案例四麦德龙的商品供应链管理
物流案例：麦德龙供应链经理管理源
物流案例：xx供应链经理管理源
自认清事实
作为从一线成长起来的中国本土供应链经理，龚庆国现在的成绩来自于他对现实的关注和研究，以及在此基础上摸索出来的管理能力。
与龚庆国谈话，他通常都会先说明事实，然后很温和地说出自己的看法，总是让人在不经意间留下一个印象，这是一个务实且容易沟通的人。
作为中国第一代物流经理人，龚庆国最初的理想却是做研究，物流既不是他的专业，也非他最初的梦想。但中国物流业的发展和崛起还是给了这个误撞入行的年轻人一个提升自我的平台。凭着研究人员特有的执着和务实精神，他先是完成了由研究员向管理人员的转变，后来又在第三方物流企业和零售企业的物流和供应链管理中做出了不菲的成绩。
现在，龚庆国的职位是世界500强中的零售企业麦德龙公司的中国区供应链经理。随着入世后中国零售业的逐步开放，外资零售企业不仅面临着中国市场的更多机遇，同时也承担着陌生且复杂的中国市场所带来的各种挑战。而龚庆国所处的这个职位，将是麦德龙在中国节约成本和支持市场扩张的关键。
想做研究的管理人员
龚庆国在学校里学的专业是食品储藏和保鲜，读完研究生后，他怀着满心做研究的梦想，对未来充满憧憬。那是1995年，物流的概念刚刚在中国兴起。
在求职的过程中，由于专业背景，龚庆国误打误撞进了一家冷库公司，开始了与物流的第一次亲密接触。这家名为中澳冷库仓库有限公司的企业主营冷库、仓储和运输，是当时中国市场上最为先进的冷库公司，在深圳物流界几乎无人不知。
"中澳的设备非常好，即使放在现在来看，也算一流。"龚庆国回忆起自己的第一份工作。
那时，刚毕业就进入外资企业担任仓库经理一职，着实羡煞了很多同龄人。但龚庆国当时一心想着做研究，对整天呆在仓库里做着几乎相同的工作并不满意。
供应链管理实务案例集
供应链案例
案例一：从“尿布”的传奇发展看供应链管理 (1)
案例二：麦德龙：限定目标群的供应链管理 (3)
案例三：沃尔玛供应链管理的成功之道 (5)
案例四：7—11：一家便利连锁店 (7)
案例五：阿杰乳品公司 (8)
案例六：丰田、福特、通用汽车和大众——不同的供应商合作方式 (8)
案例七：惠普台式打印机供应链的构建 (10)
案例八：通用电气公司照明产品分部采购案例 (11)
案例九：美的的供应商管理库存 (13)
案例十：台湾雀巢与家乐福的VMI 计划 (15)
案例十一：应用第三方物流策略实施联合库存 (17)
仅供参考 (21)
案例一：从“尿布”的传奇发展看供应链管理20世纪80年代，美国家庭已广泛使用婴儿尿布。尿布脱销给超市经营者带来了因缺货而导致顾客的抱怨、流失、营业额的波动等诸多烦恼。
基于上述情况，1980年美国密苏里州圣路易市的一家超市，向俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor & Gamble(简称P&G，即宝洁公司)，提出了希望该公司能帮助解决自动补充货架上的Pamper牌尿布问题的要求，改变以前每次都要经过订货手续再发货的老规矩，实现只要货架上尿布一卖完，新货就能立刻补充上，以保证货源充足，并且希望每月付一张货款支票进行结帐。
“尿布”系统诞生P&G非常关注下游经销商的营运情况，认识到如果能把商品的相关信息，实现共同分享与运用，这将是对双方都有利的事情。
因此，P&G公司进行了充分的市场调研，在此基础上，决心满足客户的要求，策划并推出了自动补充纸尿布的系统。尿布自动补充系统通过信息技术，实现了两个公司之间的采购供应与销售的自动对接和混为一体，供应链系统的雏形出现了。从此，“尿布”传奇翻开了崭新企业经营理念的一页。
标准化案例3篇
物流案例:麦德龙标准化商品的供应链管理
一动态管理
在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营。
如果能随时对进销存的动态有清晰的了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时，提高顾客满意度。麦德龙最大的优势就是从一开始就建立了信息管理系统。早在70年代，麦德龙的最高领导层人就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），它的电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制的商品管理系统。
经过35年的不断改进和完善，从商品的选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银每一个环节，麦德龙都有先进的电脑信息系统进行严格的控制。
当然，进行电脑控制还需要人工的监督和决策配合。麦德龙有专门的监督人员检查整个系统，检查订货数量和交货数量是否相符。一般的订货程序是电脑提出采购预测，管理者再结合经验做出决定。采购预测是影响整个供应链的关键环节，预测的准确性将影响到其它各个环节效率，对成本高低产生直接影响。电脑根据顾客的需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑的预测并参考其它的因素，如季节的变化、促销计划、社会上的大型活动，以及整个供应链各个环节的负荷能力等，结合经验做出最后决定。
二、标准化操作
中国供应链管理存在的问题就是没有对物流管理进行严格的标准化掌控。麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样，麦德龙将很成功的模版复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则化管理。这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。就像工厂的机械化操作一样，每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则控制这套动作。
供应链案例分析：麦德龙超市
其次，物流部根据采购订货单（或退货通知单）向配 送中心发出指令。 再次，配送中心根据指令接受供应商送货（或退货）。 然后，货物进仓后开始分检。（部分进改包装厂，将 包装改为最小销售单位后再回仓库） 再然后，根据订单及货量调度车辆运送。 最后，还要求物流公司提供一些特别的服务。如：补 发紧急商品的临时订单，高价商品的转仓服务等。当 某一商品在A商场销售一空而在B商场则有一定的库存， 这时将商品从B商场转仓至A商场就显出了作用，既保 证了A商场的销售，又没有重复订货，避免了B商场的 库存积压。
麦德龙商品的配送流程图
供应商 配送中心 仓库 改包装工厂
麦德龙采购部
麦德龙物流部
车队
麦德龙商场
配送流程描述
首先，麦德龙采购部根据商场销售状况向 供应商发出订单（或退货通知单）。 下单是电脑结合人脑下单，在麦德龙，电 脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态， 将存货控制在最合理的范围，当商品数量 低于安全库存，电脑就能自动产生订单， 向供货单位发出订货通知，从而保证商品 的持续供应和低成本经营。
麦德龙供应链管理适宜的改进措施
1、定位于供应链的核心企业地位，与供应商 及客户建立良好的供应链关系 2、淡化“买断式的经销制度” 3、改进“现付自动配销体制”，实现差异化 战略，并力求物流合作
麦德龙超市图
超市内摆放特点：货架上层用于存储下层摆放商品
麦德龙仓储超市管理案例
麦德龙仓储超市管理案例
一、背景情况
二十世纪九十年代，仓储式超市经营模式的创始者，总部设在德国的麦德龙（METRO）将仓储式超市——这种影响世界商业发展的新型业态带入中国，其所特有的新战略、新思路和新理念，对国内零售业的发展有很好的借鉴作用。
麦德龙集团成立于1964年，位于当今世界500强的前50位，在国际商业企业中排名第三，也是世界上最大的现付自运制的商业连锁公司。1995年麦德龙集团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合资成立上海锦江麦德龙集团，并于1996年在上海开设了第一家大型仓储式会员制连锁店，截至2001年上海锦江麦德龙集团已开设了15家连锁超市，其中仅上海地区就开设了4家，各卖场拥有的会员数均超过11万，营业额排名位于全国连锁业百强第九位，销售额达49.4亿元。
二、麦德龙仓储式超市的客户管理
仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。超市既是服务中心又是配送批发中心。这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。
（一）有限的目标顾客户
绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普
通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位，且不收取会员管理费用。因此，麦德龙仓储式超市直接为企事业单位、中小零售商、宾馆、餐厅、部队、工厂、学校等法人团体服务。
经过三十多年的经营发展，麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。最初，麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始资料。会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。
麦德龙的供应链管理
ｃ （ ａｈａ ｄＣ ｒ ｍｂ 被 称 为 现 付 自运 配 销 体 制 ， 会 员 客 户 ＆ｃ Ｃ ｓ ｎ ａｒ Ｇ Ｈ） ｙ 即
以支 付 现 钞 和 自运 自助 方 式 选 购 物 品 。麦 德 龙 的核 心 经 营 理 念 可 以 被概 括 为 “ 限 顾 客 ” “ 限利 润 ” 有 限顾 客 ” 指 他 们 定 义 客 户 群 体 为 有 和 有 。“ 是
色部 分 ， 外 阐 述 了该 供 应 链 在 中 国遇 到 的 问题 。 之 关键 词 ： 麦德 龙 ； 应 链 ； 供 第三 方 物 流 中 图 分 类号 ： ７ Ｆ 文 献 标 识 码 ： Ａ
一
文 章 编 号 ：６ ３－ ９ ２（ ０ ０） ９—０ ２ ０ １７ ０ ９ ２ １ ０ ０ ５— １
会 员一定是具有法人资格的企事业单 位。 （ 麦德 龙的供 应链 管理 的特 色 二） 麦 德 龙 始 终 坚 持 针 对 专业 客 户 的 会 员 制 、 ． １ ２米 以 下 儿 童 不 能 进 入 、 中 央 加 地 方 采 购 配 送 、 购 自运 、 明 发 票 、 限 利 润 论Байду номын сангаас等 供 应 链 管 理 现 透 有
三 、麦 德 龙 的 供 应链 管 理 （ ） 德 龙 的供 应 链 体 系 一 麦 １仓 储 一 体 标 准 化 集 中采 购 ． ‘ 麦 德 龙 在 所 有 商 场 实 施 标 准 化 、 则 化 管 理 。 麦 德 龙 标 准 化 管 理 一 规 直延伸到供货流程 。麦德龙为供应商提 供了供货 操作手册 的方方 面面 ， 包括凭据 、 填写资料 、 订货 、 账单管理 、 款等过程。 付 ２ 信 息技 术 成 就 高 效 管 理 ．
麦德龙案例分析
麦德龙之案例分析
指导老师：黎明老师 资料搜集：王东 杨华 谢建华 格茸 尼玛 贾明煜 PPT制作：和福星 郭琼 傅鑫
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目录
1.麦德龙的背景介绍 2.独特的经营理念和基本特点 3.仓储式超市的营销策略和销售管理 4.麦德龙在中国
5.麦德龙的供应链管理 4. Conclusion
6.核心价值与使命宣言
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麦德龙
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麦德龙的基本特点
（三）商品定位
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仓储式超市的营销策略
（一）有限的目标顾客
麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领 域的经营者、群体消费层实行会员制，会 员必须是具有法人资格的企事业单位。
2003 2004 2007 2007 2007 2005 2004
独资
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麦德龙的库存管理【精选文档】
Angwang 麦德龙的库存管理
德国麦德龙集团(Metro）全球零售业排名第三，欧洲第二,2001年世界财富五百强第75位,营业额达433．71亿美元，在全世界21个地区拥有2 000多家大型百货商场、超大型超市折扣连锁店和专卖店。
麦德龙的库存管理是以其现购自运配销制（也称为现付自运制)为基础，在供应链管理的过程中，对库存进行管理。
麦德龙首创并得到成功应用的现购自运配销制（Cash ＆Carry，C&C）使集'团短时间内在德国及欧洲等其他21个国家迅速成长并活跃于全世界。
现付自运制的主要特点是：进销价位低，现金结算,勤进快出，自备运输工具，降低流通成本，缩短流通时间.C＆C中的Cash即现金结算，顾客用现金购物，公司用现金接受工厂供货，公司与工厂结算时间在10天至30天，守信誉、不拖欠、保证资金及时回笼,与供货方保持良好的关系.Carry即自己运送，商品由工厂送货上门,客户自己来车选购，麦德龙免费提供停车场地。
现付自运制堪称营销创新的典范,它彻底改变了传统的商业分工方式，使顾客分摊了一部分传统上应由商业企业来负责的工作-—商品的配送，而麦德龙能够以较低价格供应优良的产品和服务，因而大幅度降低了其运营成本,具体体现在：(1）降低资金占用。商品在供应商、麦德龙、买方之间能以最低的运营成本和最少的资金占用时间完
成流通(9～12天的周转时间大大低于一般的标准）,减少经营风险。（2) 降低采购价格。现金支付和借助麦得龙巨大的销售网络销售商品对于供应商是一种极大的便利，一则货出款到，利于厂家回笼资金；二则可依托麦德龙广泛的营销体系,便于寻求生产的均衡点;三则利于节约进一步拓展市场的各种成本；四则利于企业提高知名度。因此,供应商愿以较低的出厂价提供商品。（3)降低商场的运输成本和服务成本。公司不设配送中心，厂家直接送货到商场，商场不需要到厂家提货和向买方送货,减少了运输支出和服务成本。总之,麦德龙提供给买方和供应商的这种“分工、合产”安排，让后者看待价值方式也有了新的角度：买方成了供应商（提供时间、劳动、信息和运输等)，而麦德龙本身成为了由服务、管理、支援、设计和娱乐等构成的价值星系中最耀眼的一颗关键之星。
供应链案例分析
公司简介
• 麦德龙是世界第一的现购自运制商业集团。 1964Otto Beisheim博士教授在德国成立了第一 家针对专业顾客的麦德龙现购自运有限公司， 1971年第一家海外商场开业。现购自运的麦德 龙集团是全球批发市场的领头羊，拥有麦德龙 和万客隆(仅限欧洲)品牌下的多家麦德龙现购 自运商场。在全球30个国家拥有超过670家门店 。麦德龙于1995年来到中国并与中国著名的锦 江集团合作，建立了锦江麦德龙现购自运有限 公司。在10万名员工的共同努力下，公司2010 年营业额达到了310亿欧元。
供应链
• 供应链是一个范围更广的 企业管理模式。它由所有 加盟的节点企业组成。其 中一般有个核心企业。供 应链不仅仅是一条连接供 应商到用户的物料链、资 金链、信息链，而且是一 条增值链，节点企业在需 求的驱动下，通过供应链 的职能分工与合作，以资 金流、物流和服务流为媒 介实现整个供应链的不断 升值。
麦德龙的供应链管理
• 限定目标群的供应链管理 麦德龙清楚地限定了客户群， 达到高效率地利用标准化供应链管理流程降低成本，赢得 生存和发展空间。 • 电脑结合人脑下单 当商品数量低于安全库存，电脑就能 自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品 的持续供应和低成本经营。 • 建立标准化操作 麦德龙的标准化原则以降低成本为最终 目标，整个店铺的设计不豪华但很有效率。 • 限定客户降低成本 限定了客户群，就可以分析他们的需 求，增加他们喜欢的商品，减少他们不需要的商品，从而 优化商品的品种。
沃尔玛、麦德龙、好又多三家零售企业运作管理案例分析报告(PPT27)
麦德龙
强调大量停车位，提 供客户自运的便利，通 常麦德龙选设在租金低 廉的城乡结合部
好又多
免费提供超大的停车空间 及较长的营业时间，贩广场 一般设在重要的道路附近， 量贩广场内并附设餐厅，提 供更舒适的购物环境 .
辅助物品
各零售商都提供品种繁多的商品，往往超过2万种，从新鲜蔬果、新鲜肉类、鱼 、冷冻品、罐头、农产品到办公用品、家用电器、手工工具、日用百货、酒店用 品、鞋帽、服装等，丰富的商品可使顾客在一家商场里以最少的时间、低廉的价 格购全所需商品
隐性服务
“天天平价”，推出了“一站 式购物”新模式;
公司配有专业人士，为顾客 免费咨询电脑、照相机、录像 机及其相关的物品情况，以减 少顾客盲目购买带来的风险， 这也是减少退货的良好方法;
一次购物2000元以上者，都 可以享受送货服务
一律凭“会员证”入场 购物，体现专业顾客身份 ；
除商场的设计、商品的 包装和经营管理都服从于 为法人团体消费者服务外 ，麦德龙在商品信息和经 营咨询上给予会员单位无 偿的服务。
麦德龙
麦德龙集团是国际知名的经销商和现购自运（C&C）经销系统的领头公司， 1964年在德国开设了第一家C&C商场。经过四十多年的扩展，目前麦德龙在 世界商业集团中排位第三，欧洲第二，也是全世界综合实力百强企业之一。 1997年又在欧洲收购了欧洲万客隆 (Makro)，目前在德国、丹麦、法国、 俄罗斯、奥地利、意大利、匈牙利等24个国家和地区建立了三千多家分店， 拥有近23万员工，年销售额达550亿欧元。
麦德龙运营方案
麦德龙运营方案
1. 引言
这份麦德龙运营方案旨在分析和提出一系列的改进措施，以优化麦德龙的运营流程。麦德
龙作为全球连锁大型超市，需要面对复杂的供应链管理挑战、市场竞争压力和消费者需求
不断变化的问题。通过深入分析麦德龙的问题和机会，本方案将提供一些建议，以改善运
营效率、降低成本、提高客户满意度，并最终实现可持续增长。
2. 现状分析
2.1 供应链管理
麦德龙的供应链是其运营的关键，但当前存在的问题包括缺乏透明度、多级代理商处理、
协同合作不足以及库存预测不准确等。为改善供应链管理，建议麦德龙采取以下措施：
- 采用物联网技术来实现供应链数据的实时监控和共享，以提高透明度。
- 减少中间代理商的数量，直接与生产商建立合作伙伴关系，以降低成本和提高效率。
- 加强与供应商之间的合作，共同制定库存管理计划，提高库存预测准确性。
2.2 市场竞争
麦德龙在中国市场面临着激烈的竞争，包括传统零售商、电商平台以及其他超市品牌。为
保持竞争优势，建议麦德龙采取以下措施：
- 提供独特的产品和服务，例如专注于高品质、有机、健康食品等特色产品。
- 加强市场调研和数据分析，了解消费者需求和趋势，并根据市场需求及时调整产品和服务。
- 加强品牌推广和营销，提升品牌知名度和消费者忠诚度。
2.3 客户满意度
客户满意度是麦德龙成功经营的关键因素之一。然而，当前存在的问题包括购物体验不佳、服务质量不稳定以及售后服务不完善。为提高客户满意度，建议麦德龙采取以下措施：
- 改善店内的布局和陈列，提供更舒适、便利的购物环境。
- 增加员工培训和素质提升，以确保提供一致和专业的服务质量。
麦德龙供应链分析
麦德龙供应链分析
仓储式超市
麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态。它省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证了超市低成本高效率的运作。仓储式超市与普通超市整体策划设计方面有明显不同。
仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。超市既是服务中心又是配送批发中心。这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。
（一）有限的目标顾客
绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位。
（二）直邮广告促销
麦德龙超市一般不通过大众媒体进行广告宣传，而是利用直邮广告进行促销。它们向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮报”。邮报是一份详尽全彩页的商品目录，介绍了半个月内商品的最新价格，新增商品以及近期开展促销的商品信息。邮报不仅使会员及时了解商品信息，而且帮助企业有效地降低采购成本，提高客户采购的透明性和公正性。
（三）特色化商品营销
面对零售业内竞争压力逐渐增大，麦德龙不是单纯以价格低廉吸引顾客，而是从商品入手，以独家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顾客。在每个麦德龙卖场都有一些诸如奶酪、吉士、黄油、咖啡、咖喱粉等特有的进口商品和一些跨地域的特色商品，比如青岛麦德龙是全市最早销售泥螺、腊鸭、糯米藕等南味食品的超市。此外，麦德龙的自有品牌商品除了日常生活用品还有涉及到了五金工具等。
麦德龙供应链管理的缺陷
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供 应 链 管 理
Ｃｈ ｎａ Ｃｏｍ ｐｕ ｅｒ Ｃｏｍ ｍ ｕｎｉ ａ ｉ ｉ ｔ ＆ ｃ ｔ ｏｎ
动 的特 点 ，不利 于麦 德 龙进 行采 购 、 库 存等规划 ；再 次 ，赊 购具有 了同以
往 不 同 的 用 途 ，它 能 成 为 强 有 力 的 促
因此 ， 买断式经营 ”的缺 陷在 于麦德 “ 龙是从企 业个体 角度出发 ，去 处理 同 供应商的 关系的 ，并 未身处其 链 ，同 供应商建 立 良好的供 应链合 作伙伴关 系。通俗地 讲 ，供应 链合作伙 伴关系 主要是 为了提高对顾 客要求作 出迅速 反应 的能力 ，使供应 商与制造 商 、制 造 商 与 制造 商 、制 造 商 与 零 售商 之
间，在一 定环 境下 建立 起共 享 信息 、 共 担 风 险 、共 同获 利 的 战 略联 盟 。可
对于 Ａ或 Ｂ而 言 ，高价 不利于吸 引 客 户 ，因此 当二 者 均 实行 高价 策
略 ，二 者 的 获 利 情 况 较 少 ， 在 平 均 利
销手 段 ；最后 ，麦德龙 吸引客 户手 段 太 少 ，从 现 购 自运 的方 式 中可 以 看 出 ，价 格是麦 德龙最有 利的法 宝 ，在 当今客户至 上 、服 务先行的 社会 ，价
格 手段往往 不够。
麦德龙企业文化与企业战略
麦德龙企业文化与企业战略
一、麦德龙企业文化概述
麦德龙是一家全球性的连锁零售企业，致力于为客户提供高质量、多样化的商
品和服务。麦德龙的企业文化是其成功的关键之一，它体现了公司的核心价值观和行为准则，为员工提供了明确的指导和共同的目标。麦德龙的企业文化注重团队合作、创新和可持续发展，致力于成为社会负责任的企业。
二、麦德龙企业文化的核心价值观
1. 客户导向：麦德龙将客户放在首位，不断满足客户的需求，提供优质的商品
和服务。
2. 创新精神：麦德龙鼓励员工勇于创新，不断寻求改进和突破，以提升企业竞
争力。
3. 合作共赢：麦德龙倡导团队合作和协作精神，通过共享资源和信息，实现共
同的目标。
4. 诚信正直：麦德龙要求员工诚实守信，遵守道德和法律规范，建立良好的商
业信誉。
5. 社会责任：麦德龙积极履行社会责任，关注环境保护、员工福利和社区发展。
三、麦德龙企业战略概述
麦德龙的企业战略旨在实现可持续发展和长期价值创造。以下是麦德龙当前的
企业战略重点：
1. 优化供应链管理：麦德龙致力于优化供应链，提高运营效率和商品流通速度。通过建立高效的物流网络和供应商合作关系，降低成本，提供更好的商品品质和服务。
2. 加强数字化转型：麦德龙认识到数字化转型对企业发展的重要性，正在加大
对信息技术的投入。通过建设智能化的零售系统，提升客户体验，实现线上线下的无缝对接。
3. 拓展国际市场：麦德龙将国际市场作为战略重点，积极拓展海外业务。通过
收购和合作，进一步扩大全球业务版图，提供更广泛的商品和服务。
4. 加强品牌建设：麦德龙注重品牌建设和市场营销，提升品牌知名度和美誉度。通过创新的营销活动和品牌形象塑造，吸引更多的消费者。
案例：麦德龙供应链管理
麦德龙标准化商品的供应链管理分析
麦德龙公司于1964年创立，以及崭新的理念和管理方式在德国及欧洲其他19个国家迅速成长并活跃于全世界。它是《财富》500强企业之一。1995年，麦德龙公司携自己成功的管理模式和先进信息管理系统落户上海，并迅速向外扩展。至2000年，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州、东莞等地开设分店。在一连串的扩张行动中，麦德龙最引人注目的成功秘诀，恐怕就是坚持仓储店的路线，划定自己的目标客户群了。电脑结合人脑下单电子化商品管理系统是管理物流的关键。有哪些存货、进了多少、放在哪里、卖了多少，只有熟知这些信息，才能对整个经营进行操控，进而控制成本。这是供应链管理的目标之一。因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。
只有清楚地限定你的客户群，才能高效率地利用标准化供应链管理流程来降低成本，赢得生存和发展的空间。
很多时候，经理人觉得自己经营的企业就像“风箱里的老鼠，两头受气”：一面是市场降价压力巨大，另一面是供应商不肯让价。两头的挤压使企业喘不过气来。无疑，低价策略是企业竞争中常用的一张王牌，但相同的策略导致的结局却不尽相同：有的企业得以成功扩张，大多数企业却黯然出局。为什么会这样？企业到底怎样才能生存？如何才能扩大利润空间？
供应链管理是中国大部分企业最薄弱的环节，随着国外优秀企业的大量涌入，越来越多的中国企业经理人认识到供应链管理是企业提高经营效率、创造竞争优势的关键。在这里我们看一看麦德龙公司（Metro）是如何对客户范围进行定义和限制，如何通过严格、标准、高度电子化的供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大的生存和发展空间。
标准化组合化案例
标准化组合化案例
在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营。
如果能随时对进销存的动态有清晰的了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时，提高顾客满意度。麦德龙最大的优势就是从一开始就建立了信息管理系统。早在70年代，麦德龙的最高领导层人就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），它的电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制的商品管
理系统。
经过35年的不断改进和完善，从商品的选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银每一个环节，麦德龙都有先进的电脑信息系统进行严格的控制。
当然，进行电脑控制还需要人工的监督和决策配合。麦德龙有专门的监督人员检查整个系统，检查订货数量和交货数量是否相符。一般的订货程序是电脑提出采购预测，管理者再结合经验做出决定。采购预测是影响整个供应链的关键环节，预测的准确性将影响到其它各个环节效率，对成本高低产生直接影响。电脑根据顾客的需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑的预测并参考其它的因素，如季节的变化、促销计划、社会上的大型活动，以及整个供应链各个环节的负荷能力等，结合经验做出最后决定。
二、标准化操作
中国供应链管理存在的问题就是没有对物流管理进行严格的标准化掌控。麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样，麦德龙将很成功的模版复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则化管理。这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。就像工厂的机械化操作一样，每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则控制这套动作。
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最近记者对麦德龙公司（）中国区董事总经理进行了专访，揭示了欧洲批发商麦德龙公司如何对客户范围进行定义和限制，通过严格、标准、高度电子化地供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大地生存和发展空间供应链管理是中国大部分企业最薄弱地环节，随着国外优秀企业地大量涌入，越来越多地中国企业经理人认识到供应链管理是企业提高经营效率、创造竞争优势地关键.通过本次专访，先生为中国经理人提供了富有借鉴意义地实务操作经验.
麦德龙公司于年创立，以其崭新地理念和管理方式在德国及欧洲其他个国家迅速成长并活跃于全世界.它是强企业之一.年，麦德龙公司携自己成功地管理模式和先进地信息管理系统落户上海，并迅速向外扩展.至年，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州等地开设家分店.先生在专访中欣然向中国同行揭开了麦德龙地成功秘诀. 动态管理供应链管理地目标之一，就是要降低商品库存.因此，有效地物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行地基本保证.先生说："电子化商品管理系统是管理物流地关键.我能在任何时间知道，我们有哪些存货，进了多少，放在哪里，卖了多少，这样就能对整个经营进行操控.如果能控制整个经营，当然也可以控制成本."文档收集自网络，仅用于个人学习在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存地全部动态，将存货控制在最合理地范围.当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营.文档收集自网络，仅用于个人学习
先生认为，如果能随时对进销存地动态有清晰地了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失地发生，从而能在降低库存地同时，提高顾客满意度.他说："麦德龙最大地优势就是从一开始就建立了信息管理系统."早在世纪年代，麦德龙地最高领导人之一先生就将信息管理地概念带进麦德龙地物流管理.麦德龙有自己地软件开发公司（），它地电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制地商品管理系统. "有时候，人们会被这些数字和图表搞得很懊恼，抱怨有太多地事需要掌控，但这些都必不可少.你可以通过信息技术来协助管理，"他说道.经过年地不断改进和完善，从商品地选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银每一个环节，麦德龙都有先进地电脑信息系统进行严格地控制.文档收集自网络，仅用于个人学习
当然，进行电脑控制还需要人工地监督和决策配合.先生讲："我们有专门地监督人员检查整个系统.检查订货数量和交货数量是否相符.一般地订货程序是电脑提出采购预测，管理者再结合经验做出决定？；采购预测是影响整个供应链地关键环节，预测地准确性将影响到其它各个环节效率，对成本高低产生直接影响.电脑根据顾客地需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑地预测并参考其它地因素，如季节地变化、促销计划、社会上地大型活动，以及整个供应链各个环节地负荷能力等，结合经验做出最后决定. 文档收集自网络，仅用于个人学习
标准化操作先生指出，中国供应链管理存在地问题就是没有对物流管理进行严格地标准化掌控.他坦言："麦德龙地经营秘诀就是所有麦德龙地分店都一个样，麦德龙将很成功地模版复制到每个商场，包括商场地外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则化管理.这些规则包括购买、销售、组织等各个方面.就像工厂地机械化操作一样，每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确.从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善地规则控制这套动作."文档收集自网络，仅用于个人学习
"我们有两个降低成本地标准化原则：一是整个店铺地设计，我们地分店不豪华但很有效率，" 先生说道.作为仓储式地配销中心，麦德龙采用地是门店和仓储合一地方式，不但节省了店面投入成本，而且能够从时间上能做到快速补货.而且，其工业大货架将销售和存货合为一体地设施，使空间上地垂直补货成为可能，适合麦德龙这种大量销售、物流速度快地商业模式，有助于麦德龙实现低成本高效运作. " 限定客户"文档收集自网络，仅用于个人
学习
先生说，"无论做什么，都不要忘了供应链地另一端是客户，这是最重要地.有时，人们一味地追求标准化，而忽略了他们地客户."麦德龙整个供应链地运作，则是由顾客地需求来拉动地.因而，它能站在客户地角度去思考，提供更加完善地商品和服务.文档收集自网络，仅用于个人学习
麦德龙主要针对专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等.其供应链管理地特色之一就是对顾客实行不收费地会员制管理，并建立了顾客信息管理系统.文档收集自网络，仅用于个人学习
先生说："如果我不限定我地客户，让所有人都来，我地运营成本就要增加，管理难度也加大.例如，我可以在货架上放一件一件地商品，也可以在货架上放一箱一箱地商品.如果我要在货架上摆一箱可口可乐，一件一件地放，要放次.如果一箱一箱地放，一次就够了.我们可以从接货处直接用机器将货品摆上货架.我选择那些愿意一箱一箱购买地客户，而不是那些希望一件一件零买地客户，这样可以减少操作成本.操作成本地减少就意味着人员成本地减少，因此我地商店不需要太多地人.这是其一.文档收集自网络，仅用于个人学习"其二，如果我们知道有哪些用户，就可以分析他们地需求，增加他们喜欢地商品，移去他们不需要地商品.这可以优化我们地商品品种.其他零售店可能需要万种商品去满足他们地顾客需求；我们只需要万种.通常来讲，他们需要地品种可能是我们地双倍. "我们只关注目标客户，我们知道他们需要什么，因此我们可以控制品种数目.如果我们服务所有人，就需要更多地投入、更多地供应商、更多地洽谈……这就是成本.从技术地角度讲，限制客户范围可以提高经营效率."文档收集自网络，仅用于个人学习
麦德龙地信息系统不但能详尽反映销售情况，提供销售数量和品种信息，而且还记录了各类客户地采购频率和购物结构，准确反映了客户地需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略，对顾客需求变化迅速做出反应，从而最大程度地满足顾客需求先生说："别人是等待客户，我们则是主动接近客户.在中国，我们每家店有个客户咨询员.他们每天都跑出去拜访客户，了解客户需求.我们按照客户离麦德龙商店地路程远近，将客户进行分类，对他们进行重点分析和研究.；同时，麦德龙还对其客户（特别是中小型零售商）提供咨询服务.除定期发送资料外，他们还组织"客户顾问组"，对客户购物结构进行分析，同主要客户进行讨论，帮助客户做好生意. 与供应商双赢高效地把产品从供应商传送到顾客手中，需要商品订购、存储和配送过程地优化管理.在整个供应链上，不仅仅需要企业内部各个环节能有效地完成各自地工作，更需要供应商与企业之间、企业与客户之间地无缝对接. 文档收集自网络，仅用于个人学习
麦德龙地价格优势，来自于从采购到销售有一套严谨地，标准化地管理程序.而这一套标准化管理顺着供应链一直延伸到供应商处地供货流程.麦德龙专门为供应商制作了供货操作手册，包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程地方方面面.麦德龙通过这种规范化采购运作地延伸，把供应商纳入自己地管理体系，将供应商地运输系统组合成为它服务地社会化配送系统，从而大大降低了企业地投资，实现了低成本运营. 先生在讲述麦德龙地核心价值观时提到："我们寻求与供应商建立长久地关系，为共同地利益合作."麦德龙采用中央采购地形式就是一种双赢地形式.先生说："如果我有个商店，每个商店都有一个采购部门，就有个采购部门，运作成本很高.如果只有一个采购部门，运作成本就低多了.而且，集合订购数量多，得到地价格更优惠，实行中央采购有助于降低运作成本，也便于管理.同时，我们地供应商也从中受惠.例如，如果麦德龙在其他地方开店，供应商不必在当地设办事处，他们只需和麦德龙总部联系就可以了，中央采购也节省了供应商地运作成本."文档收集自网络，仅用于个人学习
"同时，有地供应商还可从麦德龙地互联网站点上直接下载订单，降低订单处理成本，"先生