宝钢国际项目管理知识IPNA
SEZ18041建设项目管理制度(3)1.doc
SEZ18041建设项目管理制度(3)1内部资料注意保存上海宝钢国际经济贸易有限公司管理文件文件编号：SEZ18041 第3版签发：王静建设项目管理制度1 目的和适用范围1.1为进一步推进加工中心一体化战略的实施，规范项目建设管理流程，根据宝钢国际《长期投资管理办法》，特制定本办法。
1.2本制度适用于宝钢国际下属各子公司，其中全资和控股子公司应遵照执行本制度，参股子公司可参照本制度。
2 职责2.1 资产管理部2.1.1 负责对施工合同文本的合法性进行审核。
2.1.2 负责对合同签订人予以授权。
2.1.3 参与项目初步设计和概算审查，并会签初步设计概算审批文件。
2.2 工厂管理部2.2.1 牵头编制工程总体进度计划并对项目推进进行目标管理。
2.2.2 负责确定工程项目设计单位。
2.2.3 负责组织初步设计审查。
2.2.4 组织施工图审查。
2008年6月12日发布2008年6月22日实施2.2.5 负责组织工程项目的招投标。
2.2.6 跟踪工程项目的进展情况。
2.2.7参与交工验收并跟踪工程项目的竣工验收情况。
2.3 项目公司2.3.1 负责项目在当地政府的立项、报批等事宜。
2.3.2 负责办理国有土地使用证、土地规划许可证、建设工程规划许可证、报建证、施工许可证。
2.3.3 签订招标代理合同。
2.3.4 参与协调施工和监理招标。
2.3.5 负责施工、监理合同的签订和执行。
2.3.6 负责施工过程的项目管理、协调。
2.3.7 负责施工项目的造价结算。
2.3.8 组织工程项目的竣工验收工作。
2.3.9 办理房产证，工程总结。
2.4 监察稽核部2.4.1 组织根据招投标文件对施工合同（草案）的条款进行审核。
2.4.2 组织对工程月度形象进度开展完工造价审计。
2.4.3 组织对工程项目开展竣工财务决算审计。
2.4.4 负责对建设项目的招标过程进行监督。
3 管理流程3.1项目设计阶段3.1.1项目可研批复后，项目公司开始在项目所在地进行立项报批和工商注册等相关工作。
项目管理知识IPMA
项目管理过程组
项目管理过程组的定义
项目管理过程组是指一系列相互关联的项目管理 活动，用于实现项目目标。
各过程组之间的关系
五大过程组之间相互作用，形成一个完整的项目 管理流程。
ABCD
五大过程组
启动、规划、执行、监控、收尾是项目管理中最 重要的五个过程组。
过程组在项目生命周期中的应用
各过程组在不同项目阶段中都有其特定的应用和 作用。
促进组织变革与发展
推动组织变革
IPMA强调项目管理过程中的变革管理，通过项目实施促进组 织在战略、文化和结构等方面的变革，以适应市场变化和外部 环境。
促进组织知识积累
IPMA注重项目经验和知识的总结和传承，通过建立知识管理 体系，促进组织知识的积累和共享，提升组织的智慧水平。
提升组织品牌形象
IPMA要求项目管理过程中注重客户满意度和品牌形象的塑造 ，通过优质的项目管理和服务提升组织的品牌价值和市场影响 力。
项目管理知识IPMA
contents
目录
• IPMA介绍 • IPMA知识体系 • IPMA实践应用 • IPMA对组织的价值 • IPMA未来发展
01 IPMA介绍
IPMA起源与发展
IPMA起源于欧洲，自1965年成立以 来，经过多年的发展与完善，已成为 全球项目管理领域最具权威性的组织 之一。
项目管理最佳实践
最佳实践概述
IPMA总结了一系列项目管理领域的最佳实 践，这些实践经过了实践验证，具有很高的 实用价值。
最佳实践案例
通过案例分析，深入了解最佳实践的应用场景和实 施效果，为项目团队提供有益的参考。
最佳实践推广
鼓励项目团队积极采用最佳实践，以提高项 目管理的水平，促进项目管理领域的持续发 展。
项目管理知识体系与认证IPMP-资料
项目指导作用较突出的项目：捷克斯洛伐克企业 创业环境的培养项目、英吉利海峡隧道工程
项目控制作用较突出的项目：匹斯堡国际机场工 程、纽约市污水处理项目、St.Lucia核电厂工程
项目沟通作用较突出的项目：香港机场工程、超 导体超级对撞机项目、美国核废料处理项目、挑 战者航天飞机事故处理项目
项目管理知识体系与认证 （IPMP）
一、国际项目管理专业资质认证体系
1、项目管理证书体系的发展
证书 教育 标准 知识体系 研究
2、IPMA的IPMP与PMI的PMP
（1）知识体系基本相同
IPMA：
ICB（Competence Baseline）
针对人而建立的
强调的是对从事项目管理的人所应具
四个级别 单级别（相当C）
（A、B、C、D）
能力考核，
注重知识考核
定义：能力=知识 +经验+素质
全汉化（属地国） 统一证书
汉英对照 统一证书
3、IPMP申请资格
A级：多元文化交叉环境下的项目管理 经验、跨国域项目管理经验
B级：大型复杂项目 C级：一般复杂项目，大型项目中辅助项
目经理进行分项目管理 D级：一般项目管理的基本知识、应用经验
徐副市长与部分IPMP获得者合影留念
徐副市长为首期IPMP获得者一一颁发证书
徐副市长为首期IPMP获得者一一颁发证书
IPMP认证考试案例讨论现场
四、IPMP证书的作用
项目管理的知识与能力在同一基准上的互认
走出国门、涉外项目的需要 省安公司、铁道部海外项目经理回国认证等 国内大型项目、合资项目、大型组织机构全面需要 天津天士力公司、上海申都等 项目化方式管理的组织 厦门某房地产公司、某开发区机械公司、海投等
宝钢e-learnning必修课笔记
一宝钢自主管理自主管理小组的类型有：(创新型、攻关型、现场型、服务型、管理型)。
“问题解决型”课题的活动程序和要点：选择课题、现状调查、设定目标、分析原因、确定主要原因、制定对策、对策实施、效果检查、巩固措施-标准化、总结及今后打算课题计划阶段应包括：选择课题、现状调查、设定目标、分析原因、( 确定主要原因)及制定对策。
收集的数据要注意：客观性、科学性及(时间性)。
分析原因常用的工具是：因果图、系统图、头脑风暴法、( 关联图)。
PDCA循环就是指：计划、实施、检查和(处理)。
（大环套小环）对策表的表头为：要因、对策、目标、时间、地点、负责人及( 措施)。
自主管理小组课题来源有：(指令性、小组自主选择性、指导性)。
设定目标的依据：上级下达的考核指标、条件相当的同行业先进水平、历史上曾达到过的最好水平、以及问题解决程度的测算分析、顾客的需求。
确定目标要求尽可能的量化！课题宜小不宜大。
现状调查：调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法现场调查排列图中一般（80 ％以下）范围内称A 类即主要问题。
自主管理的培训内容主要有：宣传自主管理理念，自主管理的基础知识，典型案例分析自主管理的物质奖励：自主管理完成奖、发表奖1 、下列哪些原因分析到可采取措施？( )A. 责任心不强B. 操作不当C. 责任不落实D. 措施不力E. 备件供应不及时F. 设计不合理G. 原材料消耗大H. 布局不合理I. 设备保养不到位2 、以下课题那些较好：( ) 。
A. 优化控制，提高炉效B. 提高皮革成品合格率C. 改进工装，提高门窗压条产品质量D. 降低插件不良率E. 实现挖潜增效F. 降低缝制沾污，减少产品不合格率G. 全方位入手，提高喷粉一次下线合格率（×） 1. 自主管理活动的目标制订的越高越好。
（√ ）2. 制订标准化的目的是为了巩固活动成果，为后人留下依据，便于检查对比等。
（×） 3. 自主管理成果发布可以请非小组成员发布。
宝钢建设项目管理指南
办理流程： 一式 3 份，经项目经理签字盖章后送审； 1、由施工单位制表 施工单位制表一式 工程管理部项目负责人组织方案评审并签署评审意见； 2、由 、由工程管理部项目负责人组织方案评审并签署评审意见； 3、由工程管理部业务室主管在评审单位意见拦内确认签名后，至工管部钱东静处盖章； ，施工单位留 1 份，工程管理部区域负责人 1 份，工管部杨慧妙 1 份质监站报监 。 4、办理完毕后 办理完毕后， 份质监站报监。
3
【1.2】冶金建设工程质量监督登记表
工程名称 工程地点 设计概算 建安工作量 建筑面积 计划开工日期 施工承包单位名称 施工承包项目经理 2011.02
吨直流电炉整流器改造 150 150吨直流电炉整流器改造 宝钢股份公司钢管条钢事业部电炉厂
万元 50 万元 M
2
施工单位 盖章处
工程立项编号 项目批准单位 工程性质 计划竣工日期
7
【1.4】表格编号：BGFZ21B02-01A
宝钢股份公司工程项目开工报告
工程编号 合同标段 合同开工时间 工程简要内容（有无年修、定修接口） ： 工程名称 设计单位 监理单位 合同实物交接时间 宝钢监理公司
实施规划与方案报批 开工 质量、安全报监 条件 体系组建与运作 施工承包商 本项目具备开工条件，特申 请开工，望予以批准。
宝山钢铁股份有限公司
建设项目操作指南
（面向施工承包商）
宝山钢铁股份有限公司工程管理部 二〇一三年二月
目 录
1
施工准备阶段 1. 1.施工准备阶段 1.1 项目管理实施规划（施工技术方案）评审意见表...............4 1.2 冶金建设工程质量监督登记表...............................5 1.3 一、二级动土地下管线检查确认表...........................6 1.4 工程项目开工报告.........................................9 1.5 总图用地 （预） 申请审批表..................................10 1.6 设置临时设施申请表...................................... 11 1.7 绿化搬迁申请表.......................................... 12 1.8 能源使用许可证.......................................... 13 1.9 工程项目施工 （分包） 及人员核准表..........................14 1.10 临时封（占）道路、掘路、临时道口申请许可证...............15 1.11 建筑垃圾处置申请表..................................... 16 1.12 宝钢厂区 IC 卡办卡申请表................................ 17 1.13 宝钢厂区人员临时出入卡申领登记表....................... 22 1.14 总部厂区定期通行证申领表 （货车） .........................23 1.15 渣土运输申请表......................................... 24 实施阶段 2. 2.实施阶段 2.1 工程项目施工物资出厂申请表.............................. 25 2.2 技改项目施工合同工期调整申请表.......................... 26 2.3 工程项目施工项目经理变更申请............................ 27 2.4 区域探沟探挖完确认表.................................... 28 2.5 工程项目现场签证单...................................... 29 2.6 工程项目厂家人员现场作业安全许可确认表.................. 30 2.7 压力管道安装安全质量监督检验申报书...................... 32 2.8 单位工程实物交接遗留问题明细表及专业确认表.............. 34 2.9 禁火区域申请动火许可作业证.............................. 36 交竣工阶段 3. 3.交竣工阶段 3.1 绿化恢复场平验收单...................................... 38 3.2 工程项目临时设施场地交付验收单.......................... 39 4.宝钢工程管理相关管理文件 （汇总） ...........................40
国际项目管理专业资质认证(IPMP)培训纲要--项目综合管理(PPT194页)
项目组成员B 项目组成员N
项目相关方N
信息共享 促进了成 员之间的 协作！
与干系人(项目利益相关方或项目组内成员)共享项目信息正 变得越来越普遍；当项目信息共享时，就促进了干系人的协作。
IPMP培训纲要
2.5 信息特性详解（5）
信息共享的建议：避免自己和自己所在的环境信息闭塞
信息孤岛
信息共享
企业等组织传统管理模式最大的弊端及特征就是：组织 内部一般是按部门而不是按流程设定职责，于是彼此独立 的各个部门就成了一个个信息孤岛 。国家制定的以信息 化带动传统产业的提升战略，除了流程的改进，另一个作 用就是企业内的信息流通和共享。
• 可存储性
的
• 可传递性
特
• 可加工性
征
• 可共享性
IPMP培训纲要
2.1 信息特性详解（1）
• 客观性
对项目的意义
信息是对客观实
际的反映，因而它应该 真实反映客观情况。
要求
项目中获得的信息以及在项目 组内流通的信息务必是正确的
项目执行过程中，必须有一套保 证信息正确、完整、及时的机制
IPMP培训纲要
这类信息对于高层 主管人员的及时决 策、尽早做出相应 的准备有重大的意 义。
按组织层次划分
计划信息
控制信息
作业信息
组织目标、战略 、政策、规划、 资源配置等信息
如：经济形势资 料；市场竞争对 手情况；国家政 策/法律/法规颁 布及变更。
IPMP培训纲要
组织的中层管理部 门为了实现组织的 经营目标而对生产 经营各环节进行监 控的信息。
• 项目决策的基础 计划的基础 控制的基础 沟通的基础 评价的基础 管理的基础
IPMP培训纲要
国际项目管理专业资质认证试题
国际项目管理专业资质认证（IPMP）知识考核笔试试题认证中心：应试人员：准考证号：IPMA国际项目管理专业资质认证中国认证委员会试题1：（20分）西捷公司是一家生产建筑材料产品的专业公司，其产品已达到国际水平。
据预测随着我国投资建设的增加，市场对其生产的ST产品有持续的大量需求，但该公司设备落后，不能适应扩大生产提高质量的要求，为此公司研究决定在不停产的情况下引进专用生产线对其生产线进行技术改造。
ST产品生产线改造与生产项目于2010年1月1日开始，建设期为一年，投资750万元。
2011年投产，预计投产后第一年产量为5000吨，成本为800万元，从投产后第二年开始每年产量为7000吨，成本为1000万元，ST产品售价为2000元/吨。
1.1（9分）为计算方便，假设该项目实施过程中投资发生在年初，收入和成本均发生在年末，项目折现率为10%，请根据上述信息编制完成表1现金流量表，要求填写表1中所有数据。
表1 现金流量表单位：万元附：折现率为10%的折现系数表1.2（4分）根据表1中的数据，计算该项目自投产起计算的动态投资回收期（要求列算式）。
如果该行业的标准投资收益率为23%，请问该项目的投资是否可行。
T=3+11/248.4=3.044（年）E=1/3.044=32.852%>23%, 因此该项目可行1.3（7分）技术改造前，西捷公司2010年ST产品的产量为3800吨，如果通过内涵式扩大再生产，在两年内每年可增产800吨，然后产量将保持不变。
假设技术改造后，西捷公司2011年ST 产品的实际产量为5200吨，从2012年开始ST产品每年的实际产量为7500吨。
试用有无比较法和前后比较法对该项目进行分析，将分析数据填入表2。
表2 ST产品生产线改造与生产项目效益计算表试题2：（20分）假设ST产品生产线改造项目技术上和经济上均可行，公司领导为了保证项目的顺利进行，决定成立一个项目组，按照项目管理的思想对该项目全过程进行管理。
项目管理 - 宝钢
毕博对宝钢工程项目管理面临挑战的理解
毕博对工程项目的理解
毕博建议宝钢采用企业级项目群管理方法论(EPM)对工程项目进行管理 本项目的方法论与工作计划 附件1：毕博公司资质 附件2：毕博公司相关案例
业务和系统一体化，增强企业竞争力
第1页
工程项目是涵盖众多内容的、复杂的系统工程
费 用
对项目 的影响
累计投资曲线
目标设计 和可行性 研究
前期阶段要完成大量的工作： 外部经济、政治环境分析 市场需求预测及分析 竞争对手反应分析 产能计划及原料来源 厂址选择 筹资方案 技术准备与来源 关键设备获取 人力资源计划 政府相关部门审批 工程项目的投资收益分析
设计和计 划
提高企业项目和项目群管理的能力 加强和确保企业信息的共享和有效利用 使用规范的标准和指导，使用能够应用于企业所有项目的管理 的流程 建立项目群管制机制，加强交流，及时发现 “人员风险”，帮 助企业对行动、决策和期望结果达成一致意见
项目群管理办公室
培训和知识转移 项目管理工具 项目群项目管理流程和方法 转变促成
批及下达 投资收益平衡 工程技术设计 成本计划及预算 审查 时间进度计划 质量保证计划 工程招标 政府相关部门报 批
进度控制
成本控制 质量控制 风险管理 问题管理 变更管理
培训与知识转移
项目文档归集 经验总结
业务和系统一体化，增强企业竞争力
第4页
工程项目前期阶段尽管投资小，但对项目的成败有决定性 的影响
工具
项目优先次序管理
EPM理论体系主要内容
EPMO
PMOnline
项目管理能力成熟度模型
PMBOK
相关培训
毕博其他工具 与Microsoft, Primavera 的战略联盟解决方案
国际项目管理知识体系指南
国际项目管理知识体系指南下载温馨提示：该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by the editor. I hope that after you download them, they can help yousolve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types of practical materials, such as educational essays, diary appreciation, sentence excerpts, ancient poems, classic articles, topic composition, work summary, word parsing, copy excerpts,other materials and so on, want to know different data formats and writing methods, please pay attention!现今，随着全球化的发展，国际项目管理越来越受到重视。
XXXX单位项目管理知识IPNA-93页精选文档
6
项目的主要属性
独特性/一次性 多目标属性 生命周期属性 相互依赖和冲突属性
国际项目管理 IPMA
11.01.202C0 技术贸易室
7
项目的目标（SMART）
Specific -明确的 Measurable -可度量的 Achievable -可完成的 Relevant -恰当的 Trackable -可跟踪的
为“ 项目”（Projects）,如企业的研发活动。
国际项目管理 IPMA
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4
什 么 是 项 目？
一般而言
它是以完成某一特定目标为导向（有明确目标） 它涉及各种相互关联活动之间的协调 有限定的期限－有起点和终点 它是独一无二的（具有独特性）
国际项目管理 IPMA
项目管理介绍
IPMA
科技部技术贸易室
国际项目管理 IPMA
11.01.202C0 技术贸易室
1
介绍内容
项目与项目管理 企业项目管理 宝钢项目管理的思考 项目管理的案例
国际项目管理 IPMA
11.01.202C0 技术贸易室
2
项目与项目管理
项目的概念 项目的属性 项目管理的概念及其发展 项目管理的特点 项目管理的内容
国际项目管理 IPMA
11.01.202C0 技术贸易室
8
项目的目标-项目多目标属性示意图
功 效
有 限
目标
预
算
费用
有限预算
时间
国际项目管理 IPMA
11.01.202C0 技术贸易室
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项目的生命周期
确定需求 项目选择
定义
XX钢铁项目管理介绍
国际项目管理 IPMA
C 2019/4/14
技术贸易室
16
项目管理的发展
项目管理实践
实践
完成任务
传统项目管理
方法
满足三重约束
新项目管理
学科
让所有相关者 满意
国际项目管理 IPMA
C 2019/4/14
技术贸易室
17
传统的项目管理
主要起源于二战时期，主要应用于国防和建设
国际项目管理 IPMA
C 2019/4/14
技术贸易室
42
企业项目管理
企业项目管理(EPM）是一个在“ 管理整个
企 业范围内的项目”（Management Project on an Enterprise Wide Basis）基础 上产生的一个概念；
可以产生创造性解决方案。
他们忽略了一个事实，即思维方式不同的人通常
无法相互理解和尊重。
没有外界的帮助，他们简直无法一起工作。
国际项目管理 IPMA
C 2019/4/14
技术贸易室
14
冲 突 属 性（续2）
成功的管理者经验－创造性碰撞
管理各种思维方式和观点。
制定严密规则，约束人们在创造性活动中
国际项目管理 IPMA
C 2019/4/14
续5－1）
44项（知识）要素
1.项目与项目管理 2.项目管理的运行 9.项目成功与失败的标准
10.项目启动
11.项目收尾 12.项目结构 13.范围与内容 14.时间进度 15.资源 16.项目费用与融资
C 2019/4/14 技术贸易室
部门
宝钢国际管理规范制度文件(全套人力、财务、生产、投资、经营等)
QA01001－01A 宝钢国际受控文件清单QA01001－01A 宝钢国际受控文件清单QA01001－01A 宝钢国际受控文件清单制订：朱激傅新宇发布日期：2002年7月25日上海宝钢国际经济贸易管理文件文件编号：QA01001 第2版签发：何文波文件与资料控制程序1目的和适用范围为进一步规范上海宝钢国际经济贸易（以下简称宝钢国际）文件的制订、修订、审批、下发、流转、归档、作废和销毁等管理工作，特制订本程序。
1.2 本程序适用于各事业部、职能部门、直属子公司（机构），以下简称各单位。
2 职责2.1 战略企划部是宝钢国际管理文件的综合管理部门，负责组织对由有关单位制订、修订的宝钢国际管理文件进行认定，协调有关问题，明确职责分工。
2.2 公司办公室负责宝钢国际文件的送审、拟办、下发、流转、签收以及有关文件和资料的归档工作，指导、检查、督促各有关单位做好文书处理工作，协调文书处理中的有关问题，建立实时、高效的文件自动化管理系统。
2.3 各单位负责对宝钢国际下发的各类文件的接收、流转和归档。
2.4 各单位负责本单位内部文件的制（修）订、控制和实施。
2.5按专业分工原则，公司级管理文件由相关部门负责制订、修订和执行情况的评审。
2002年7月22日发布2002年7月30日实施3文件的分类宝钢国际管理文件。
管理文件是宝钢国际专业管理制度的总称。
宝钢国际管理文件按专业分为综合管理、人事管理、财务管理、贸易管理、技术和质量管理、知识和科研管理、安环消防管理、设备管理八大类。
宝钢国际行政文件。
指除宝钢国际管理文件以外的所有以“上海宝钢国际经济贸易文件”作为文头所发的文件。
部门文件。
指宝钢国际职能部门就职权范围内的内容涉及宝钢国际有关部门的事务，以“宝钢国际部门文件”作为文头所发的文件。
部门内部文件。
指以各单位名义下发的仅适用于本单位的管理文件、内部行政文件及技术文件和作业指导书等。
外来文件。
指政府部门、上级机关及其它单位发送来的文件。
上海宝山钢铁公司的预算管理(ppt91页)
财务部： ＊自建库 房折旧
财务部：核算公司经营费用比例、 管理费用比例、净利润 ＊协调各部门费用核算 ＊确定本年度各部门预算及公司整 体预算
财务预算的编制方法
固定预算
根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的 预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目， 如固定成本等。
弹性预算
在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间 的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费 用)、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等。
宝钢“ 以价值管理为中心”的管理模式
一、以追求企业价值最大化为经营理念 二、以跨越式赶超为整体经营战略 三、以发展战略用户为营销重点 四、以技术创新为内部驱动力 五、以财务管理为过程控制手段 六、以ERP系统为运行支撑 七、以人力资源开发为发展后盾 八、以企业文化建设为组织凝聚力
以财务管理为过程控制手段
然而，90年代初美国《财富》杂志发表专题论
文《为什么进行预算是对企业经营有害的》，
对预算管理提出了质疑，并进行了批判。 传统预算管理的问题究竟何在？
预算管理面临的困境
－－在确定预算标准时，存在讨价还价现象，其结果必然是：
鞭打快牛 一天轻松，一年难过
一天难过，一年轻松
预算管理面临的困境
－－预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。 “一刀切”。上级部门通常的做法。 “头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地； “期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。
七、考核评价与完善
预算管理的完善
Ⅰ、建立较为合理的内部价格和外部价格体系，条件成熟时，预算管理层 下设价格定额中心。
Ⅱ、销售收入直接进入公司资金账户，销售费用与销售效益挂钩。 Ⅲ、按照招标采购、比价管理的原则，努力降低采购成本。 Ⅳ、建立定额管理体系，坚持费用包干和目标成本控制。 Ⅴ、严格控制用工总量，进行增人不增资、减人不减资的工资政策和增人
SEZ18041建设项目管理制度(3)
内部资料注意保存上海宝钢国际经济贸易有限公司管理文件文件编号：SEZ18041 第3版签发：王静建设项目管理制度1 目的和适用范围1。
1为进一步推进加工中心一体化战略的实施，规范项目建设管理流程,根据宝钢国际《长期投资管理办法》，特制定本办法。
1.2本制度适用于宝钢国际下属各子公司,其中全资和控股子公司应遵照执行本制度，参股子公司可参照本制度。
2 职责2。
1 资产管理部2.1。
1 负责对施工合同文本的合法性进行审核。
2.1.2 负责对合同签订人予以授权。
2。
1.3 参与项目初步设计和概算审查，并会签初步设计概算审批文件.2.2 工厂管理部2。
2。
1 牵头编制工程总体进度计划并对项目推进进行目标管理。
2。
2.2 负责确定工程项目设计单位。
2。
2。
3 负责组织初步设计审查。
2。
2.4 组织施工图审查。
2008年6月12日发布 2008年6月22日实施2.2.5 负责组织工程项目的招投标。
2。
2。
6 跟踪工程项目的进展情况.2.2。
7参与交工验收并跟踪工程项目的竣工验收情况.2.3 项目公司2.3。
1 负责项目在当地政府的立项、报批等事宜.2.3。
2 负责办理国有土地使用证、土地规划许可证、建设工程规划许可证、报建证、施工许可证。
2。
3。
3 签订招标代理合同。
2。
3。
4 参与协调施工和监理招标。
2。
3。
5 负责施工、监理合同的签订和执行。
2.3。
6 负责施工过程的项目管理、协调.2.3。
7 负责施工项目的造价结算。
2。
3。
8 组织工程项目的竣工验收工作。
2.3.9 办理房产证，工程总结。
2.4 监察稽核部2.4.1 组织根据招投标文件对施工合同（草案）的条款进行审核.2.4.2 组织对工程月度形象进度开展完工造价审计。
2.4.3 组织对工程项目开展竣工财务决算审计.2。
4。
4 负责对建设项目的招标过程进行监督。
3 管理流程3。
1项目设计阶段3.1。
1项目可研批复后，项目公司开始在项目所在地进行立项报批和工商注册等相关工作。
项目管理知识体系指南(全)
项目管理知识体系指南(PMBOK GUIDE) 第4版声明作为项目管理协会（PMI）的标准和指南，本指南是通过相关人员的自愿参与和共同协商而开发的。
其开发过程汇集了一批志愿者，并广泛搜集了对本指南内容感兴趣的人士观点。
PMI 管理该开发过程并制定规则以促进协商的公平性，但并没有直接参与写作，也没有独立测试、评估或核实本指南所含任何信息的准确性、完整性或本指南所含任何判断的有效性。
因本指南或对本指南的应用或依赖而直接或间接造成的任何人身伤害、财产或其他损失，PMI 不承担任何责任，无论特殊、间接、因果还是补偿性的责任。
PMI 不明示或暗示地保证或担保本指南所含信息的准确性与完整性，也不保证本指南所含信息能满足你的特殊目的或需要。
PMI 不为任何使用本标准或指南的制造商或供应商的产品或服务提供担保。
PMI 出版和发行本指南，既不代表向任何个人或团体提供专业或其他服务，也不为任何个人或团体履行对他人的任何义务。
在处理任何具体情况时，本指南的使用者都应依据自身的独立判断，或在必要时向资深专业人士寻求建议。
与本指南议题相关的信息或标准亦可从其他途径获得。
读者可以从这些途径获取本指南未包含的观点或信息。
PMI 无权也不会监督或强迫他人遵循本指南的内容，不会为安全或健康原因对产品、设计或安装进行认证、测试或检查。
本指南中关于符合健康或安全要求的任何证明或声明，都不是PMI 做出的，而应由认证者或声明者承担全部责任。
前言本指南取代《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）第 3 版。
自第 3 版发行以来，项目管理协会（PMI）收到了数以千计的关于改进 PMBOK指南第 3 版的宝贵建议。
这些建议都已经过审阅，并适当地采纳到第 4 版中。
根据这些建议和项目管理知识体系本身的发展，PMI 的志愿者对PMBOK指南第 3 版进行了更新。
PMBOK指南第 3 版更新项目的章程是：1．修订本标准以避免与 PMI 的任何其他标准存在矛盾。
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档信息、知识信息的共享要求； 学习了解：宣贯普及宝钢国际以36项管理要素为主线的知识库内容，让有权限的人能在需要时获得所需信 息，以最大限度发挥已有知识的作用，支持各级工作人员的工作开展； 牵头负责：专营公司负责建立和维护本专业领域的虚拟团队建设;专营公司负责专业产品论坛、专业知识 库、专家库的建设与推进； 适时推进：根据本公司、本区域、本专营领域的特点，结合总部知识管理推进的经验，适时推进知识管理 相关工作，促进成果输出与共享； 推广普及：基于流程岗位制度风险梳理成果建立的知识库的经验推广、普及； 业绩评价：对宝钢国际知识管理体系的完善提出好的意见和建议；对知识管理的感知度给出满意度评价。
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围绕公司36项管理要素与核心业务链，形成知识管理的闭环
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•
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项目管理的总体特征
项目管理是一种系统管理方法。
项目管理是一种目标管理方法。 项目管理是一种借助外部资源解决问题
的方法。
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28
项目管理的总体特征（续1）
项目管理是一种面向成果的方法。
项目管理是一种基于团队工作的方法。 项目管理是一种对不确定性问题进行管
项目管理介绍
I P M A
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1
介绍内容
项目与项目管理 企业项目管理 宝钢项目管理的思考 项目管理的案例
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2
项目与项目管理
项目的概念
项目的属性
项目管理的概念及其发展
－对项目经理的工作职责限制太死。
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新项目管理
应用领域扩展到各行各业
以让顾客满意为中心 压缩组织规模 组织结构扁平化 利用外部资源
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22
新项目管理的三个重要问题
必须面向顾客，力求让所有利益相关者
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5
项目的定义
项目是为完成某个独特的产品或服务所做的一
次性努力。
一个项目乃是一项独特的工作努力，即遵照某
种规范及应用标准去导入或生产某种新产品或 提供某项新服务。这种工作努力应在限定的时 间、费用、人力资源等项目参数内完成。
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项目管理的主要内容（续5－1）
44项（知识）要素
1.项目与项目管理 2.项目管理的运行 9.项目成功与失败的标准
10.项目启动
11.项目收尾 12.项目结构 13.范围与内容 14.时间进度 15.资源 16.项目费用与融资
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项目管理的主要内容（续3）
五个（基本）阶段
- 开始过程 - 计划过程 - 执行过程 - 控制过程 - 结束过程
结束 控制 执行
开始
计划
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项目管理的主要内容（续4）
九大（职能）领域
- 范围管理 - 时间管理 - 费用管理 - 质量管理 - 人力资源管理 - 风险管理 - 沟通管理 - 采购管理 - 综合管理
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6
项目的主要属性
独特性/一次性
多目标属性
生命周期属性
相互依赖和冲突属性
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7
项目的目标（SMART）
Specific -明确的
Measurable -可度量的
Achievable -可完成的
Relevant -恰当的
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项目管理的定义（续1）
项目管理是以项目（通常是大型或复杂项目）为
对象的一种科学管理方式。
它以系统思想为指导，以现代先进的管理理论和
方法为基础，一般通过一个临时性的专门的柔性 组织，实现项目全过程的综合、动态管理，以有
效完成项目的总目标。
理的柔性方法。
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项目管理的主要内容
两个（组织）层次
四个（寿命）阶段 五个（基本）过程 九大（职能）领域 44个（知识）要素
多个（管理）主体
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项目管理的主要内容（续1-1）
项目管理的特点
项目管理的内容
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3
项目的概念
项目－来源于人类有组织的活动的分化。 随着人类的发展，有组织的活动逐步分为两 种类型：
一种是连续不断、周而复始的活动，人类称
为“ 运作”（Operation），如企业的日常生 产活动。
另一类是临时性、一次性的活动，人们称之
35.人力资源开发
36.组织的学习 37.变化管理 38.项目投资体制 39.系统管理
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项目管理的主要内容（续6）
多个（管理）主体
－ 投资方 － 设计方 － 施工方 － 监理方
需要协调， 使之组成 联合团队
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3.通过项目进行管理
4.系统方法与综合 5.项目背景 6.项目阶段与生命周期 7.项目开发与评估 8.项目目标与策略
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项目管理的主要内容（续5－2）
44项（知识）要素
17.技术状况与变化 18.项目风险 25.沟通
26.冲突与危机
27.采购与合同 28.项目质量管理 29.项目信息学 30.标准与规范 31.问题解决 32.项目后评估
一起工作
鼓励创新的管理者需要随时审视自己在促进 和阻碍创造性碰撞方面的所作所为。
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项目管理的概念
项目管理的两种不同含义
指一种管理活动，即一种有意识地按照项目的
特点和规律，对项目进行组织管理的活动。
指一种管理学科，即以项目组织管理活动为研
两个（组织）层次
- 企业层次的项目管理（EPM） - 项目层次的项目管理（PM）
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项目管理的主要内容（续1-2）
企业层次的项目管理
供应商 竞争者 政府 经济环境 业主 财务
Ⅰ － 高层管理： 主要负责总体及 与项目有关的外 部事务； Ⅱ － 中层管理： 负责项目的关键 工作及协调项目 内外部矛盾； Ⅲ － 基层管理： 负责项目的各项 具体技术及专业 管理。
=
1个 数学家 10个 师兵力
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传统项目管理的主要症结
只注重追求进度、预算、技术指标三个主要约
束性目标，在关注顾客满意方面做得不够。
只关注常规的处理工期、预算及资源分配的固
定工具。
对项目应考虑的问题范围定义太窄：
－项目的生命周期仅限于四个阶段：概念、计 划、执行和收尾。
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19.效果度量
20.项目控制 21.信息、文档与报告 22.项目组织 23.团队工作 24.领导
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项目管理的主要内容（续5－3）
44项（知识）要素
33.项目监理与监督 34.业务流程 40.安全、健康与环境
41.法律与法规
42.财务与会计 43.项目知识管理 44.项目创新管理
可以产生创造性解决方案。
他们忽略了一个事实，即思维方式不同的人通常
无法相互理解和尊重。
没有外界的帮助，他们简直无法一起工作。
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冲 突 属 性（续2）
成功的管理者经验－创造性碰撞
管理各种思维方式和观点。
制定严密规则，约束人们在创造性活动中
Trackable -可跟踪的
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项目的目标-项目多目标属性示意图
功 效
有 限 预 算
目标
费用 有限预算
时间
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项目的生命周期
确定需求 项目执行 项目评估
项目结束
项目计划
项目选择 项目控制
定义
他们易患上无性系舒适并发症（comfortable
clone syndrome）。
没有冲突的项目组也会努力创新，但通常不会成功。
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冲 突 属 性（续1）
一种管理者正视冲突，担不知如何管理
他们把一群观点不同的人集中在一起工作，认为
满意。
必须开发和利用新的管理工具。
必须重新定义项目经理的作用，赋予他
更多的权力，以使项目运行更有效。
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项目管理的知识领域
项目管理 知识领域
普遍接受的项目 管理知识与实践
应用领域 知识与实践 一般管理知识 与实践
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项目管理的定义
项目管理，就是把各种技能、手段和技术应用于
项目中，以满足和超过有关各方面人士的要求。
满足和超过有关各方面人士的要求意味着要对各
种有抵触的需要加以权衡；这些需求如：
－ 范围、时间、费用、质量以及项目的其他目标 － 带有不同要求的项目有关各方人士 － 确定的要求和期待的要求
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项目管理的作用