预算控制管理办法

预算控制管理办法

一.你的企业里也有这样的预算管理问题吗？

➢“有计划，无预算”

将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据

计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考

核的依据；

➢“不预算，就支出”

没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例

外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事

务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经

营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效

的监督作用；

➢“有预算，无依据”

预算/计划的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动

因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断；

➢“只预算，不考核”

缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执

行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬

约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性；

➢“有差异，无分析”

在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行

简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定

量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预

算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起；

➢“空预算，不实际”

企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，

盲目实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，而效果甚微。

二.“模拟市场核算，实行成本否决”——邯钢预算控制经

验

邯钢在市场经济改革的大潮中，遵循场经济的客观规律，探索出了一条市场经济与国有企业相结合的新

路子，即“模拟市场核算，实行成本否决”。这是全

面预算管理在企业实际经营业务中成功实践的典范。

“模拟市场核算，实行成本否决”的特点和主要内容：选择适合自身特点的经营机制，即依据价值规律，用“倒推”的方法，从市场接受的价格开始，从后向前，通过挖掘潜力，测算出逐道工序的目标成本，然后层层分解落实，直到每一位职工，并以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对组成成本的各项指标逐项进行比较，找出潜在的效益，进而核定出产品的内部目标成本和目标利润，然后层层分解落实，实行成本否决。

这一经营机制的基本模式是：市场一倒推—否决—全员。市场，即将企业内部核算的计划价格一律改为市场价格，根据市场上产品售价和采购原料的市场价计算目标成本和目标利润。倒推，即将过去从前向后逐道工序核定成本的传统作法，改为“倒推”的方法，即从产品在市场上被承认的价格开始，一个工序一个工序剖析其潜在效益，从后向前核定，直至原材料采购。否决，以成本和效益决定分配和考评干部业绩。全员，即降低成本是企业上至厂长下至每一个职工的事，每一个人都要分担成本指标或费用指标，实行全员、全过程的成本预算管理。

“凡事预则立，不预则废”，在现代管理实践中莫不如此。新经济时代瞬息万变，一家企业的管理者如果未能充分认识到预算的意义，不懂得如何进行预算控制，或者空有预算而不善加利用，势必会对企业的发展造成阻碍。

三.把握企业预算控制的关键点

责权控制：

风险——预算无人负责的风险

原因——责权不清

1.预算决策机构：预算决策机构的权力中心是股东大会及董

事会，直接体现公司股东的战略意图，确定公司长远发展规划。为保证公司预算管理实施的权威性、科学性、规范化，设立预算管理委员会。预算管理委员会在董事会授权下处理全面预算管理中的相关事宜；

2.预算组织机构：预算管理委员会下设预算分析办公室，负

责组织各责任部门编制预算，沟通预算编制信息，汇总各部门预算并负责公司财务预算的组织编制工作，并对预算的实际执行情况进行监督与控制；

3.预算编制执行机构：公司各部门及各全资、控股及参股企

业，分别编制部门预算，是预算的具体编制机构和执行机构；

4.预算监控机构：预算监控包括执行状况监控、会计信息监

察等不同职能，由不同部门来负责；

➢预算分析办公室负责经营预算执行状况的监控，提供预算执行情况报告；

➢内部审计部负责预算实施过程中的常规和特定事项的审查；

5.预算考评机构：预算执行情况考核由预算管理委员会作为

主体，劳动人事部负责具体考核标准的制定及考核措施的实施；

证据控制：

风险——预算不准确，主观判断的风险

原因——证明不全，记录不完备

6.预算管理必须依据公司的战略和年度经营计划。

7.董事长与总裁签订集团的总体预算；总裁与其直接下级预

算单位的负责人签订各单位的预算责任合同书；各基本预算单位的负责人应与有关管理人员签订责任合同书。

8.预算责任合同包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施，

合同附件应包括经批准的预算文件、完成预算的具体措施。

规则控制

风险——预算管理程序混乱的风险

原因——规则不健全

预算编制规则：

1.预算管理委员会根据董事会制定的下年度经营总目标制

定公司下年度经营预算目标；

2.财务部将年度经营预算目标先行分解到各部门，制定《部