三大通信行业的KPI比较
电信运营的关键指标与业绩评估方法
电信运营的关键指标与业绩评估方法电信运营作为现代社会中不可或缺的基础设施之一，对于国家的发展和社会的进步起到了至关重要的作用。
在电信运营过程中，关键指标的确定和业绩的评估是保证电信服务质量、提升用户体验以及实现经济效益的重要环节。
本文将介绍电信运营的关键指标，并探讨业绩评估的方法。
一、关键指标1. 用户增长率用户增长率是衡量电信运营商业务发展的重要指标之一。
它通过分析用户数量的年度或季度变化来评估电信服务在市场中的竞争力和用户对其的认可度。
2. 月均流量月均流量是度量用户对于网络资源的实际使用情况的指标。
它可以反映用户对于手机流量的需求以及运营商网络的负载情况，对于调整网络资源的配置和扩充具有重要意义。
3. 宽带接入用户比例宽带接入用户比例是指在整个用户群体中使用宽带网络的比例。
它是评估电信运营商网络覆盖能力和市场份额的重要指标，也反映了用户对于高速宽带网络的需求和接受程度。
4. ARPUARPU（Average Revenue Per User）是平均每个用户的收入指标，计算方法是将总收入除以用户总数。
ARPU能够反映用户平均消费水平，作为衡量运营商盈利能力的指标之一。
5. 信达率信达率是指短信和彩信的转发成功率。
它反映了电信运营商的消息传递能力和信号覆盖情况，对于提升用户满意度和保障信息通信的可靠性具有重要意义。
二、业绩评估方法1. KPI（关键绩效指标）KPI是根据公司发展战略确定的衡量业绩的指标体系。
电信运营商可以通过设定和追踪一系列关键绩效指标，来对业绩进行评估和管理。
这些指标包括用户增长率、月均流量、宽带接入用户比例等。
2. 客户满意度调查通过对用户进行定期的满意度调查，了解用户对于电信服务的评价和需求，在了解用户痛点和优化空间的基础上，制定改进方案，提升用户满意度和忠诚度，从而促进业绩的提升。
3. 政策法规遵从度评估电信运营商在运营过程中需要遵循国家相关政策法规，包括网络安全、用户信息保护等。
各岗位绩效考核指标表-电信行业
各岗位绩效考核指标表-电信行业本文档旨在为电信行业中各岗位的绩效考核提供指标表，以帮助企业评估员工的表现和激励员工的成长。
下面是各个岗位的绩效考核指标和权重的详细说明：1. 销售岗位绩效考核指标：- 销售额完成情况：根据销售额目标与实际销售额的完成情况评估。
- 客户满意度：通过客户反馈和调查来衡量销售人员的服务质量。
- 新客户开发：评估销售人员获取新客户的数量和质量。
- 业绩增长率：根据销售人员在一定期间内的销售额增长率来评估。
绩效权重：- 销售额完成情况：40%- 客户满意度：30%- 新客户开发：20%- 业绩增长率：10%2. 技术支持岗位绩效考核指标：- 持续用户支持：评估技术支持人员对用户的持续追踪和解决技术问题的能力。
- 问题解决效率：衡量技术支持人员解决问题的速度和效率。
- 团队协作能力：评估技术支持人员与其他团队成员的协作能力。
- 技术知识更新：根据技术支持人员的研究和更新技术知识的情况评估。
绩效权重：- 持续用户支持：40%- 问题解决效率：30%- 团队协作能力：20%- 技术知识更新：10%3. 运营管理岗位绩效考核指标：- 运营成本控制：评估运营管理人员对成本的控制和效率。
- 运营流程改进：根据运营管理人员对流程的改进和提升情况评估。
- 项目管理能力：衡量运营管理人员的项目管理能力和执行情况。
- 风险管理：评估运营管理人员对潜在风险的识别和控制能力。
绩效权重：- 运营成本控制：40%- 运营流程改进：30%- 项目管理能力：20%- 风险管理：10%备注：以上绩效考核指标表是一个示例，具体的指标和权重可以根据电信企业的实际情况进行调整和修改。
请根据公司的具体需求和业务特点，制定适合自身的绩效考核指标表，并确保公平、公正和明确的考核流程。
5G网络端到端考核指标（KPI）之三利用率
5G网络端到端考核指标（KPI）之三利用率无线通信中利用率是实际业务量和网络容量比值，也是考察网络资源利用情况的一个重要指标；该比值越高说明无线网络资源利用越充分，小区利用率及拥塞率两项指标之间具有指数分布的关系，对于不同类型小区具有不同系数，即指数曲线陡缓与小区类型有关，这包括不同载频配置，地理位置、用户行为等因素。
5G网络中利用率KPI 是根据网络切片与PDU会话数进行评估的。
一、网络切片实例中平均PDU会话数•名称：单个网络切片实例的平均PDU会话数。
•描述：此KPI描述了在网络切片实例中成功建立PDU会话的平均数量。
•逻辑公式定义：该KPI是通过与网络切片实例相关SMF成功的PDU会话建立过程获得的。
•物理公式定义：•KPI度量名称：PDUSessionNum•KPI对象：5GS•KPI类别：利用率•KPI单位：Erlang•KPI类型：平均值利用率KPI用例：有必要评估网络切片实例中平均PDU会话数以指示系统负载级别。
例如，如果PDU会话平均值很高，则可能应该增加系统容量，该 KPI侧重于网络视图。
二、网络切片实例虚拟化资源利用•名称：单个网络切片实例的虚拟化资源利用率•描述：此KPI描述分配给网络切片实例。
•逻辑公式定义:这个KPI是通过虚拟化资源(如处理器、内存、磁盘)使用量除以系统得到分配给网络切片实例的容量。
•物理公式定义：•KPI度量名称：MeanProcessorUsage、MeanMemoryUsage、MeanDiskUsage、系统容量表示分配给网络切片实例虚拟化资源量。
•KPI对象：5GS•KPI类别：利用率•KPI单位：百分比•KPI类型：比例利用率KPI用例：对运营的5G网络很有必要评估网络切片实例占用的虚拟化资源(例如内存和存储利用率)的当前利用率。
如果利用率大于或小于阈值，则管理系统可能会进行一些缩放操作。
因此该KPI指标主要侧重于网络和用户视图。
原文来自：/。
通信电子行业中的三大运营商分析比较
通信电子行业中的三大运营商分析比较在如今电子通讯高速发展的年代里，移动通信事业已经成为了全球发展最迅速，最为关注的领域之一。
而在国内的通信电子行业中，中国移动、中国电信、中国联通三大运营商成为了业界的翘楚，他们不仅在通信电子领域中拥有着不可撼动的地位，而且在全球通信行业中也均是闻名遐迩的存在。
中国移动：市场永动机自中国移动成立至今，其在通信电子领域所立下的汗马功劳令人惊叹。
作为全球规模最大的移动运营商，中国移动在市场与营销策略方面表现十分出色：除了占领国内市场份额，其通信业务也在全球市场大显身手。
此外，中国移动在4G网络的发展和推广方面，更是具有不可忽视的地位。
中国移动始终坚持以“移动优先，宽带业务为辅”的发展策略，保证其在通信市场的竞争力。
中国电信：拥有信息技术实力中国电信以其网络技术优势，拥有了先进的信息技术水平。
从硬件网络基础设施到软件行业的解决方案，中国电信都非常出色。
在3G网络推广和4G技术研发方面，中国电信也是行业中的佼佼者。
此外，它集团所拥有的丰富的网络资源，也为其在全球营销中打下了坚实的基础。
中国联通：高端市场中的竞争者与中国移动和中国电信不同，中国联通注重的是高端市场的开拓。
其在4G网络上的发展和推广虽然较为滞后，但在企业级应用和营销推广方面却有着独特优势。
此外，中国联通还专注于它所拥有的“联通商城”和“联通爱空间”等软件行业领域，为了满足用户高端化的需求。
三大运营商之间的区别在上述介绍中，对于三大运营商的基本情况有了简单了解。
但在未来的发展中，三大运营商之间的区别将更加明显。
首先，在市场份额的占有方面。
中国移动在市场份额占比达到70%以上，几乎是国内第一大运营商，而中国联通在市场份额上占据较小的位置，仅占全国通信市场近20%左右。
但这并不代表着中国联通的竞争力较差，相反，在3G和4G技术的研发和营销方面，中国联通也有着不可撼动的地位。
其次，在网络技术和服务方面，三大运营商中，中国电信可以被视为网络技术和服务行业中的佼佼者，其提供的信息化解决方案，为其赢得了众多客户的好评。
通信行业考核指标
KPI/月度考核指标一、KPI指标考核：1.1催装催修率（7分）①指标要求本指标考核装维服务过程中发生催装、催修行为的比例。
催装：催装是指用户对综合调度系统中在途装移机工单进行申告，要求尽快完成安装工作；催装率是指当月发生催装的次数与装移机工单总数的比值。
同一工单多次重复催装的按照次数计算（注：半小时内重复催装只算1次。
）。
催修：催修是指用户对综合调度系统中在途障碍工单进行申告，要求尽快修障（注：半小时内重复催修只算1次。
）；催修率是指当月发生催修的次数与障碍工单总数的比值。
同一工单多次重复催修的按照次数计算。
预约改约和挂起的装维工单在改约、挂起期间发生催装、修的，核查后在月度专业考核中扣分，每发生一起扣1分，多次发生的，在月度KPI中扣分，每发生一起扣0.1分。
本指标涉及分公司进行维护服务工作的所有维护相关部门。
②计算公式催装率 = 当月发生催装的次数（含重复催装、含在途及发生催装的退单）/当月装移机工单（含在途和发生催装的退单）总数催修率 = 当月发生催修的次数（含重复催修、含在途发生催修的工单）/当月修障工单（含在途工单）数③扣分方法上述指标均为月度统计、通报及考核指标。
每劣于指标值0.1%（小数点后四舍五入取整1位）催装扣0.04分，催修扣0.03分，扣完为止。
年度总KPI得分按照月得分累计平均计算。
④数据来源综合调度系统。
1.2重复障碍率（7分）①指标要求本指标考核修障服务过程中发生重复障碍的比例。
重复障碍率：对于各项业务，指周期内（倒推31天）综合调度系统中同一业务号发生重复申告的派单障碍次数的情况。
同一业务多次重复的按照次数计算。
重复障碍率分VIP客户和普通客户，客户标识来源于综调系统故障单内的客户标识。
VIP客户重复障碍率4分、普通客户重复障碍率3分。
本指标涉及分公司进行维护服务工作的所有维护相关部门。
②计算公式重复障碍率＝重复派单的故障次数/总的派单故障次数×100%说明：重复派单的故障次数：指1个统计周期内（倒推30天），同一业务账号的故障派单次数超过1次的次数。
LTE——KPI指标详解
LTE——KPI指标详解LTE（Long Term Evolution）是第四代无线移动通信技术，它有一套完善的关键性能指标（Key Performance Indicators, KPIs）来衡量网络的质量和效能。
本文将对LTE的KPI指标进行详细解析。
1. 初始接入成功率（Initial Access Success Rate）：衡量用户设备在连接到LTE网络时的成功率。
初始接入成功率取决于各种因素，包括网络覆盖范围、信号强度、干扰和用户密度等。
2. 控制信道物理分配成功率（Control Channel Physical Assignment Success Rate）：衡量基站成功将控制信道资源分配给用户设备的比例。
这对确保用户设备能够收发数据和接收网络命令至关重要。
3. 用户面协议数据传输成功率（User Plane Protocol Data Transfer Success Rate）：衡量用户设备通过无线接口成功传输数据的比例。
这个指标反映了网络的可靠性和性能。
4. 接口信令延迟（Interface Signaling Delay）：衡量网络信令在各个接口传递的延迟时间。
较低的接口信令延迟对于提供实时通信和无缝服务至关重要。
5. 切换成功率（Handover Success Rate）：衡量用户设备在从一个基站切换到另一个基站时成功的比例。
切换成功率是衡量移动网络的无缝性和连续性的重要指标。
6. 反向链路丢包率（Reverse Link Packet Loss Rate）：衡量用户设备通过无线接口向基站发送的数据包丢失的比例。
较高的反向链路丢包率可能导致通信质量下降和数据传输错误。
7. 前向链路速率（Forward Link Throughput）：衡量基站向用户设备传输数据的速率。
前向链路速率反映了网络的容量和性能，在视频流和大型文件传输等应用中尤为重要。
8. 用户面流量平均时延（User Plane Flow Average Delay）：衡量用户设备传输数据时的平均延迟时间。
华为公司KPI关键绩效指标体系
华为公司KPI关键绩效指标体系KPI关键绩效指标是企业管理常用的指标体系，可以帮助企业制定目标和规划，上下对齐，以实现企业的战略目标。
而华为公司KPI关键绩效指标体系可以说是全球知名的，这篇文档将对其进行详细说明。
一、什么是华为公司华为是一家全球领先的ICT（信息和通信技术）解决方案供应商。
成立于1987年，华为总部位于中国深圳，在全球170多个国家拥有超过194,000名员工。
华为的业务范围涵盖电信运营商、企业和消费者。
在电信行业，华为提供了广泛的解决方案，包括无线网络、核心网络、运营和服务等。
在企业市场上，华为提供了云计算、数据中心、企业网络等IT基础设施解决方案，同时还提供了智能终端、智能家居和云服务等消费者产品。
二、华为公司的KPI关键绩效指标体系华为公司将KPI关键绩效指标体系分为五个维度，分别是战略、客户、品质、人员和财务。
下面分别进行阐述。
（一）战略维度在华为公司的KPI关键绩效指标体系中，战略维度是最基础的。
因为一个企业如果没有一个清晰的战略目标，其他的维度都是无源之水，无本之木。
华为公司将战略维度划分为三个部分：客户、竞争和创新。
1、客户客户是企业生存和发展的关键。
华为公司的客户覆盖电信运营商、企业和消费者，这些客户对于华为公司的价值是不可替代的。
因此，在KPI关键绩效指标体系中，客户维度是最重要的一个维度，也是企业最大的资产之一。
华为公司将客户分为三个等级：（1）重要客户：华为公司的业务中有一部分客户的价值非常高，这是华为公司非常珍惜的客户，需要为这些客户提供更高的优惠和更好的服务。
（2）普通客户：华为公司对普通客户依然非常重视，需要为这些客户提供高质量的产品和服务，以保证市场占有率。
（3）小客户：华为公司虽然不会忽视小客户，但是也不会过度依赖这部分客户。
华为公司认为，如果能够为小客户提供更好的产品和服务，将会为华为公司带来更大的市场份额，因此，华为公司也在积极抓住每个机会为小客户提供更好的服务。
中国移动绩效考核
中国移动绩效考核篇一：17组设计书中国移动绩效考核陈娟目录一、绩效考核体系设计背景分析 (1)（一）选题背景........................................................1（二）公司简介.......................................................1（三）公司主营业务....................................................1（四）企业文化.......................................................1（五）组织结构........................................................2（六）组织战略........................................................2（七）绩效考核现状分析...........................(:中国移动绩效考核).....................2二、绩效考核制度改进.. (3)（一）明确绩效考核目的................................................3（二）遵循绩效考核原则................................................3（三）控制绩效考核流程...............................................4（四）确定分公司关键绩效指标..........................................4三、具体岗位绩效考核方案. (5)（一）集团客户经理绩效考核方案........................................5（二）通信技术中级维护员绩效考核方案..................................7（三）市场经营部经理绩效考核方案.....................................10四、总结................................................................13附表1中国移动集团客户经理绩效指标（现行）..............................14附表2通信技术中级维护员绩效考核表（现行）..............................15附表3市场经营部经理绩效考核表..........................................17参考文献：.. (18)一、绩效考核体系设计背景分析（一）选题背景20XX-20XX年《中国大学生最佳雇主调查》显示，11年来，中国移动通信集团公司始终稳占中国最佳雇主前十强，并且20XX年至今连续七年居排行榜前三名。
volte_kpi指标定义
VoLTE KPI 指标定义1概述2资源占用类2.1上行RB 数（新指标）1，定义•每秒上行调度RB 数/每秒上行实际调度次数。
2，统计方法•每秒上行调度RB 数：指该用户在过去1 秒内被实际调度的上行RB 数；•每秒上行实际调用次数：指该用户在过去1 秒内被系统实际上行调度的次数，而非过去1秒内的所有调度机会（例如过去一秒内所有的上行时隙数目）；•例如，在过去1 秒内如果系统调度了4 次，调度的RB 数分别为34、81、57、70，则该数据应为（34+81+57+70)/4，而不是简单得将总调度RB 数平摊到过去1 秒内所有的调度机会上：（34+81+57+70)/600。
2.2下行RB 数（新指标）1，定义•每秒下行调度RB 数/每秒下行实际调度次数。
2，统计方法•每秒下行调度RB 数：指该用户在过去1 秒内被实际调度的下行RB 数；•每秒下行实际调用次数：指该用户在过去1 秒内被系统实际下行调度的次数，而非过去1秒内的所有调度机会（例如过去一秒内所有的下行时隙数目）；•例如，在过去1 秒内如果系统调度了4 次，调度的RB 数分别为34、81、57、70，则该数据应为（34+81+57+70)/4，而不是简单得将总调度RB 数平摊到过去1 秒内所有的调度机会上：（34+81+57+70)/600。
2.3上行MCS（新指标）1，定义•每秒上行调度的MCS 值之和/每秒实际调度次数。
2，统计方法•每秒上行调度的MCS 值之和：该用户在过去一秒被上行调度的MCS 值总和；•每秒实际调用次数：指该用户在过去1 秒内被系统实际上行调度的次数，而非过去1 秒内的所有调度机会（例如过去一秒内所有的上行时隙数目）。
2.4下行MCS（新指标）1，定义•每秒下行调度的MCS 值之和/每秒实际调度次数。
2，统计方法•每秒下行调度的MCS 值之和：该用户在过去一秒被下行调度的MCS 值总和。
•每秒实际调用次数：指该用户在过去1 秒内被系统实际下行调度的次数，而非过去1 秒内的所有调度机会（例如过去一秒内所有的下行时隙数目）。
TDD-LTE KPI介绍
TD-LTE KPI指标介绍————————目录•什么是KPI指标•KPI指标是如何产生的•KPI指标上报流程•指标分类•重点指标解析•优化思路什么是KPI•KPI的直接解释：•KPI这个名词在各个行业都有定义，英文原词为“KeyPerformance Indication”，即“关键性能指标”；•这个指标是评价无线网络运行情况的重要标准，常见KPI 有无线接通率、无线掉话率、切换成功率等等;•KPI是通过一系列的PI或者计数器计算后的值。
•KPI指标反馈了网络的运行情况，所以一个网络KPI 结果的好坏也是判断一个网络运行能力、质量的重要依据和客观标准。
KPI相关的其他概念•PI•同为业绩指标，但是关键程度略低。
也是作为网络评估的参考数据。
由相应的计数器计算后得到。
•计数器•对各种统计的计数，每个计数值对应一个计数器。
系统内的业务计数器有几千个。
•北向计数器•根据北向网管的要求上报的计数器值，是本地计数器简单计算后上报。
北向网管使用这些计数器计算KPI。
KPI、PI、计数器、北向计数器关系1 •所有的KPI、PI和北向计数器都是通过原始计数器计数后得到的，对应的计算公式在集团的规范内都有明确规定；•保证原始计数器和公式的正确性，是保证最终KPI计算正确的关键。
•计数器----蔬菜•所有的KPI、PI都需要它作为原料来加工和制作。
•北向计数器----半成品菜•我们上报给北向的计数器，也需要北向再加工才能成为KPI。
•PI----开胃小菜•也是业绩指标，但是不受关注。
但是随时可能提升为KPI。
•KPI----大餐主菜•最受关注的关键指标，关系到整顿饭菜的好坏评价。
目录•什么是KPI指标•KPI指标是如何产生的•KPI指标上报流程•指标分类•重点指标解析•优化思路KPI指标是如何产生的•以LTE无线掉线率为例来说明KPI指标的产生过程：•这个KPI在网管上提取的计算公式如下：•(P311178-P311439)/(C373220600+C373220656)•对上面的计算公式，集团的定义如下：•(eNB请求释放上下文数-)/(初始上下文建立成功次数+遗留上下文个数•可见“无线掉线率”这个得到，那么这些计数器的值是怎么确定的，系统是怎么统计这些值的呢？计数器的值如何确定•整个系统有上千个原始计数器，就有如下问题：•计数器的值从何而来？•如何保证计数器和实际的呼叫一致？•如何确定计数器的正确性？•如何区分这么多类型的计数器？•前台根据呼叫流程中信令统计来提供计数器RRC连接请求计数目录•什么是KPI指标•KPI指标是如何产生的•KPI指标上报流程•指标分类•重点指标解析•优化思路•由于计数器的种类很多，默认情况下我们在计算KPI时也不需要前台提交所有的计数器值；•使用测量任务来控制哪些数据需要上报；•测量任务从哪一级网管下发，那么数据上报之后就要一直反馈到哪一级网管。
中国移动KPI考核办法
第1页共14页中国移动KPI 考核办法中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（ 2010年版）为了充分贯彻公司整体发展战略，引导企业适应新形势的发展，协 同公司发展目标，创造良好的经济效益，实现企业可持续发展，为股东 创造更大的回报和价值，结合企业实际情况，特制定本考核办法。
一、考核范围本办法适用于中国移动 31个省、自治区、直辖市公司（以下简称各 省公司）二、考核指标体系三、考核指标计分方法和标准（一）上市公司整体业绩考核指标上市公司整体业绩考核指标1、 净利润2、 营运收入3、 总资产报酬率（ROA ）4、 客户满意度省公司自身业绩考核指标年度指标：1、 利润2、 营运收入3、资本开支占收入比4、 客户满意度5、 网络运行质量6、 数据增值业务7、集团客户业务8、 中高端客户数 9、 T D 客户数 10、 扣减分事项 长期指标（三年期）：分值100分 30 20 30 20 分值100分（年度指标得分92分+长期指标 年度预得分8分） 100 22 16 8 10 8 8 8 6 6（-15 分）2424 （年度预得分—中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版）整体业绩考核是指对上市公司整体经营业绩状况的考核。
1、净利润（30 分）本指标主要考核公司整体净利润完成情况，按照目标法进行考核计分。
整体净利润目标由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。
当整体净利润实际完成值不低于目标值时，得30 分；当实际完成值不高于目标值的60%时，得0 分；当实际完成值处于目标值的60%-100%之间时，线性得分。
2、营运收入（20 分）本指标主要考核公司营运收入完成情况，按照目标法进行考核计分。
整体运营收入目标由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。
当整体营运收入实际完成值不低于目标值时，得20 分；当实际完成值不高于目标值的60%时，得0 分；当实际完成值处于目标值的60%-100% 之间时，线性得分。
电信业公司全套绩效考核 含全套KPI指标库
电信业公司全套绩效考核含全套KPI指
标库
电信业公司全套绩效考核及KPI指标库
绩效考核是电信公司管理的重要工作，能够激励员工提高工作质量和效率，促进公司的整体发展。
以下是电信业公司的全套绩效考核及KPI指标库：
1. 业务能力考核
该考核主要评估员工在工作中的业务能力，包括但不限于以下指标：
- 新客户数量及留存情况
- 服务质量评分
- 技能专业度
2. 工作效率考核
该考核主要衡量员工在工作中的工作效率，包括但不限于以下指标：
- 工作完成率
- 工作效率
- 工作时间管理能力
3. 客户体验考核
该考核主要评估员工在工作中对客户的态度、服务水平等方面，包括但不限于以下指标：
- 投诉率
- 客户满意度
- 客户忠诚度
以上是电信业公司全套KPI指标库，公司可根据具体情况进行
调整。
绩效考核和KPI指标库的使用需要注意以下事项：
1. 严格把关指标的选择和制定，避免含糊不清或不可量化的指标；
2. 设定合理的考核标准，与公司整体战略相匹配；
3. 建立科学的考核评估体系，确保公正、客观、合理。
以上是电信业公司全套绩效考核及KPI指标库的简要介绍，公
司可以根据具体情况进行修改和完善。
移动KPI绩效考核指标
移动K P I绩效考核指标 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#最新09年移动集团KPI考核（有百合业务的是最新的）数据增值业务收入比重满分10分本指标考核数据增值业务收入占市公司运营收入的比重，按目标法实行年度考核，考核口径为香港口径；具体计分方法如下：数据增值业务收入＝短信业务收入＋非短信数据业务收入＋CMNET网内网间结算收入－CMNET网内网间结算支出＋数据业务网内网间结算收入－数据业务网内网间结算支出＋12530语音通话费收入－分摊的销售折扣折让数据业务收入比重＝数据业务收入/运营收入×100%其中销售折扣折让按照国内口径的通话费、月租费、增值业务收入（须扣除CMNET收入）的明细比例进行分摊。
数据业务网内网间结算收入、支出数据以及数据增值业务收入的香港口径与国内口径的转换以财务报表计算为准。
本指标实行年度考核，当实际完成值不低于目标值时，该指标得满分；当实际完成值低于目标值的85%时，该指标得0分；当实际完成值处于目标值的85%-100%之间时，线性得分。
黏性数据业务活跃用户总规模满分20分本指标考核市公司9项粘性业务活跃用户总规模（算术和），按目标法考核计分，针对9项黏性数据业务的活跃用户，省公司为各市公司设定全年总规模的月均值考核目标。
实行“每月取数、全年考核”。
每月统计9项黏性数据业务活跃用户总规模，年底考核2009年全年黏性数据业务活跃用户数总规模的月均值，年度考核满分20分。
当实际完成值不低于目标值时，该指标得满分；当实际完成值不高于目标值的85%时，该指标得0分；当实际完成值处于目标值的85%-100%之间时，线性得分。
黏性数据业务活跃用户总规模的月均值＝黏性数据业务各月统计活跃用户数之和 / 月数本指标考核市公司飞信、12580、139邮箱、全曲下载、号簿管家、手机电视（流媒体）以及手机支付、139社区和富媒体（百合）黏性型业务活跃用户数之和，不考核单个业务，在考核期内，飞信、12580、139邮箱、全曲下载、号簿管家、手机电视（流媒体）的活跃用户总规模的实际完成值需不低于考核目标值的85%，否则该次考核该指标将扣减5分。
中国移动KPI考核办法
中国移动KPI考核办法中国移动是中国的领先移动通信企业，拥有庞大的客户群体和完善的业务体系。
为了确保企业的稳定发展和实现目标，中国移动制定了KPI（关键绩效指标）考核办法，并在实际工作中进行执行和评估，以提高企业的绩效和效益。
一、KPI考核的目的和意义KPI是指企业在业务和管理方面选择的关键绩效指标。
KPI 考核的主要目的是为了通过具体的绩效指标来跟踪、评估并追踪业绩和效益的表现，以便于企业管理人员了解当前的经营状况，及时调整、优化企业业务流程，提高业务效率和客户满意度，并实现企业的战略目标。
因此，KPI考核在企业运营管理中具有重要的意义。
二、KPI考核指标的具体内容中国移动KPI考核办法主要包括7个方面的指标：1.客户体验：包括客户满意度、投诉及时率、安装质量和服务态度。
2.业务收入：包括业务收入、新增用户数、客户留存率、ARPU（平均每用户收入）。
3.成本管控：包括网络设备购置费用、操作维护费用、纠错费用、管理费用等成本方面的控制。
4.资产负债：包括全年总资产和净资产收益率。
5.能力提升：包括人员培训、技术创新、管理体系优化等能力方面的提升。
6.品牌价值：包括品牌影响力、新媒体传播、市场份额等方面的考核。
7.社会责任：包括企业社会形象、环保项目、公益事业等社会责任方面的考核。
三、KPI考核指标的达成标准中国移动对于不同的考核指标制定了不同的达成标准。
例如，对于业务收入，达成率为100%即表示全年实际业务收入达到预算收入的100%；对于客户体验，达成率为100%即表示以上述指标对客户满意度达到达成率要求的比例为100%。
通过制定及时、明确的达成标准，中国移动能够看到其业务表现是否符合预期，并能够快速地监控和调整。
四、KPI考核的执行方案多方面考虑，中国移动制定了KPI的执行方案。
主要包括以下几个环节：1.制订目标：以年度业务和发展目标为起点，制订相应的KPI考核目标。
2.考核指标评估：按照每季度的考核时间，评估各项考核指标的完成情况。
信息通信行业世界一流企业评价指标体系
信息通信行业世界一流企业评价指标体系信息通信行业是现代社会的基础设施和关键支柱，打造世界一流企业是该行业的重要目标。
为了更好地评价信息通信行业世界一流企业的实力和水平，本文提出了一套评价指标体系，旨在为相关企业和政府部门提供参考和借鉴。
一、评价指标体系概述本指标体系包括一级指标3个，二级指标7个，三级指标14个，通过这些指标可以对信息通信行业世界一流企业进行全面、客观、科学的评价。
一级指标包括综合实力、创新能力和可持续发展能力，其中综合实力包括财务状况、市场份额、客户满意度等，创新能力包括研发实力、专利数量、技术水平等，可持续发展能力包括环保水平、社会责任、人才发展等。
二、一级指标评价标准1.综合实力：是企业整体实力的体现，包括财务状况、市场份额、客户满意度等方面。
评价标准包括企业营收规模、利润水平、市场份额占比、客户满意度指数等，评价方法采用定量和定性相结合的方式，从多个维度进行评价。
2.创新能力：是企业持续发展的关键，包括研发实力、专利数量、技术水平等方面。
评价标准包括研发投入占比、研发人员占比、专利数量和质量、技术水平国际竞争力等，评价方法采用定量和定性相结合的方式，重点考察企业的研发能力和技术创新能力。
3.可持续发展能力：是企业长期发展的保障，包括环保水平、社会责任、人才发展等方面。
评价标准包括企业环保投入比例、污染物排放水平、能源利用效率、社会责任履行情况、人才引进和培养机制等，评价方法采用定性和定量相结合的方式，重点考察企业的可持续发展能力和社会责任感。
三、二级指标评价方法1.财务状况：采用财务指标进行评价，包括企业营收规模、利润水平、资产质量等，可以通过财务报表数据进行分析。
2.市场份额：采用市场占有率进行评价，反映企业在市场中的竞争地位和影响力。
可以通过市场调查和数据分析获得。
3.客户满意度：采用问卷调查、访谈等方式获得数据，通过统计分析方法进行评价。
四、三级指标评价结果应用评价结果可以用于企业自我评估和改进，帮助企业了解自身的优势和不足，制定针对性的发展战略和措施。
通信行业工程师绩效
通信行业工程师绩效在现代社会，通信行业发展迅猛，作为其中的一份重要职业，通信行业工程师的绩效评估成为了一个关键任务。
本文将探讨通信行业工程师的绩效评估标准以及如何提升绩效表现。
一、通信行业工程师绩效的重要性通信行业工程师是推动通信技术发展的重要力量，他们的绩效直接关系到企业的运作效率和发展。
通过绩效评估，可以对工程师的成果进行量化和评价，为企业提供更好的管理和决策依据。
同时，对于工程师个人而言，良好的绩效表现也可以为他们提供更多的晋升和职业发展机会。
二、通信行业工程师绩效评估标准1. 项目完成情况：评估工程师在项目开发中的表现，包括项目进度、质量、成本等方面的综合评估。
2. 技术能力和专业知识：评估工程师在通信技术领域的技术水平和专业知识是否达到要求，是否具备创新能力。
3. 团队合作和沟通能力：评估工程师在团队合作中的协作能力和沟通表达能力，能否与其他团队成员协调配合，迅速解决问题。
4. 解决问题的能力：评估工程师在面临问题时的处理能力，包括分析问题、寻找解决方案、实施方案等能力。
5. 学习能力和持续改进：评估工程师对新技术和新知识的学习能力，是否具备持续改进的意愿和能力。
三、提升通信行业工程师绩效的方法1. 不断学习和提升技术能力：通信行业技术发展迅速，工程师应时刻关注行业动态，学习新的技术和知识，提升自己的技术水平。
2. 加强团队合作和沟通能力：通信行业的项目通常需要多个团队成员协同合作，工程师应加强与他人的沟通交流，提升团队合作能力。
3. 提前规划和优化项目进度：工程师在项目开发之前应进行充分的规划和优化，确保项目进度合理，避免延误。
4. 持续改进个人能力：工程师应该不断反思和总结工作中的不足之处，找到改进的方法，不断提高个人绩效表现。
5. 培养创新思维：通信行业工程师应培养创新思维，探索新的解决方案和技术应用，不断提升创新能力。
结论通信行业工程师的绩效评估对于企业和个人而言都具有重要意义。
移动公司业绩考核怎么考核
移动公司业绩考核的重要性在竞争激烈的移动通信市场中，移动公司必须不断提升业绩，才能保持竞争优势并满足股东和投资者的期望。
为了确保公司的可持续发展，移动公司需要建立一套科学合理的业绩考核体系。
本文将从考核指标的选择、考核流程的设计、考核结果的反馈等方面，探讨移动公司业绩考核的方法和步骤。
选择考核指标移动公司的业绩考核指标应该囊括公司战略目标和核心价值观，并能真实反映公司的整体运营情况和员工的贡献。
下面是一些常见的考核指标：1.业务增长：包括用户数量增长、收入增长、市场份额增长等。
2.客户满意度：通过调查问卷、投诉率等客观数据，了解客户对公司产品和服务的满意度。
3.员工绩效：通过评价员工的工作表现、业绩目标完成情况、个人发展等方面，反映员工的工作效率和能力。
4.成本控制：评估公司在资源利用、成本效益和运营效率方面的表现。
5.服务质量：包括网络覆盖、通话质量、上网速度等指标，直接影响客户的使用体验。
以上指标是考核移动公司业绩的基础，具体指标的选择应根据公司的战略定位和市场环境进行调整。
设计考核流程考核流程应该以目标设定、数据收集、评估、反馈和改进为主线，确保考核的科学性和公正性。
以下是一个典型的考核流程：1.目标设定：制定清晰、具体、可衡量的目标，并与员工或部门进行沟通和确认。
2.数据收集：收集相关数据来评估实际表现，包括财务报表、市场调研报告、客户满意度调查等。
3.评估：根据设定的指标和数据，进行评估和比较分析，得出评估结果。
4.反馈：将评估结果及时向员工或部门进行反馈，包括优点、改进空间以及具体行动计划等。
5.改进：根据反馈结果，制定和实施改进措施，并进行跟踪和监督，确保改进的有效性。
考核结果的价值移动公司业绩考核的最终目的是通过评估和反馈，激励员工改进工作方法和提升个人能力，从而推动企业整体业绩的提升。
同时，考核结果还可以用于以下方面：1.激励机制：将考核结果与奖励机制相结合，提供激励和回报，以激发员工的积极性和动力。
通信行业市场竞争态势分析
通信行业市场竞争态势分析一、行业概况通信行业是指通过电信网络进行信息传输和通信的产业，涵盖了电信运营商、设备制造商、服务提供商等多个领域。
随着信息技术的快速发展，通信行业成为推动经济发展和社会进步的重要力量。
二、市场规模通信行业市场规模巨大，全球通信服务收入持续增长。
根据统计数据显示，全球通信服务市场规模在近几年内呈现稳步增长的趋势。
此外，移动通信和互联网服务也在不断拓展。
三、主要竞争者通信行业市场竞争激烈，主要竞争者包括电信运营商、互联网公司和设备制造商。
电信运营商作为行业核心企业，拥有庞大的用户基础和通信基础设施，互联网公司通过提供在线服务和应用程序等方式与运营商进行竞争，设备制造商则负责生产通信设备和终端产品供应给市场。
四、竞争态势分析1.技术创新竞争通信行业技术更新速度快，竞争主要体现在技术创新上。
运营商和设备制造商争相推出新一代的通信技术和设备，以提供更快速、更可靠的通信服务，满足用户对高质量通信的需求。
2.市场份额争夺通信市场份额分配也是竞争的重要方面。
不同运营商通过价格竞争、服务优势和市场拓展等手段，争夺用户和市场份额。
同时，互联网公司通过开展多元化的业务，不断吸引用户流量，与传统运营商形成竞争。
3.运营商与互联网公司合作面对互联网行业的崛起，传统运营商与互联网公司也开始尝试合作。
运营商提供庞大的网络资源和用户基础，而互联网公司则通过提供在线服务和应用程序等方式与运营商合作，共同拓展市场，实现互利共赢。
五、影响竞争态势的因素1.政策环境政策环境对通信行业竞争态势产生着重要影响。
不同国家和地区对通信行业的政策要求和监管政策不同，这直接影响到市场准入条件和竞争格局。
2.技术进步技术进步对通信行业竞争态势产生深远影响。
随着5G技术的推出和物联网的兴起，通信行业必将面临巨大变革，技术创新将成为企业竞争的核心竞争力。
3.消费需求变化消费者需求的变化也会对竞争态势产生影响。
随着社会经济的发展和人们对通讯服务的依赖度增加，用户越来越看重通信质量和服务体验，企业需根据市场需求不断调整产品和服务策略。
通信业关键考核指标概述
•新时代绩效管理的系列变革和更 新
•原有管理系统
•新的管理系统
••HR负责 • 组织实施 ••部门主管 • 消极配合
••部门主管 • 主导执行 ••HR提供 • 后勤支持
•新时代绩效管理的系列变革和更 新
•原有管理系统
•新的管理系统
•即兴式的 •计划 •目标 •考核
•系统化的 •MBO •KPI •BSC
•学习与发展
绩效管理的概念
•绩效管理是一个过程，包含以下内容： •1、明确要做什么（目标和计划）； •2、找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指 标体系并进行监测）； •3、发现做得好的（绩效考核）； •4、进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做 得更好，能够完成更高的目标。 •5、发现不好的地方（检讨改进），通过分析找到问 题所在，不断升级，使工作做得更好。
•绩效管理的重要性
•1、满足员工心理上的一种高层次成就感的需要和 完成任务后所需的认可感； •2、总结经验，明确今后的工作目标、有方向感； •3、个人职业生涯发展方向的了解，使员工增强组 织归属感； •4、满足员工实现目标的参与感； •5、找出差距，持续改进工作，提升能力，有危机 感。
•绩效考核对人力资源管理的意义
•6、标准（预计完成进度/数量/质量/时间/成本等、普通目 标/指标和突破性目标/指标）
•7、来源（数据来源、统计和审计部门）
•8、周期（考核当期：月度/季度/半年度/年度）
•9、权重（重要等级/排序）
核心绩效指标的权重
• 对相对重要的或需要特别强调的目标和具体 指标选用较大的权重； • 权重具体数值的选择，是管理层把握公司和 部门整体发展、激励部门和员工向正确方向发 展的非常重要和关键的措施； • 每年年初公司审定部门绩效管理目标、各项 核心绩效指标的同时，需要确定各项目标和指 标的具体权重，作为全年绩效评估的标准。
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考核最终得分＝整体业绩考核得分× ％＋省公司自身业绩考核得× ％＋省公司自身业绩考核得 考核最终得分＝整体业绩考核得分×30％＋省公司自身业绩考核得×70％
联通KPI指标的测评 指标的测评 联通
财务指标： 财务指标：
业务收入目标完成率（实际业务收入÷ 划业务收入）； 业务收入目标完成率（实际业务收入÷\u35745X划业务收入）； 划业务收入 故障造成的经济损失（故障时间×\u24179X均每小时的收入）； 故障造成的经济损失（故障时间× 均每小时的收入）； 均每小时的收入
管理考核指标
①市场发展与服务指标，权重为50%，其中： 市场发展与服务指标，权重为 ，其中： 业务发展完成率，权重为22% 业务发展完成率，权重为 用户满意度，权重为10% 用户满意度，权重为 平均每户每月服务收入（ 权重为11% 平均每户每月服务收入（ARPU值），权重为 值），权重为 用户欠费率，权重为7% 用户欠费率，权重为 通信质量指标，权重为50%，其中： ②通信质量指标，权重为 ，其中： 运行指标，权重为18% 运行指标，权重为 故障率指标，权重为32% 故障率指标，权重为
30
70
80
20
50
50
资源调配建设部主任
83
17
人力资源部主任
82
18
80
20
移动KPI指标的测评 指标的测评 移动
客户满意度
当领先程度在4个百分点以下时，按如下公式计算得分，最低为 当领先程度在 个百分点以下时，按如下公式计算得分，最低为0 个百分点以下时 分：
得分 =
客户满意度领先程度 ×12 4%
客户指标： 客户指标：
用户网络质量投诉降低率（上月网络质量投诉次数÷ 用户网络质量投诉降低率（上月网络质量投诉次数÷\u26412X月网络质量投 月网络质量投 诉次数－ ）； 诉次数－1）；
内部指标： 内部指标：
运维质量指标完成率（参照省公司下达的考核办法）； 运维质量指标完成率（参照省公司下达的考核办法）； 网络故障发生率（参照省公司下达的考核办法）； 网络故障发生率（参照省公司下达的考核办法）；
与KPI挂钩的薪酬体系中增加浮动工资比例 挂钩的薪酬体系中增加浮动工资比例
虽然考核部分占工资很大 比例，但实际浮动比例较 小，而且在前、后端及职 能部门之间没有明显区别
固定工资 浮动工资
建议增大各部 门浮动比例
总经理
67
33
总经理
40
60
市场部主任 大客户部主任
81
19
大客户部 主任 网络管理 调度部主 任 职能部门 负责人
• 财务类
• • • • • •
净营运资产贡献率 营销收入 收入增长率 预算网络成本贡献率 应收帐快周转次数 营销成本 大客户收入/总收入 大客户收入 总收入 大客户ARPU* 大客户 客户满意度 市场占有率（语音） 市场占有率（语音）* 总话务量增长* 总话务量增长
20%
• 服务/经营类 • 服务/经营类 • • • • • 人员管理类 • 内部管理类
一般前端与后端 分别是公司收入 与成本的主要产 生处，财务类指 标的考核权重会 大于职能部门或 支撑部门这些不 直接同财务挂钩 的部门
客户经理
呼叫中心主任
维护安装 部主任
企业发展部绩效考核指标
指标种类
关键任务 （50%） ）
指标
集团公司组建、 集团公司组建、机构及流程调整 业务流程重组的试点及推广 经营许可证的申请及体系建设 重组中的法律支持 提升国际竞争力战略方案的制定 企业文化建设的全面启动 建立总部绩效考核体系 战略规划的制定 监管政策的管理 体制改革项目的管理与推进 法律事务及体系建设 收入增长率 净资产收益率 重大法律或监管事件 部门费用
2%
规则二： 规则二 得分 = 5 −
（a2 − 实际完成值领先程度） 2%
网络质量短板改善（ 分 网络质量短板改善（10分）
经济增加值（ 经济增加值（EVA，8分） ， 分
（1）EVA率（6分） ） 率 分 综合贡献度（ 分 （2）EVA综合贡献度（2分） ） 综合贡献度 EVA综合贡献度得分 = EVA综合贡献度系数 ×2 综合贡献度得分 综合贡献度系数
发展指标： 发展指标：
运维技术人才流失率； 运维技术人才流失率； 本部门人员合格率（本部门符合职位说明书要求的人数/本部门所有人数 本部门所有人数） 本部门人员合格率（本部门符合职位说明书要求的人数 本部门所有人数）
经营考核指6807 经营考核指
利润完成率，权重为 利润完成率，权重为40% 主营业务收入完成率，权重为30% 主营业务收入完成率，权重为 EBITDA率完成率，权重为 率完成率， 率完成率 权重为20% 百元人工成本创造的收入，权重为10% 百元人工成本创造的收入，权重为
30 20
30 20
10
10
10
总经理营销服务 中心部门网络 Nhomakorabea心 部门
职能部门* 职能部门* 人力资源/ （人力资源/ 综合部） 综合部）
* 各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大
分解的指标权重根据工作性质和内容而调
5
财务类指标
60%
25
95 75
其它
40
考核结果计算公式： 考核结果计算公式：
分公司绩效考核得分=经营绩效考核得分 管理绩效考核得分*30% 分公司绩效考核得分 经营绩效考核得分*70%+管理绩效考核得分 经营绩效考核得分 管理绩效考核得分
10%
• 关键人员流失率 • （无）
权重计算公式
(对经济效益影响 对经济效益影响*60%+可控性 可控性*25%+可测性 可测性*15%) 对经济效益影响 可控性 可测性 权重= 指标 权重 该类所有指标的总加权得分 X 分类权重
中国移动KPI确定 确定 中国移动
上市公司整体业绩考核指标 1、净利润 、 2、营运收入 、 3、经济增加值（EVA） 、经济增加值（ ） 4、客户满意度 、 省公司自身业绩考核指标 年度指标： 年度指标： 1、利润 、 2、营运收入 、 3、资本开支 、 4、客户满意度 、 5、网络运行质量 、 6、TD客户数 、 客户数 7、扣减分事项 、 长期指标（三年期）： 长期指标（三年期）： 经济增加值（ 经济增加值（EVA） ） 1 分值100分 分 分值 30 20 30 20 分值100分 分 分值 年度指标得分92分 长期指标年度得分 长期指标年度得分8 （年度指标得分 分+长期指标年度得分 分） 100 25 16 10 20 15 6 (-10分) 分 24 年度得分8分 年度得分 分
当领先程度为4个百分点时， 当领先程度为 个百分点时，得12分； 个百分点时 分 当领先程度在13个百分点 个百分点（ 以上时， 当领先程度在 个百分点（含）以上时，得20分；当领先程度在 分 当领先程度在4 个百分点至13个百分点之间时 按如下公式计算得分： 个百分点之间时， 个百分点至 个百分点之间时，按如下公式计算得分：
权重
10% 12% 4% 6% 8% 6% 4% 8% 4% 8% 10% 10% 10% 扣分 扣分
综合得分* 综合得分
职责完成 （30%)
效益指标 （20%） ） 质量控制 扣分） （扣分）
* 见评分表，综合得分最高100分，计算方法：评分表单项得分（满分5分）x 20 x 单项权重-扣分+加分
电信KPI确定 确定 电信
营销公司总经理举例
分类权重 指标类别 70% 具体指标 60% 对经济效益影响 25% 可控性 15% 可测性 加权得分 2.3 3.5 – – – 2.55 1.7 1.7 2.3 – – – – – – – 2.15 – – 2.9 10% (10.0%) 10% (9.7%) 15% (15.2%) 10% (10.1%) 10% (10.1%) 10% (10.3%) 权重 15% (13.7%) 20% (20.9%) 4分 3分 2分 1分 0分
联通KPI的确定 的确定 联通
电信KPI指标的测评 指标的测评 电信
高层领导财务指标的分类权重
总经理 的财务 指标权重占最 大，前端与后 端业务部门领 导的服务类/ 营运类指标相 应增加。职能 部门一般情况 下财务指标比 重偏小
30 60 70% 60
财务类指标
50
服务类/ 服务类/营运 类指标 员工管理指标
营运收入综合贡献度得分 = 营运收入综合贡献系数 × 4 营运收入综合贡献度系数= 营运收入综合贡献度系数
（32 − 营运收入绝对值排名） （32 − 营运收入增幅排名） × 60% + × 40% 31 31
网络运行质量（ 分 网络运行质量（15分）
端到端网络质量客户满意度领先程度（5分） 端到端网络质量客户满意度领先程度（ 分 规则一： 规则一：得分 = 5 −（a1 − 实际完成值）
得分 =
客户满意度领先程度 − 4% × 8 + 12 9%
净利润综合贡献度
净利润综合贡献度得分 = 净利润综合贡献度系数* 5 净利润综合贡献度系数= （32 − 净利润绝对值排名） × 60 % +（32 − 净利润增幅排名） × 40 %
31 31
营运收入综合贡献度（ 分 营运收入综合贡献度（4分）
（ EVA综合贡献度系数 （ − EVA绝对值排名） 60% + 32 − EVA增幅排名） 40% 综合贡献度系数= 32 综合贡献度系数 × × 31 31
奖惩办法
（一）省公司业绩考核得分与省公司当年部分人工成本上限值挂钩 应提人工成本额度=当年核定的人工成本上限值× 应提人工成本额度 当年核定的人工成本上限值×（80%+×20%） 当年核定的人工成本上限值 × ） （二）省公司业绩考核得分与省公司经营者薪酬挂钩