道德 (20)工作素质 团结精神 业务学习热爱集体,尊重领导,配合支持工作 4关心他人,团结协作4钻研业务,勤奋好学,要求上进4服务态度对内、外用户服务周到、热情4遵守制度遵守公司规章制度4工作 出勤情况满勤4态度 工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务的热情 4(20) 工作责任性完成本职工作的持续性和责任性4工作协调性与同事、上司合作的情况4完成任务有否完成任务的具体计划安排10工作 成果 (32)成本意识 创新能力 特殊成果努力减少时间、物质上的损失8提出改进工作的建议情况5给公司在某方面解决重大问题5培养人才参加培训或对他人进行培训4能源管理节约能源(水、电等)3其他 管理 (18)设备管理 财务管理 物资管理 安全防火爱护设备,保养好3节约开支,精打细算,遵守财务制度 3按计划领用物资,节约,杜绝浪费 3安全防火意识强,能主动做好工作 3计划生育严格执行计划生育政策3总计100管理者综合能力考核表被评估人 被评估人职务 被评估的时间范围 进行此次评估的日期自(年/月/日): (年/月/日):评估人 评估人职务到(年/月/日):评估步骤: 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官, 不向被评估人进行反馈. 如果有必要对被评估人进行反馈,我们会先征求评估人的意见.请在以下的选择中打勾注明 你的意愿: 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀;4–很好; 3–合格/称职;2–需要改进;1–不称职1.业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职对上述各级别评审均需做出评语,对 3 分以下的评审要提出改进的建议.2.专业知识 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识(例如:器材、电脑软件等) 2.5 了解下属工作及职责 评语评定3. 主动性和创造性 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语4.对客户的关注程度 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语5. 培养及领导下属的能力 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语6. 判断力及时效性 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性,但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语7.沟通能力 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 7.2 能够征求意见并做出积极的回应评定 评定 评定 评定 评定7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语8. 工作责任心 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语9. 计划性 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语10. 工作质量 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视10.2 能够按时高质量地完成工作10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平评语:11.团队精神 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询,乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________评定 评定 评定 评定评估人签名:_________________示例 多个岗位的绩效标准工作职责 制定与实施 员工培训发 展计划帮助员工制 定职业生涯 规划 建立员工发 展中心收集与提供 员工培训发 展方面的信 息资料员工培训与发展主管的绩效标准关键成果领域绩效标准1.员工的生产力 1. 50%~70%的主管人员认为其下属有如下表现:有所提高;*员工的生产率明显提高;2.员工能够达到 *员工能很快掌握新的工作技能;学习目标;*员工能够做出更多的独立判断。