战略地图指标分解
精益战略管理及战略地图
精益战略绩效
战略
精益战略管理平台
协同
IT
系统
即时解决
电话会议
（
CEBP
）
短信
邮件
提醒
预计
实际
差距
同比
员工的行动
决策分析
执行
协同
沟通
修正
发布
Process A
Owner
Process B
Owner
Process D
Owner
Process C
Ownerr
KPI
KPI
KPI
KPI
流程和指标
精益战略管理系统示意图
SAP
CRM
MUREX
MUREX
EAI
企业战略地图
务 维
收入增长策略
成本控制策略
度
F2增加营业收入
F3增加营业利 润
F4提升投资回 报
F5单位生产成 本递减
F6期间费用递 减
提升投资回 报
提高流动资产 利用效率
提高固定资产 利用效率
1、通过完善回款管理，缩短应收账款周转天数 2、通过看板管理，提高存货周转率
1.加大市场开拓力度，项目衔接顺畅，减少资源闲置 2. 通过设备预防性管理及自主保全活动，减少设备故障 件数，提高设备可动率
1.非关键部位的模具材料以低代高 2.在满足品质的情况下通过产品设变，压缩模具数目和 工序内容 3.通过双轨配套，降低采购成本
1、制定人员培养方案，完善激励制度，提高工作效率
2、通过人员配置分析，实现人力效能最大化
1.双材质铸造技术在拉延模具中的实验与应用
2.根据VDA6.4要求建立模具开发技术管理体系，在策
成本控制策略
度
F2增加营业收入
F3增加营业 利润
F4提升投资 回报
F5单位生产 成本递减
F6期间费用 递减
开发新的目标客 户
F2增加营业 收入
现有客户维护
细分市场（调整 产品结构）
战略监控指标：营业收入
1.依托现有的优势资源，通过与外贸公司合作，积极开 拓国际市场 2.与XX铸造协同作战，互补发展高端客户 3.加大对模具展的投入，做好对外宣传
战略地图与战略解码18：鱼骨图法指标分解培训共21页PPT
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
战略地图与战略解码18：鱼骨图法指标分 解培训
•
46、寓形宇内复几时，曷不委心任去 留。
•
47、采菊东篱下，悠然见南山。
•
48、啸傲东轩下，聊复得此生。
•
49、勤学如春起之苗，不见其增，日 有所长 。
•
Βιβλιοθήκη Baidu
50、环堵萧然，不蔽风日；短褐穿结 ，箪瓢 屡空， 晏如也 。
谢谢！
设定战略目标与指标,绘制战略地图
在实践操作中设计平衡计分卡的战略目标与指标并不是模版那么简单。在确定了你公司的使命、价值观和愿景后，你和你的推进小组可能还没有找到现实目标的感觉，的确使命、价值观和愿意是未来的理想，这个伟大的理想必须转化为可触及的目标才有现实的意义。那么你现在要做的就是带领他们搭建一个理想与现实的桥梁！
什么是理想和现实的桥梁呢？答案就是战略主题。在确定你公司的使命、价值观和愿景之后，你们就应当开始战略主题选择的伟大历程！
所谓战略主题，它是指能体现你公司战略成功的主要方面，是连接你公司使命、愿景与实际行动计划的的纽带。战略主题反映了你公司高级经理们认为的必须在这个方面完成的东西，它往往关注于为了获得战略成功所必须做的事情，由此它主要体现在公司的内部运营上。每一个战略主题都对应着一个或者更多的目标，它主要来自于你对财务与客户目标的理解。一般说来战略主题具备以下几个方面的特征：
战略主题是切合组织实际的，并可以实现的；
由战略主题应当可以分解出次级的战略目标；
战略主题关注并指明什么是最重要的（战略中）；
每个战略主题是互相独立并且不同的；
战略主题应该限定在战略时限的范围内，而不是日复一日的战术；
战略主题应与组织的使命、价值观与愿景保持一致。
你可以将研讨会作为确定战略主题的方法，在召开研讨论会之前，你要给每一个参会者制定一个游戏的规则：每个人可以选择的战略主题最多控制在3-5个以内。你可以对每个人选择的战略主题进行统计检查投票的数量，将那些投票最多的战略目标作为备选的战略主题。对于备选选择的战略主题再进行数次反复的研讨后，你们就可以得到可以连接平衡计分卡的战略主题了！
基于战略地图的KPI指标构建
Management
经管空间
2012年10月
071
基于战略地图的KPI指标构建
暨南大学 宋绍文 戴良铁
摘 要：战略地图是平衡积分卡的基础上深化而来，基于战略地图构建出来的KPI指标兼有平衡积分卡与KPI的优点。本文介绍了对战略地图与KPI进行了分析比较，提出了基于战略地图构建KPI指标的方法与流程，并用实例对具体的操作过程进行了说明。关键词：战略地图 关键绩效指标 绩效考核 中图分类号：F243 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)10(b)-071-02
1 绩效管理中战略地图与KPI的分析比较
战略地图是平衡计分卡的深入与发展目前是企业应用最广的绩效考核工具就是平衡计分卡，但是在实践过程中，平衡计分卡仅仅通过财务、客户、内部运营、学习与成长这四个层面的指标无法全面描述企业的战略，公司内部各成员之间沟通困难，难以对战略达成共识等不足逐渐显现出来。基于次，研究者们利用战略地是对平衡计分卡进行了完善与补充，通过战略地图可以明确财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面之间的因果关系，达成企业的战略共识。
关键绩效指标(KPI)，关注的是对实现企业战略具有关键意义的，少数关键重要的指标，这些指标符合SMART 原则：具体的、可实现的、可度量的、相关的、有时限的。KPI 的思想是：关注企业少数、关键的指标。这符合管理学中的二八原则，即20%的关键绩效指标决定公司80%的效益。
战略地图与关键绩效指标都是基于企业战略的绩效管理工具，战略地图关注长期战略，关键绩效指标关注近期绩效任务的完成。基于战略地图的关键绩效指标，能够将平衡计分卡的优点与KPI 的优点结合起来，扬长避短，充分发挥绩效考核的作用：
战略地图指标分解DOC.doc
板块战略主题识别指标识别指标
利润计划达成率
净资产收益率
华海机械总 /副总经理
安全消防事故发生的次数
利润计划达成率利
财润
务增
加
利润计划达成率
华美运输总 /副总经理
应收账款周转天数
安全消防事故发生的次数
工程项目计划完成率
项目议标率
工业园总 /副总指挥
现场签证不合规次数
华青盛业业务部销售毛利计划完成率华青盛业广州公司销售毛利计划完成率
计划利润完成程度
员工投资回报率
项目验收不合格而返工的预算
板块战略主题识别指标识别指标
利财润务增
加
净资产收益率
华源机械总 /副总经理资产保值增值率华源机械经营部营业毛利率
项目预算执行率
销售收入计划完成率
订单达成的新增客户数
华美圣科市场部
利润计划完成率
新产品上市推迟月数
利润计划达成率
集团资源副总经理集团销售部营业毛利率净资产收益率
华美商务餐饮部
利润计划达成率
华美商务物业部
集团内部服务质量满意
华美商务总 /副总经理
是否发生食物中毒事件
集团安全保卫不达标次
板块战略主题识别指标识别指标
项目验收不合格而
返工的预算外支出
金额
项目议标率
工程管理部
降低成本华源机械经营部
华源机械生产部
华源机械生产部
华源机械生产部
应收账款周转天数
已销产品质量不合
格损失金额
因部门原因导致产
品质量不合格损失
的金额
因设备、设施管理或
操作不善发生的维
修费或损失金额
板块战略主题识别指标识别指标
应收账款周转天数
华青盛业财务中心
存货周转天数
华青盛业总 /副总经理成本控制
集团财务中心应收账款周转天数降
财获得的信用额度
低
采购成本支出收益率
成
务集团采购部采购质量不合格造成
本损失的金额
采购预付款资金成本
应收账款周转天数
基于战略地图的KPI指标构建
Management
经管空间
2012年10月
071
基于战略地图的KPI指标构建
暨南大学 宋绍文 戴良铁
摘 要：战略地图是平衡积分卡的基础上深化而来，基于战略地图构建出来的KPI指标兼有平衡积分卡与KPI的优点。本文介绍了对战略地图与KPI进行了分析比较，提出了基于战略地图构建KPI指标的方法与流程，并用实例对具体的操作过程进行了说明。关键词：战略地图 关键绩效指标 绩效考核 中图分类号：F243 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)10(b)-071-02
1 绩效管理中战略地图与KPI的分析比较
战略地图是平衡计分卡的深入与发展目前是企业应用最广的绩效考核工具就是平衡计分卡，但是在实践过程中，平衡计分卡仅仅通过财务、客户、内部运营、学习与成长这四个层面的指标无法全面描述企业的战略，公司内部各成员之间沟通困难，难以对战略达成共识等不足逐渐显现出来。基于次，研究者们利用战略地是对平衡计分卡进行了完善与补充，通过战略地图可以明确财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面之间的因果关系，达成企业的战略共识。
关键绩效指标(KPI)，关注的是对实现企业战略具有关键意义的，少数关键重要的指标，这些指标符合SMART 原则：具体的、可实现的、可度量的、相关的、有时限的。KPI 的思想是：关注企业少数、关键的指标。这符合管理学中的二八原则，即20%的关键绩效指标决定公司80%的效益。
战略地图与关键绩效指标都是基于企业战略的绩效管理工具，战略地图关注长期战略，关键绩效指标关注近期绩效任务的完成。基于战略地图的关键绩效指标，能够将平衡计分卡的优点与KPI 的优点结合起来，扬长避短，充分发挥绩效考核的作用：
战略地图的KPI分解及提取实例分析PPT课件
3.5
建立并持续改善紫光流程和制度
3.6 提高职能管
理水平
4.1 学习与成长
持续提高员工
4.2 技能水平
提高整体劳动生产率
创建企业文
4.3 化
提高员工满
4.4 意度
提高应用系统
4.5 的应用水平
•战略地图的KPI分解及提取(实例
•2
分析)
<战略主题>
<并根据这些不同层面的战略主题，选择与之相适应的关键绩效指标 （财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图>
员工工资发放正确率 员工工资发放及时率 绩效考核报告提交及时率 绩效考核工作差错数 绩效考核报告质量评级
<关键绩效指标>
<主要负责部门>
2.1.1 提高目标细分市
场的市场份额
2.1 提高市场份额
2.1.2 提高新地区市场
的市场份额
目标细分市场 份额
新地区市场的 市场份额
2.1.1.1 保留老客户
2.1.1.2 发展新客户
老客户的销售 额比例
销售部
新客户的数量
销售部
业务拓展部门、 平台派出人员
2.1.3 提高客户的平均
3.10
提高企业信息化应用程度
流程自动化比率
信息文化中心
3.11
提高生产控制水平
战略地图解读与操作指南课后测试
战略地图解读与操作指南课后测试 1. 战略地图的关键要素是什么？
愿景和使命
战略目标
衡量指标/关键绩效指标（KPI）
行动计划
2. 如何从愿景和使命制定战略目标？
将愿景和使命分解成更具体、可衡量的目标。
确保目标与组织的整体战略方向保持一致。
设定挑战性但可实现的目标。
3. 确定衡量指标/KPI 的最佳实践是什么？
选择与战略目标明确相关且可量化的指标。
确保指标及时、准确且易于收集。
设置目标值和衡量标准。
4. 如何制定有效的行动计划？
将战略目标分解成具体的行动步骤。
分配责任并设定截止日期。
明确资源需求和预算。
定期监控进度并根据需要进行调整。
5. 平衡计分卡如何支持战略地图的实施？
平衡计分卡提供了全面视角，涵盖四个视角：财务、客户、内部流程和学习与成长。
它将战略目标与业务绩效指标联系起来。
作为战略实施和绩效监控的工具。
6. 成功实施战略地图的关键步骤是什么？
获得高级管理层的承诺和支持。
营造协作和参与的文化。
定期沟通和审查进展。
根据需要进行调整和改进。
7. 战略地图与其他战略工具（如 SWOT 分析、波特五力模型）有何关系？
战略地图超越了 SWOT 分析，它促进了目标设定和行动计划的制定。
波特五力模型提供了对行业竞争环境的见解，可以为战略地图的制定提供信息。
8. 如何将战略地图与组织绩效管理系统联系起来？
将战略目标与员工绩效目标联系起来。
使用衡量指标/KPI 来评估员工对战略实施的贡献。
提供奖励和认可，以加强战略行为。
9. 监控和评估战略地图实施情况的最佳实践是什么？
定期审查衡量指标/KPI。
分析进度数据并确定趋势。
(完整版)某公司企业战略地图
公司战略地图
F1：股东满意的投资回报
财
务
构
F2：提高净收益
面
F2.1：增添销售收入
：降低、控制成本
F3：加速财产周转速度
F4：优化财产构造
C1：提高公司在社会民众中的形象
C2：实现与战略合作伙伴的共同发展
C3：关注其余利益有关者的价值主张
客
C2.1 增强奶源供应商的战略
C2.2 提高经销商经营水平，
C3.1 不发生生产、环保、消防、治安等安
户 C1.1 产质量量安全保障
提高品牌和巴氏鲜奶的价值感
合作伙伴关系
实现转型
全事故
构 面
C1.3 优秀的用户体验
C1.4 提高服务质量，花费者满意程
C2.3 物质供应商的共同
C3.2 优秀的政府及媒
C3.3 优秀的银行合作
度
体关系 关系
I1：牧场模块
I2：生产营运模块
I3：销售与市场模块
内 I1.1 增添奶源供应
I2.1 产品标准与工艺标准
完美质量检测规划，提 I2.3 批次产品查验报告及
I3.1 新产品开发与现有产品
I3.2 增强品牌创意流传与新
的完美 ,工艺标准化
高原辅资料查验和考证能力
时电子化程度
改良 产品创意推行 部
I3.3 经销商内部管理系统的
I3.4 提高地区市场网格规划
运 I1.2 奶源均衡与协调
I2.4 提高原辅资料及包材
完美采买制度，提高招 I2.6 提高库存管理水平， 加
营 采买的计划性和协调性
招标和网购比率 快库存周转 完美 的科学性
构 I1.3 提高牧场信息化管理水平
提高设施管理水平，提 I2.9 提高产品出成比率， 降
I3.5 业务团队能力提高
I3.6 减少价风格整带来的冲
面
I2.7 严格履行工艺标准
和成立质量管理系统 击
战略地图与战略解码18：鱼骨图法指标分解培训共21页文档
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
Thபைடு நூலகம்nk you
战略地图与战略解码18：鱼骨图法指 标分解培训
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
基于企业战略地图的关键成功因素及指标分析
绩效考核要求财务指标明确袁 并能满足经营战略要求袁达到企业 利润最大化的目标遥 为此袁需要考
图 1 FS 集团战略地图
虑以下几个关键成功因素院 渊一冤企业的盈利水平 鉴于目前市场拓展能力和管
理资源状况袁增加销售收入尧降低 成本尧提高利润率成为达成财务总 目标的关键遥 具体而言关键成功因 素如下院
56 人才资源开发 2019.5
一、企业战略地图绘制
FS 集团是一家专门从事商用尧 家用净水设备等系列环保产品研 发尧 生产和销售的高新技术企业遥 针 对 FS 集 团 战 略 目 标 和 经 营 策 略袁开展战略主题分析遥 一方面袁基 于平衡计分卡从财务尧客户尧内部 流程尧学习与成长四个维度袁兼顾 长短期尧主客观企业目标袁得出企 业经营战略关键成功因素与绩效 指标袁 实现一体化框架的评价体 系曰另一方面袁通过战略的双向反 馈袁 对绩效目标进行分析和跟踪袁 并根据团队的学习和工作进展袁对 战略目标不断修正袁推动企业战略 的完善袁适应多变的市场环境遥
渊二冤企业资产利用率 衡量企业营运资金管理效率 指标是资产利用率袁 根据以往经 验袁FS 集团目前还存在不少问题院
尤其是在 应收账款和存货周转方面袁 不能按 时收到经销商的最终款项袁存在坏 账等袁成品与原材料的周转率不高遥
主要包括资产的流动比率和负 债率遥
主要 是加强清欠工作的开展力度遥
公司级战略地图及指标分解培训
平衡计分卡的特点
• • •
各层面具有较强的因果关系 层层支撑、层层体现 过程控制和结果评价相结合 事前引导和事后反馈相结合
指标间应有明确的因果关联
财务面
滞后指标 結 果 导 向 •净资产回报率 •销售净利率 •总资产周转率
(+)
客戶面
• 客戶满意度 • 品牌市场价值 (+) (+) (+)
ห้องสมุดไป่ตู้
内部流程面
公司 战略举措
公司关键 业绩指标
公司 计划目标 测
部门 核心举措
部门 关键业绩指标
部门 计划目标
量 方 法
岗位 核心工作
岗位 关键业绩指标
岗位 计划目标
13
汇报稿
二：公司级战略地图构建与公司 级战略指标确定
xxxx全员绩效管理项目 • ——公司级战略地图与绩效指标设计
2 March 2013 12
• 供应商管理改善 • 生产流程改善 (+)
先行指标
过 程 导 向
(+)
学习与成长面
•员工生产力 •员工满意度 •资讯环境建立 (+) 正面影响
2 March 2013 7
xxxx全员绩效管理项目 • ——公司级战略地图与绩效指标设计
平衡计分卡战略型绩效指标体系，就是利用平衡计分卡工具，对公司战略进行 分解落实，使全员绩效管理成为实现有效战略管控的关键环节
战略地图有什么作用如何绘制战略地图[修订]
![战略地图有什么作用如何绘制战略地图[修订]](https://img.taocdn.com/s3/m/ec2d9ffd988fcc22bcd126fff705cc1755275f77.png)
战略地图有什么作用如何绘制战略地图
什么是战略地图？
哈佛大学教授卡普兰和诺顿继提出了平衡计分卡（BSC）之后，又研究出了一套基于BSC的战略管理工具，这个工具就是战略地图。战略地图可以单独使用，也可以结合BSC来使用。战略地图是一套非常有用、好用的，用来解释公司战略的工具，可以把系统而又复杂的战略，解释为一系列相关的主题活动。
B、战略地图有什么用？
战略地图最大的作用有两个，其一是用直观的描述来解释公司的战略，让“高深”的战略转化为企业里各个部门都能够理解的语言；其二是将实现公司战略常用途径（或定位）划分为四个基本的模板，也可以称之为基本的战略实现路径/侧重点。因为任何一家企业，其资源都是有限的，没有任何一家企业可以面面俱到，只能将有限的资源和精力聚焦到某个领域中，但是，要清晰的描绘出从战略目标到企业的经营管理重心之间的逻辑关系，是一件很困难的事情，直到战略地图的出现，才解决了这个棘手的问题。所以，从这个意义上讲，战略地图其本质是一套战略管理工具，但是却可以很好的应用于绩效管理。
战略地图将战略转化为企业的经营管理导向，并将其分解为一系列的、与各部门相关的主题，这相当于在公司与战略目标之间绘制了一条基本的路线图，让企业的各项经营管理活动直指目标，而不至于“跑偏”或疲于奔命。
经过长期研究与摸索，卡普兰和诺顿总结了四种模板的战略地图，分别为总体成本领先、产品领先、全面解决方案、系统锁定。
采取总体成本领先这种基本战略的企业，所有的经营管理重心都围绕着如何控制成本而展开，对这类企业而言，创新、研发、售后服务等，都是不那么重要的，保持基本的、能够符合客户最基本要求的即可，因为提高这些方面的能力会增加成本；采取总体成本领先战略的企业之典型有DELL和格兰仕。
指标树形结构
指标树形结构
指标树形结构是一种展示指标层级关系的方式，通常用于展示企业或组织的业务指标体系。这种结构可以帮助人们更好地理解和管理业务数据，以便做出更好的决策。
一、指标树形结构的概述
指标树形结构是一种以树形方式展示指标及其子指标层级关系的工具。它通常由一个顶层指标（或根节点）和若干个子指标（或子节点）组成。每个指标都可以分解为更具体的子指标，这些子指标通常与父指标相关联，并进一步描述父指标的含义和目标。
二、指标树形结构的作用
1. 层级化管理：通过将指标分解为子指标，可以更容易地管理和跟踪每个层级的数据，从而提高数据透明度和可操作性。
2. 业务理解：指标树形结构可以帮助企业员工更好地理解业务目标和指标体系，从而更好地实现业务目标。
3. 决策支持：通过将指标按照层级关系进行组织，可以更容易地分析数据并发现数据背后的趋势和规律，从而为决策提供支持。
4. 沟通协作：指标树形结构可以促进不同部门之间的沟通协作，因为所有相关人员都可以使用相同的指标体系来交流和评估业务情况。
三、如何构建指标树形结构
1. 确定顶层指标：首先需要确定顶层指标，通常是业务目标或战略目标的概括性描述。
2. 分解子指标：针对每个顶层指标，需要将其分解为若干个子指标。这些子指标应该能够更具体地描述父指标的含义和目标。
3. 层级关系设计：在设计指标树形结构时，需要注意每个层级之间的关系。应该将相关性强、逻辑关系紧密的指标放在同一层级，以便更好地组织和管理数据。
4. 数据源确认：在构建指标树形结构之前，需要确认每个指标的数据来源。这有助于确保数据的准确性和可靠性，并为后续的数据分析和决策提供支持。
战略地图指标分解
中建三局与埃森哲及攀成德公司
1
财务
利润增加
利润计划达成率 华青盛业业务部 销售毛利计划完净资产收益率
华海机械总/副总
华青盛业广州公
销售毛利计划完
华青盛业总/副总
利润计划达成率
净资产收益率 华青盛业财务中
计划利润完成程
员工投资回报率
应收账款周转天
安全消防事故发生的
已获利息保障倍应收账款周转天存货周转天数 华美运输总/副总
利润计划达成率
净资产收益率
应收账款周转天
安全消防事故发生的
工业园总/副总指
工程项目计划完
项目议标率
2
财务
营业毛利计划完成营业毛利计划完成
销售资金回笼率
华美圣科总/副总
净资产收益率
华源机械经营部
营业毛利率
资产保值增值率 利
润增加
华源机械总/副总
订单达成的新增客华美圣科市场部 利润计划达成率 集团销售部 营业毛利率 净资产收益率 集团资源副总经理 华美商务餐饮部 华美商务物业部
利润计划达成率 华美商务总/副总
项目预算执行率 销售收入计划完成
利润计划完成率 新产品上市推迟月集团内部服务质量
是否发生食物中毒集团安全保卫不达
3
工业园正/副总
项目验收不合格而返工的预算外支出金额
工程管理部
工程项目验收没有通过而返工的预算外支出金额
降
低成本
财务
项目议标率 华源机械经营
应收账款周转
产品返工而发生的
华源机械生产
产品成材率 已销产品质量不合格损失金额 华源机械生产因部门原因导致产品质量不合格损失的金额 利润计划完成
华源机械生产
因设备、设施管理或操作不善发生的维修费或损失金小样不合格的损失金额
华美运输业务
设备、货物发生
安 华美运输总经
应收账款周转
应收账款周转
财务
降
低
成
本
华青盛业总/副总成本控制
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签订销售合同， 有销售 额产生新增客户数量
新产品未按计划日期 上市而推迟的周数
华美圣科质管部 华海机构经营部
每年至少推出一个新 产品
实际销售金额占计划 销售金额的比率
顾客
顾客 满意
度
文案大全
实用文档
华源机械综合管理部 华源机械生产部
华美圣科综合管理部 华美运输业务部
净资产收益率 资产保值增值率 项目预算执行率 销售收入计划完成率 订单达成的新增客户数 利润计划完成率 新产品上市推迟月数 利润计划达成率
净资产收益率
利润计划达成率
集团内部服务质量满意 是否发生食物中毒事件 集团安全保卫不达标次
华源机械经营部
华美圣科市场部
集团销售部 华美商务餐饮部 华美商务物业部
营业毛利率
部门向集团各单位和员工 服务的满意度
顾客
顾客 满意
度
文案大全
实用文档
工业园综合管理部 工业园计划财务部
工业园外协部
华源机械综合管理部
招聘需求满足率
行政后勤管理不满意被投诉 的次数
财务分析报告出现错误的项 数
财务分析报告提交延迟的天 数
辅助设备采购致使项目延迟 的天次数
生产辅料采购不及时或者质 量不达标导致停工待料的小 时数
文案大全
投资控制部 华源机械综合部 华源机械生产部 华源圣科生产部
华百度文库圣科质管部
项目议标率
项目验收合格率
应收账款周转天数
产品返工而发生的费用
产品成材率 已销产品质量不合格 损失金额
因设备、设施管理或操 作不善发生的维修费 或损失金额
因部门原因导致产品 质量不合格损失的金 额
因设备、设施管理或操 作不善发生的维修费 或损失金额
销售资金回笼率
营业毛利率 营业毛利计划完成率 营业毛利计划完成率
降
财
低
务
成
本
文案大全
实用文档
工业园正 /副总指挥 华源机械经营部 华源机械生产部 华源机械生产部
华源机械生产部 华美运输总经理
项目验收不合格而 返工的预算外支出 金额
项目议标率 应收账款周转天数
产品返工而发生的费用
产品成材率
已销产品质量不合 格损失金额
安全消防事故发生的次数
工程项目计划完成率 项目议标率
现场签证不合规次数
项目验收不合格而返工的预算
华青盛业业务部 华青盛业广州公司
华青盛业财务中心
销售毛利计划完成率 销售毛利计划完成率
计划利润完成程度 员工投资回报率
实用文档
利
财
润
务
增
加
文案大全
华源机械总 /副总经理 华美圣科总 /副总经理 集团资源副总经理 华美商务总 /副总经理
因部门原因导致产 品质量不合格损失 的金额
因设备、设施管理或 操作不善发生的维 修费或损失金额
小样不合格的损失 金额
应收账款周转天数
工程管理部 华美运输业务部
工程项目验收没有 通过而返工的预算 外支出金额
利润计划完成率
设备、货物发生安 全事故损失的金额 应收账款周转天数
实用文档
降 财
低 成 务 本
应收账款周转天数 应收账款周转天数
因部门下单失误造成 的金额损失
因部门下单失误造成 的金额损失
应收账款周转天数 应收账款周转天数 吨钢水、电、辅料消耗 金额 设备维护失误造成的 金额损失
实用文档
工业园总 /副总指挥
成本控制
降 财
低 务
成
本
华源机械总 /副总经理
成本控制
华源圣科总 /副总经理
成本控制
降 财
低 成 务 本
文案大全
华美运输总 /副总经理 华美商务总 /副总经理
华海机械总 /副总经理
实用文档
成本控制 成本控制
成本控制
华美运输业务部 集团财务中心
华美综合管理部 集团财务中心
华海机械综合管理部
华海机械生产部
设备、货物发生安全事 故损失的金额
应收账款周转天数 应收账款周转天数
项目议标率
项目验收合格率 营业毛利计划完成率
招聘需求满足率
行政管理不满意投诉次数
财务分析报告出现错误的项 数
财务分析报告提交延迟的天 数
顾
客 顾
满
客
意
度
文案大全
实用文档
华美商务综合管理部
华青盛业综合管理部 华青盛业财务部 集团采购部
招聘需求满足率
行政管理不满意投诉次 数
财务分析报告出现错误 的项数
财务分析报告提交延迟 的天数
部门向集团各单位和员 工服务的满意度
员工流失率
招聘需求满足率 行政管理不满意投诉次 数
财务分析报告提交延迟 的天数
财务分析报告出现错误 的项数
采购不及时导致生产停 工待料的小时数
实用文档
顾
客 顾
满
客
意
度
文案大全
集团销售部 集团财务部 集团人力资源部 集团市场技术部
集团总经办
集团企划质控管理部
顾客满意度
财务分析报告出现错误 的项数
文案大全
华青盛业总 /副总经理
成本控制
集团采购部 集团销售部
获得的信用额度
采购成本支出收益率
采购质量不合格造成 损失的金额
采购预付款资金成本
应收账款周转天数
承兑汇票和现汇比率 对集团各单位会计监 督和财务控制不力造 成的损失金额
华青盛业财务中心 集团财务中心
应收账款周转天数 存货周转天数
应收账款周转天数
华美运输综合管理部
项目设计不合理、不及时和 采购不及时、质量不合格影 响项目进度的次数
生产计划完成率 客户投诉次数
招聘需求满足率 行政管理不满意投诉次数
财务分析报告出现错误的 项数
财务分析报告提交延迟的 天数 统计信息不及时影响会计
核算的天数 招聘需求满足率 行政管理不满意投诉次数
财务分析报告出现错误的 项数
小样不合格的损失金 额
实用文档
销 财
售 增 务 长
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华源机械总 /副总经理
发生订单客户的数量 销售收入计划完成率
华美圣科总 /副总经理
订单达成的新增客户 数量
新产品上市推迟月数 数量
每年至少推出一个新 产品数量
华海机械总 /副总经理
销售计划达成率
华源机械经营部 集团财务中心
综合管理部
开发有效客户
利
财
润
务
增
加
文案大全
实用文档
华海机械总 /副总经理 华青盛业总 /副总经理 华美运输总 /副总经理
工业园总 /副总指挥
利润计划达成率 净资产收益率 应收账款周转天数
安全消防事故发生的次数
利润计划达成率 净资产收益率 已获利息保障倍数 应收账款周转天数 存货周转天数 利润计划达成率 净资产收益率 应收账款周转天数
顾
客 顾
满
客
意
度
文案大全
实用文档
华美运输综合管理部 华美商务总 /副总经理
华美商务综合管理部
华美商务餐饮部 华美商务物业部
财务分析报告出现错误的 项数
意度
招聘需求满足率 行政管理不满意投诉次数
财务分析报告出现错误的 项数
财务分析报告提交延迟的 天数 部门向集团各单位和员工 服务的满意度
部门向集团各单位和员工 服务的满意度