8D培训讲义(--管理)
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质量管理8D报告培训(经典教材)含案例分析解析
理效率和准确性。
供应链质量管理
随着全球化和供应链的 不断发展，供应链质量 管理将成为未来质量管 理的重点之一，确保整 个供应链的质量稳定性
和可靠性。
质量文化
质量文化将更加深入人 心，成为企业核心竞争 力的重要组成部分。企 业将更加注重培养员工 的质量意识和技能，营 造全员参与、共同关注
质量的良好氛围。
明确目标和期望
在实施8D方法前，明确解决问 题的目标和期望，使团队成员 能够有针对性地开展工作。
跨部门协作与沟通
加强团队之间的跨部门协作与 沟通，确保信息传递的准确性 和及时性。
持续改进与反馈
在实施过程中不断进行总结和反 馈，持续改进8D方法的实施效果
，提高组织的质量管理水平。
8D方法与其他质量管理方法的比较
结果
通过8D方法的实施，食品生产线的污染问题得到了有效解决，提高 了产品的安全性和消费者的健康保障。
04
8D方法解析
8D方法的优势和局限性
系统性的解决问题流程
8D方法提供了一套系统性的流程， 从发现问题到解决问题，确保问题的 全面解决。
团队协作
鼓励团队成员共同参与，发挥集体智 慧，提高解决问题的效改进生产工艺，提高材料质量，优化设备参数等，确保问题得到根本解
决。
案例一：汽车制造业的质量问题
6. 实施永久对策
将改进后的工艺、材料和设备应用于 生产，并持续监控效果。
7. 防止问题的再次发生
加强员工培训，提高质量意识，定期 对工艺、设备和材料进行检查和维护。
8. 总结和预防措施
2. 成立专项团队
组织研发、生产、品质等部门人员，共同分析并解决此问题。
案例二：电子产品生产的质量问题
01
供应链质量管理
随着全球化和供应链的 不断发展，供应链质量 管理将成为未来质量管 理的重点之一，确保整 个供应链的质量稳定性
和可靠性。
质量文化
质量文化将更加深入人 心，成为企业核心竞争 力的重要组成部分。企 业将更加注重培养员工 的质量意识和技能，营 造全员参与、共同关注
质量的良好氛围。
明确目标和期望
在实施8D方法前，明确解决问 题的目标和期望，使团队成员 能够有针对性地开展工作。
跨部门协作与沟通
加强团队之间的跨部门协作与 沟通，确保信息传递的准确性 和及时性。
持续改进与反馈
在实施过程中不断进行总结和反 馈，持续改进8D方法的实施效果
，提高组织的质量管理水平。
8D方法与其他质量管理方法的比较
结果
通过8D方法的实施，食品生产线的污染问题得到了有效解决，提高 了产品的安全性和消费者的健康保障。
04
8D方法解析
8D方法的优势和局限性
系统性的解决问题流程
8D方法提供了一套系统性的流程， 从发现问题到解决问题，确保问题的 全面解决。
团队协作
鼓励团队成员共同参与，发挥集体智 慧，提高解决问题的效改进生产工艺，提高材料质量，优化设备参数等，确保问题得到根本解
决。
案例一：汽车制造业的质量问题
6. 实施永久对策
将改进后的工艺、材料和设备应用于 生产，并持续监控效果。
7. 防止问题的再次发生
加强员工培训，提高质量意识，定期 对工艺、设备和材料进行检查和维护。
8. 总结和预防措施
2. 成立专项团队
组织研发、生产、品质等部门人员，共同分析并解决此问题。
案例二：电子产品生产的质量问题
01
8D资料培训讲义(41页)
两者区别：
–纠正措施是针对已出现的不合格，是为 了防止再发生。
–预防措施是针对潜在的不合格，是为了 防止发生。
2020/10/21
5
解决问题的方法
例：XX公司生产产品长度短，其措施如下 1、对不合格产品进行返工，再冲一次，请
问此措施是什么措施？ 纠正
2、对冲压模具的定位靠山进行固定，并每 日点检确认，请问是什么措施？ 纠正措施
性差，而PPG的油漆在通用已得到认可，兄弟公司使用性能稳定
30%
2.使用杜邦油漆素材表面需要打磨处理，涂装后一次合格格率低（只有30%~50%的合格率），而使用PPG的
油漆素材不需打磨处理,产品合格率可达到90%以上
40%
3.組織內的變更管理流程不严谨
ห้องสมุดไป่ตู้20%
4.人員培訓不到位/現場管理欠缺
10%
D5/D6-永久性的纠正措施/验证Permanent Corrective Action/Validation
从2008.3.26 开始
报告人 Author：
时间Date：
赵艳/张仕荣 2008.3.24
2020/10/21
9
5 Why’S Root Cause 例1
例如，焊接到膜盒上的一根毛细管发生了泄漏:
– 为什么会泄漏？
• 焊接密封不好。
– 为什么焊接的密封不好？
• 在毛細管內有沉积物。
– 为什么在毛細管內有沉积物？
–注1：返工或降级可作为纠正的示例 –注2：纠正可连同纠正措施一起实施。
–糾正措施：为消除已发现的不合格或其 他不期望情况的原因所采取的措施
–注1：一个不合格可以有若干个原因。
2020/10/21
质量管理8D报告培训(经典教材)含案例分析_2022年学习资料
四.8D聚一D3临时对策-定义、验证和执行临时控制行动，保证在永-久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔。-需要考虑的问题：-1.防止继续产生不-2减小产生的不良和-良品（减少不良品产-后续可能产生不良对-客户 影响。-14
∥NEWASIA-折-亚州州-四.8D步骤一D3临时对策-确定并执行应先采取的临时措施，以遏制外界/内部客 户问题的扩大。-临时措施的确定应考虑从供应商零件库存--供应商零件-在途品-内部零件/材料一生产制程一仓库 存一交付在-途品一客户端减少和降低（消除）后果的产生。-临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有效，方可撤消-临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果-15
D1--成D步骤D1建立小组-选择小组成员的准则-■选择具有相-■小组成员的-■各类成员之-■按需要调整技能、知识、-人数控制在4到-间职责、任务-团队成员-资源、权力等-10个之间-合理搭配-的人作为团队-1
四.8D素一D2问题描述-以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象，-将所遭遇的问题，以量化的方式， 明确出所涉及的人-事，时，地，为何，如何，多少-什么是问题？？-期望-目标-现实-12
四.8D斐聚一D4原因分析-鱼骨图分析-员工品质意识淡薄-机-手工喷涂-标准执行-力差-人员变动大-杜邦油 性能-不良-车顶饰条附着力不良-素材表面-输送链台车-要打磨-漆渣太厚-复押半成品-喷涂房-表面粒点-环境 -未对半成品-进行检验-法-料-21
四.8D斐聚一D4原因分析->人人员相关信息是否有变更->机-设备维修保养记录-5M1E->料物料更改记录 主料、辅料）->环-温湿度记录-法工艺更改记录，-生产原始记录->测-检测条件方法人员-常用方法-1.对操 员现场询问2.现场观察-3.模拟试验-4.DO试验-5.异常记录-22
8D培训教材课件
1、要求仓库人员，及时对库存产品进行隔离；
2、要求组装部进行返工；
3、品质SQC封箱前检查，要保证每箱都确认才能出货。
38
8D培训教材课件
2 8D实施步骤
D5 选择和验证永久对策
用确定的词语来描述措施的效果，例如：
× ×月× ×部件淘汰率降低到300DPPM 从×月×日到×月×日× ×显卡共使用300块，无1块花屏故障
验证措施有效性时需注意：
A、所观测样本大小是否足以说明问题？ B、跟踪周期是否充分、适宜？ C、是否因措施的实施发生了新的问题？
现场QC抽检不严格 出现不良品流出
√
……Байду номын сангаас
……
注：“√”表原因确认保留，“×”表原因剔除
28
8D培训教材课件
D4 定义和验证根本原因
拟定执行暂时对策
中兴客诉
问题
可能原因
原因确认
P825F10 后壳耳机 孔装饰片 热熔后为 什么会发 生脱落/ 松动？
热压治具 热熔设定 温度太高
热熔柱高 度不够
加工中操 作不正确
Who： （中兴福盛驻厂） Where： Complained By
How many：
当日上线500PCS. 脱落不良率1%， 松动不良率约3%
How much：
2013-05-22
中兴客户组装厂 龙岗福盛电子产
线
停线2H*2万元
17
8D培训教材课件
2 8D实施步骤
D3 临时控制措施
18
8D培训教材课件
制定新的SOP，将保压时间由原来2S 调整到3S
更新SIP，加严抽检标准和允收水准 对所有QC进行培训宣导，制作不良看板
8D培训讲义--管理
8 D (培 训)
2/4/2020
1
目录
? 1、什么是8D ? 2、8D工作的八个步骤 ? 3、如何进行8D ? 4、解决问题的方法 ? 5、根本原因分析讲解 ? 6、8D要解决的问题及5W2H ? 7、案例说明
2/4/2020
2
一、什么是8D（Discipline ）?
8D方法,又称团队导向问题解决方法,是福特公司处理问题 的一种方法,适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题 的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对于 统计过程控制与实际的质量提升架起了一座桥梁。
D-1提出问题成立小组
重要性和紧迫性：明确所要解决的问题为什么比其他问题重要。 严重度和相关度：问题的背景是什么（内部/外部、产品/过程/体系），到目
前为止的情况是怎样的（与目标之间的差距，偏离的程度）。
核心与描述：将不尽人意的结果用具体的语言表现出来，作为8D的课题。初
步制定改进计划，拟定任务目标。
成立小组：成立一个小组,小组成员具备工艺/产品/管理的知识,有配给的时间
并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小 组必须有组长。
2/4/2020
8
D-2描述问题
本阶段的任务是确认问题涉及的深度和广度。
深度：本身问题的时间段、数量段、分布段； 广度：本问题可能影响的/同类的区域——同材料、同工序、同设备、同工艺、 同测量系统、同人员等，若要解决质量问题，就要从人、机、料、法、环等
分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为 最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察哪一些改变可使品质回 复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。
D5：制订永久对策(即长期对策): 找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策和方法。对策和方法也许有好
2/4/2020
1
目录
? 1、什么是8D ? 2、8D工作的八个步骤 ? 3、如何进行8D ? 4、解决问题的方法 ? 5、根本原因分析讲解 ? 6、8D要解决的问题及5W2H ? 7、案例说明
2/4/2020
2
一、什么是8D（Discipline ）?
8D方法,又称团队导向问题解决方法,是福特公司处理问题 的一种方法,适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题 的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对于 统计过程控制与实际的质量提升架起了一座桥梁。
D-1提出问题成立小组
重要性和紧迫性：明确所要解决的问题为什么比其他问题重要。 严重度和相关度：问题的背景是什么（内部/外部、产品/过程/体系），到目
前为止的情况是怎样的（与目标之间的差距，偏离的程度）。
核心与描述：将不尽人意的结果用具体的语言表现出来，作为8D的课题。初
步制定改进计划，拟定任务目标。
成立小组：成立一个小组,小组成员具备工艺/产品/管理的知识,有配给的时间
并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小 组必须有组长。
2/4/2020
8
D-2描述问题
本阶段的任务是确认问题涉及的深度和广度。
深度：本身问题的时间段、数量段、分布段； 广度：本问题可能影响的/同类的区域——同材料、同工序、同设备、同工艺、 同测量系统、同人员等，若要解决质量问题，就要从人、机、料、法、环等
分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为 最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察哪一些改变可使品质回 复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。
D5：制订永久对策(即长期对策): 找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策和方法。对策和方法也许有好
质量管理8D培训 -讲义版
……………
第三，坚持吸纳成功经验。将近年来质量管理体系的成功经验进行 总结、提炼，并借鉴其他相关质量管理的要求，完善标准内容。
第四，坚持与现有标准相协调。这包括装备采购质量监督系列标准 、GJB 500A《军用软件研制能力成熟度模型》和装备质量特性控制 通用标准，并引入GJB1405A《装备质量管理术语》。
●理解要点 1．关键过程是指对形成产品质量起决定作用的过程，必须严格控制。如果关键
过程未能得到正确识别和有效控制，将可能导致不可接受的风险。 2．关键过程的识别。关键过程一般包括：形成关键、重要特性的过程；加工难
度大、质量不稳定、易造成重大经济损失的过程等。 3．编制关键过程明细表。明确与关键过程有关的产品、工序、及特性。 4．制定并执行关键过程控制文件。控制内容包括：标识（工艺文件和场所上的
按照评审的关重特弱控制清单梳 理出特殊特性清单关键设备清单
《关重特弱控制 清单》
特殊特性清单， 关键设备清单
李云刚
行动方案—关注顾客、关注总成、关注特性
李云刚
行动方案—关注顾客、关注总成、关注特性 1.3、关重特弱控制清单
序 号
零件号
零件 名称
工序
设备 型号
设备 名称
产品特性 名称
产品规 范/公
技术科、质管 科确定进行监 督和抽查的级 别
李云刚
行动方案—关注顾客、关注总成、关注特性 1.4、 质量管理点
序 号
行动事项
责任单位
负责人
具体安排
输出结果
技术科组织技术、产品、车间等部 门根据《关重特弱控制清单》制定《质 量控制点管控表》 ，并下发到车间现 场班组
《质量控制点管 控表》
1
质量管理 点
第三，坚持吸纳成功经验。将近年来质量管理体系的成功经验进行 总结、提炼，并借鉴其他相关质量管理的要求，完善标准内容。
第四，坚持与现有标准相协调。这包括装备采购质量监督系列标准 、GJB 500A《军用软件研制能力成熟度模型》和装备质量特性控制 通用标准，并引入GJB1405A《装备质量管理术语》。
●理解要点 1．关键过程是指对形成产品质量起决定作用的过程，必须严格控制。如果关键
过程未能得到正确识别和有效控制，将可能导致不可接受的风险。 2．关键过程的识别。关键过程一般包括：形成关键、重要特性的过程；加工难
度大、质量不稳定、易造成重大经济损失的过程等。 3．编制关键过程明细表。明确与关键过程有关的产品、工序、及特性。 4．制定并执行关键过程控制文件。控制内容包括：标识（工艺文件和场所上的
按照评审的关重特弱控制清单梳 理出特殊特性清单关键设备清单
《关重特弱控制 清单》
特殊特性清单， 关键设备清单
李云刚
行动方案—关注顾客、关注总成、关注特性
李云刚
行动方案—关注顾客、关注总成、关注特性 1.3、关重特弱控制清单
序 号
零件号
零件 名称
工序
设备 型号
设备 名称
产品特性 名称
产品规 范/公
技术科、质管 科确定进行监 督和抽查的级 别
李云刚
行动方案—关注顾客、关注总成、关注特性 1.4、 质量管理点
序 号
行动事项
责任单位
负责人
具体安排
输出结果
技术科组织技术、产品、车间等部 门根据《关重特弱控制清单》制定《质 量控制点管控表》 ，并下发到车间现 场班组
《质量控制点管 控表》
1
质量管理 点
8D培训讲义(--管理)1
8 D (培 训)
2020/11/26
1
目录
❖ 1、什么是8D ❖ 2、8D工作的八个步骤 ❖ 3、如何进行8D ❖ 4、解决问题的方法 ❖ 5、根本原因分析讲解 ❖ 6、8D要解决的问题及5W2D（Discipline ）?
8D方法,又称团队导向问题解决方法,是福特公司处理问题 的一种方法,适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题 的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对于 统计过程控制与实际的质量提升架起了一座桥梁。
成立小组：成立一个小组,小组成员具备工艺/产品/管理的知识,有配给的时间
并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小 组必须有组长。
2020/11/26
8
D-2描述问题
本阶段的任务是确认问题涉及的深度和广度。
深度：本身问题的时间段、数量段、分布段； 广度：本问题可能影响的/同类的区域——同材料、同工序、同设备、同工艺、 同测量系统、同人员等，若要解决质量问题，就要从人、机、料、法、环等
对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成 就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是试产阶段发现 的问题，或是量产、客诉问题， 若公司每年有近百项的工程 问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观， 成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。
2020/11/26
7
三、如何进行8D
例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，下道工段及客户己能完全接受，不再
产生问题。
2020/11/26
6
8D工作方法的8个步骤（二）
D7：防止再发生（即采取预防措施） 对类似的其它生产，虽 然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的” 他石攻错”。同时这样的失误（失控），也应列入下一产品 研发段的FMEA（失效模式和效果分析)中予以验证。 D8：团队激励
2020/11/26
1
目录
❖ 1、什么是8D ❖ 2、8D工作的八个步骤 ❖ 3、如何进行8D ❖ 4、解决问题的方法 ❖ 5、根本原因分析讲解 ❖ 6、8D要解决的问题及5W2D（Discipline ）?
8D方法,又称团队导向问题解决方法,是福特公司处理问题 的一种方法,适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题 的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对于 统计过程控制与实际的质量提升架起了一座桥梁。
成立小组：成立一个小组,小组成员具备工艺/产品/管理的知识,有配给的时间
并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小 组必须有组长。
2020/11/26
8
D-2描述问题
本阶段的任务是确认问题涉及的深度和广度。
深度：本身问题的时间段、数量段、分布段； 广度：本问题可能影响的/同类的区域——同材料、同工序、同设备、同工艺、 同测量系统、同人员等，若要解决质量问题，就要从人、机、料、法、环等
对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成 就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是试产阶段发现 的问题，或是量产、客诉问题， 若公司每年有近百项的工程 问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观， 成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。
2020/11/26
7
三、如何进行8D
例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，下道工段及客户己能完全接受，不再
产生问题。
2020/11/26
6
8D工作方法的8个步骤（二）
D7：防止再发生（即采取预防措施） 对类似的其它生产，虽 然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的” 他石攻错”。同时这样的失误（失控），也应列入下一产品 研发段的FMEA（失效模式和效果分析)中予以验证。 D8：团队激励
8D管理方法培训教材
问题解决 客户满意
何时采用8D
• 并不是要求每一件发生的问题都必须采 取8D方法。
• 而是针对重复发生的，一直没有解决的 比较重大的、系统性的问题。
• 针对客戶要求回覆的客诉抱怨。
德信诚培训--品质、诚信、用心
FORD对供方8D的时效限制
--临时措施24小时回复 --原因分析及长久措施10个工作日内回复 --QR关闭在30个工作日内
德信诚培训--品质、诚信、用心
D7 预防问题再发生
——修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程， 使之标准化，以防止所有类似问题重复发生。
——采用防错法工具 目的: 使工作地点和日常工作程序(甚至产品本身)从设计上就 能防止差错, 从而避免在生产过程中, 由于疏忽造成的人为差错. 例如:
德信诚培训--品质、诚信、用心
ISO9001解决问题的方法
纠正：为消除已发现的不合格所采取的措施。
纠正措施：为消除已发现的不合格或其他
不期望情况的原因所采取的措施
–注1：一个不合格可以有若干个原因。
預防措施：对潜在的不合格原因进行调查，
并针对原因制定对策防止其发生。
德信诚培训--品质、诚信、用心
ISO9001解决问题的方法
德信诚培训--品质、诚信、用心
8D（8 Discipline)
-- 解决问题的八个步骤
客户投诉 内部故障
1D-成立团队
5D-制定改善对策 及初步验证
2D-定义问题
6D-执行改善措施 及效果验证
3D-制定临时措施
7D-预防再发生 (标准化）
4D- 原因分析 及验证
德信诚培训--品质、诚信、用心
8D-团队祝贺 （财务结余）
8D方法培训教材
何时采用8D
• 并不是要求每一件发生的问题都必须采 取8D方法。
• 而是针对重复发生的，一直没有解决的 比较重大的、系统性的问题。
• 针对客戶要求回覆的客诉抱怨。
德信诚培训--品质、诚信、用心
FORD对供方8D的时效限制
--临时措施24小时回复 --原因分析及长久措施10个工作日内回复 --QR关闭在30个工作日内
德信诚培训--品质、诚信、用心
D7 预防问题再发生
——修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程， 使之标准化，以防止所有类似问题重复发生。
——采用防错法工具 目的: 使工作地点和日常工作程序(甚至产品本身)从设计上就 能防止差错, 从而避免在生产过程中, 由于疏忽造成的人为差错. 例如:
德信诚培训--品质、诚信、用心
ISO9001解决问题的方法
纠正：为消除已发现的不合格所采取的措施。
纠正措施：为消除已发现的不合格或其他
不期望情况的原因所采取的措施
–注1：一个不合格可以有若干个原因。
預防措施：对潜在的不合格原因进行调查，
并针对原因制定对策防止其发生。
德信诚培训--品质、诚信、用心
ISO9001解决问题的方法
德信诚培训--品质、诚信、用心
8D（8 Discipline)
-- 解决问题的八个步骤
客户投诉 内部故障
1D-成立团队
5D-制定改善对策 及初步验证
2D-定义问题
6D-执行改善措施 及效果验证
3D-制定临时措施
7D-预防再发生 (标准化）
4D- 原因分析 及验证
德信诚培训--品质、诚信、用心
8D-团队祝贺 （财务结余）
8D方法培训教材
8D培训讲义
8D培训讲义一、引言8D（Eight Disciplines）问题解决法是一种系统性的问题解决方法，起源于美国汽车行业，现已被广泛应用于各个领域。
8D培训旨在帮助学员掌握8D问题解决法，提高问题解决能力，提升组织效率。
本讲义将详细介绍8D问题解决法的八个步骤，并通过案例解析，帮助学员更好地理解和应用8D方法。
二、8D问题解决法的八个步骤1. 组建团队（D0）在问题出现后，首先需要组建一个跨部门的团队，团队成员应具备相关领域的专业知识和技能。
团队负责人需明确团队成员的职责和任务，确保团队成员之间的沟通与协作。
2. 问题描述（D1）团队成员需对问题进行详细描述，包括问题现象、发生时间、地点、影响范围等。
同时，收集与问题相关的数据和信息，为后续分析提供依据。
3. 临时措施（D2）在问题分析过程中，为防止问题扩大，需制定并实施临时措施。
临时措施应确保在问题解决前，不影响组织的正常运营。
4. 原因分析（D3）通过头脑风暴、鱼骨图、5Why等方法，对问题进行深入分析，找出导致问题发生的根本原因。
原因分析应全面、客观，避免遗漏关键因素。
5. 永久措施（D4）针对分析出的根本原因，制定并实施永久措施。
永久措施应具有可操作性、可持续性，能够从根本上解决问题。
6. 实施永久措施（D5）在实施永久措施过程中，团队成员需密切协作，确保措施得到有效执行。
同时，对实施效果进行跟踪和评估，及时调整措施。
7. 预防措施（D6）为防止类似问题再次发生，需制定预防措施。
预防措施应具有针对性、预见性，能够降低问题发生的概率。
8. 总结与持续改进（D7）在问题解决后，团队应对整个问题解决过程进行总结，提炼经验教训，为今后类似问题的解决提供参考。
同时，持续改进组织的运营管理，提高问题解决能力。
三、案例解析某制造型企业生产线上出现产品质量问题，导致客户投诉。
为解决该问题，企业采用8D问题解决法进行如下操作：1. 组建团队：成立由生产、质量、技术等相关部门组成的团队，明确各自职责。
8D培训讲义
面对问题应群策群力， 互相帮助、相互提拔、 才能彻底解决问题。
四、8D 精神
为什么要成立8D小组 “D1 成立8D小组” 为8D过程的真正开始。 成立8D小组是8D过程的基本部分。极少有一个人具有所有需要的资源、资料和技能来解决一个复杂的问题。另一方面，一组合适的人员能够包括所有必须的资源和聚集每一个人所具有的技能。
D3:临时措施
立即对线上品、库存品、在途品及发运给客户的产品采取紧急处理对策。 说明目前如何控制该项不合格，同时防止上述不良品再度流出。 由成本、交期及引发其他不合格可能性来评估紧急对策的有效性。 应明确执行临时措施的责任者。 临时措施是否会引起其它问题。
什么是根本原因 不同类型的原因。 #可能原因：在因果图上被确定的描述一种结果可能发生的任何原因 #最有可能原因：以可得到的数据为基础，最能描述问题的原因 #根本原因：验证过的产生问题的真正原因 D4过程能够帮助慢慢减小调查范围
D2: 问题描述
要想成为一个有效的问题解决者，必须在采取行动前知道尽可能多的关于问题的描述。在D2阶段的任何不清楚和不准确都会导致小组得到错误的原因和采取错误的纠正行动。 采用标准的语言，从客户观点来描述问题 描述尽量具体，事实清楚，证据充分，能 量化以量化表示. 所报告的应是真实、客观的问题 采取5W2H描述
8D培训讲义
内 容 一、什么是8D 二、8D有什么作用 三、何时采用8D 四、8D 精神是什么 五、怎么做8D
一、什么是8D？
8D：所谓8D方法(eight disciplines)，又称团队导向问题解决对策TOPS(Team Oriented Problem Solving) ，是福特公司处理问题的一种方法，共分8个步骤。
不要忘记总结团队作战的经验 完成小组任务，衷心地肯定小组和个人的集体努力和贡献，并加以祝贺。由最高领导者签署。
四、8D 精神
为什么要成立8D小组 “D1 成立8D小组” 为8D过程的真正开始。 成立8D小组是8D过程的基本部分。极少有一个人具有所有需要的资源、资料和技能来解决一个复杂的问题。另一方面，一组合适的人员能够包括所有必须的资源和聚集每一个人所具有的技能。
D3:临时措施
立即对线上品、库存品、在途品及发运给客户的产品采取紧急处理对策。 说明目前如何控制该项不合格，同时防止上述不良品再度流出。 由成本、交期及引发其他不合格可能性来评估紧急对策的有效性。 应明确执行临时措施的责任者。 临时措施是否会引起其它问题。
什么是根本原因 不同类型的原因。 #可能原因：在因果图上被确定的描述一种结果可能发生的任何原因 #最有可能原因：以可得到的数据为基础，最能描述问题的原因 #根本原因：验证过的产生问题的真正原因 D4过程能够帮助慢慢减小调查范围
D2: 问题描述
要想成为一个有效的问题解决者，必须在采取行动前知道尽可能多的关于问题的描述。在D2阶段的任何不清楚和不准确都会导致小组得到错误的原因和采取错误的纠正行动。 采用标准的语言，从客户观点来描述问题 描述尽量具体，事实清楚，证据充分，能 量化以量化表示. 所报告的应是真实、客观的问题 采取5W2H描述
8D培训讲义
内 容 一、什么是8D 二、8D有什么作用 三、何时采用8D 四、8D 精神是什么 五、怎么做8D
一、什么是8D？
8D：所谓8D方法(eight disciplines)，又称团队导向问题解决对策TOPS(Team Oriented Problem Solving) ，是福特公司处理问题的一种方法，共分8个步骤。
不要忘记总结团队作战的经验 完成小组任务，衷心地肯定小组和个人的集体努力和贡献，并加以祝贺。由最高领导者签署。
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8D适用范围
该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；
8D的目标
8D法原则上针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期、中期和长期对 策并采取相应行动措施； 8D法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决，从而改进整个过 程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质量,积累解决问题的经验。
步制定改进计划，拟定任务目标。
成立小组：成立一个小组,小组成员具备工艺/产品/管理的知识,有配给的时间
并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小 组必须有组长。
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D-2描述问题
本阶段的任务是确认问题涉及的深度和广度。
深度：本身问题的时间段、数量段、分布段；
1）首先应识别测量系统是否满足接受准则；
2）若过程要素已明显偏离设计要求，则对偏差的过程要素实施纠正行动；若过程的原 因不清晰，则应暂停该过程的运行；
3）收集整理问题组相关的过程记录。
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D-3临时措施
关键要点:
(1)评价紧急响应措施 (2)找出和选择最佳“临时抑制措施”
(3)决策
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8D工作方法的8个步骤（一）
8D的前置步骤:紧急补救，使损失降到最低 当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。例如 先将客户手中可能有问题的零件换回，以防止其断线及事态之扩大，同时把事件发 生的经过细节尽可能收集齐全。 D1：成立改善小组 成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时 应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小 组长。 D2：问题描述 用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、 程度、频率等。 “什么东西出了什么问题” D3：临时对策 若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、 将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
将经验教训输入组织知识管理的数据库。
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D-8总结和评定
关键要点:
(1)有选择的保留重要文档 (2)流览小组工作，将心得形成文件 (3)了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献 (4)必要的物质、精神奖励。
本阶段适用的方法 排列图、直方图、控制图、FMEA、 ……
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解决问题的方法
首先先分清楚什么是
糾正？ 糾正措施？ 預防措施？
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解决问题的方法
-糾正：为消除已发现的不合格所采取 的措施。
注1：返工或降级可作为纠正的示例 注2：纠正可连同纠正措施一起实施。
-糾正措施：为消除已发现的不合格或其他
不期望情况的原因所采取的措施
注1：一个不合格可以有若干个原因。
8 D
(培 训)
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目录
1、什么是8D
2、8D工作的八个步骤
3、如何进行8D 4、解决问题的方法 5、根本原因分析讲解 6、8D要解决的问题及5W2H 7、案例说明
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一、什么是8D（Discipline ）?
8D方法,又称团队导向问题解决方法,是福特公司处理问 题的一种方法,适用于过程能力指数低于其应有值时有关问 题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对
团队应预测：采取对策后，不要引起其他质量的问题(即考虑具有负相关的质
量特性)；
可行性评估：技术可行性、制造可行性、供应链可行性、成本可行性等
在可能的条件下展开设计验证活动
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D-5确定消除根本原因的措 施
关键要点:
(1)重新审视小组成员资格
(2)决策，选择最佳措施 (3)重新评估临时措施，如必要重新选择 (4)验证 (5)管理层承诺执行永久纠正措施 (6)控制计划
本阶段适用的方法 因果图、系统图、矩阵图、PDPC法、矢线图、 FMEA、DOE、MSA、……
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D-6采取消除根本原因的措施
目的:制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原
因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。 为确保采取的措施在受控条件下运行，在实施前，应确认过程要素与质量计划的一 致性； 应规定验证措施有效性的最小生产单元数； 记录有效的过程要素与事件； 验证措施有效性的最佳方法：质量特性的初始能力研究。 需要时应验证相关的可靠性指标。
(6)风险等级
阶段适用的方法
调查表、层别法、因果图、排列图、直方图、控制图、 矩阵图、系统图、关联图、 FMEA、……
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D-3临时措施
保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离 。 采取的措施包括：对产品采取措施，对过程采取措施，需要时对体系采取措施。 对产品的措施： 1）对过程不稳定锁定的产品组实施全检； 2）过程稳定的同类产品组加严抽样检验； 3）可行的话，变换测量系统； 4）对检验的结果实施统计分析，研究数据的分布状态，应注意数据的分层。 对过程的措施：
标识。
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D-2描述问题
关键要点:
(1)收集和组织所有有关数据以说明问题 (2)问题说明是所描述问题的特别有确定范围 (4)细分问题，将复杂问题细分为单个问题 (5)问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，
而原因又未知
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解决问题的方法
預防措施：对潜在的不合格原因进行调查，并针
对原因制定对策防止其发生。 针对原因制定对策防止其发生。 两者区别： 纠正措施是针对已出现的不合格，是为了防止再 发生。 预防措施是针对潜在的不合格，是为了防止发生。
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解决问题的方法
例：我司生产的齿轮，每模腔为1×4,有一件产 品齿尖有披峰.其措施如下: 1、对不合格产品进行返工，挑选一次，请问此 措施是什么措施？纠正 2、对有披峰的模腔堵住生产，并每日点检确认， 请问是什么措施？ 纠正措施 2、对模具丝筒，并横向展开到同类产品，请问 是什么措施？预防措施
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D-4查明根本原因
关键要点:
(1)评估可能原因列表中的每一个原因
(2)原因可否使问题排除 (3)验证 (4)控制计划
本阶段适用的方法 检查表、分层法、因果图、排列图、直方图、控制图、 散布图、头脑风暴法、系统图、关联图、矩阵图、 QFD、FMEA、DOE、MSA、……
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于统计过程控制与实际的质量提升架起了一座桥梁。
8D是解决问题的八个步骤，它根本性地研究分析和解 决不符合事项，并防止其再发生，是一种结构化的工作流程。
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8D的起源
二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之 为“不合格品的修正行动及部署系统”。 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下 8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法” 。 当时， 福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此 其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。
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8D工作方法的8个步骤（二）
D7：防止再发生（即采取预防措施） 对类似的其它生产，虽 然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的” 他石攻错”。同时这样的失误（失控），也应列入下一产品 研发段的FMEA（失效模式和效果分析)中予以验证。 D8：团队激励
对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成 就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是试产阶段发现 的问题，或是量产、客诉问题， 若公司每年有近百项的工程 问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观， 成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。
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三、如何进行8D
D-1提出问题成立小组
重要性和紧迫性：明确所要解决的问题为什么比其他问题重要。 严重度和相关度：问题的背景是什么（内部/外部、产品/过程/体系），到目
前为止的情况是怎样的（与目标之间的差距，偏离的程度）。
核心与描述：将不尽人意的结果用具体的语言表现出来，作为8D的课题。初
目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题
与所有类似问题重复发生。
实施标准化的作业，防止不合格及其原因的再发生。 将本次纠正措施的经验运用在同类区域中，以消除潜在的不合格。
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D-7确定实施预防措施
关键要点:
(1)选择预防措施 (2)验证有效性 (3)决策 (4)组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定
本阶段适用的方法 控制图、FMEA、 ……
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D-8总结和评定
目的: 承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。 总结成绩：
1）激励机制，鼓励员工投身质量改进的活动；
2）交流经验，提高员工质量改进的技能，启迪员工质量改进的意识；
3）宣传成果，巩固有效的改进措施；
评定不足：找出遗留问题作为下一个PDCA的行动方案和初步计划。
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8D工作方法的8个步骤（二）
D4：根本原因分析 在找出真正原因之前您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的 所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什 么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?工程更变过?流程改 过? 或比较良品与不良品的检查结果，看看哪个数据有很大的差据?尺寸?重量? 材质?等等不良的发生，总是有原因的，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样 分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为 最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察哪一些改变可使品质回 复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。 D5：制订永久对策(即长期对策): 找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策和方法。对策和方法也许有好 几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多 少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法 不会产生其它副作用。 D6：执行及验证永久对策 当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证， 例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，下道工段及客户己能完全接受，不再 产生问题。