班组长日常管理要点(PPT 44页)
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班组长日常管理要点(PPT44张)
班组管理之人员管理
2/8原则与员工分析
二八定律：也叫巴莱多定律，是１９世纪末２０世纪初意大利经济学家巴莱 多发明的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约２ ０％，其余８０％的尽管是多数，却是次要的，因此又称二八法则
“企业主要抓好20%的骨干力量的管理， 再以20%的少数带动80%的多数员工， 以提高企业效率！！！”
班组制度建设
2.制度建设 班组虽然小，但它也是需要制度来约束的，班组需要建立以下制度: 晨会制度 月初计划制度 月中控制制度 月末总结制度 交接班制度 巡回检查制度 岗位练兵制度 安全文明生产制度
班组长职责
◆劳务管理
人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、 技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团 队建设等都属于劳务管理。
班组生产管理之班中控制
班组长在作业过程中应把握的内容
• • • • • • • • • • 生产作业计划是否明确合理 计划调整对人员、设备及其他方面的影响 人员出勤及变动的状况，员工精神状况及士气 员工的工作技能（交叉式多能型） 缺料、设备故障等引起的停产时间 不良品发生的原因及对策，不良品的善后处理 零部件、工装夹具及生产辅料是否足够齐全 生产是否正常，能否完成生产计划 是否有加班事宜 工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处
“职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小”
班组长使命
使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的 生产活动。班组长的使命通常包括四个方面。
◆提高产品质量 质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量 地生产高质量的产品而努力。 ◆提高生产效率 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并 挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质 量的产品。 ◆降低成本 降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的 降低等等。 ◆防止工伤和重大事故 有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。 一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改 进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事 等。很多事故都是由于违规操作造成的。
班组长的日常管理要点(PPT 30页)
当生产秩序发生变化时 要随时确认 人员 机器 物料 作业标准 是否可以满足变化后的生产
三、工作中
10. 生产环境随时保持流畅 无阻
通道就象血管一样，一旦堵 了，就会导致整体降速
三、工作中
项目 AA
BB
CC
斜D 直D 带 废弃 人员
设备名称 AA产量 AA用胶量 AA返回量 AA一次合格率 AA返回率 4.0% 裸钢丝圈 三角贴合 BB废弃量 BB合格率 帘布CC 钢丝CC 帘布CC废弃量 帘布CC合格率 钢丝CC废弃量 钢丝CC合格率 斜D产量 斜D废弃量 斜D合格率 直D产量 直D废弃量 直D合格率 带产量 带废弃量 带合格率 废弃胶量 废弃率 现有人数 出勤人数
米 28058 26160 25212
KG 38
35.5
29.5
% 99.962% 99.970% 99.976%
米 382320 488880 426140
KG 63
82.5
67.5
% 99.936% 99.929% 99.945%
KG
0
0
0
% 0.0000% 0.0000% 0.0000%
人 216
无力 检查办法:自查.互检.巡检.
二，上班后
5. 班组借出或借入人员的安 排定位
借调其他班组到本班的人 员 工作安排
本班借调到其他班组的工 作状态了解
三、工作中
1. 检视机器、工具是否正常 使用及保养
机器是否有异响 设备设定是否正常 测量工具是否齐全 人员作业是否安全、规范
三、工作中
2. 作业中人力不平衡时应立 即处理或请求上级支援
巡查中发生人员不匹配， 生产流程出现断差时，要 立刻对人员进行调整
三、工作中
10. 生产环境随时保持流畅 无阻
通道就象血管一样，一旦堵 了，就会导致整体降速
三、工作中
项目 AA
BB
CC
斜D 直D 带 废弃 人员
设备名称 AA产量 AA用胶量 AA返回量 AA一次合格率 AA返回率 4.0% 裸钢丝圈 三角贴合 BB废弃量 BB合格率 帘布CC 钢丝CC 帘布CC废弃量 帘布CC合格率 钢丝CC废弃量 钢丝CC合格率 斜D产量 斜D废弃量 斜D合格率 直D产量 直D废弃量 直D合格率 带产量 带废弃量 带合格率 废弃胶量 废弃率 现有人数 出勤人数
米 28058 26160 25212
KG 38
35.5
29.5
% 99.962% 99.970% 99.976%
米 382320 488880 426140
KG 63
82.5
67.5
% 99.936% 99.929% 99.945%
KG
0
0
0
% 0.0000% 0.0000% 0.0000%
人 216
无力 检查办法:自查.互检.巡检.
二，上班后
5. 班组借出或借入人员的安 排定位
借调其他班组到本班的人 员 工作安排
本班借调到其他班组的工 作状态了解
三、工作中
1. 检视机器、工具是否正常 使用及保养
机器是否有异响 设备设定是否正常 测量工具是否齐全 人员作业是否安全、规范
三、工作中
2. 作业中人力不平衡时应立 即处理或请求上级支援
巡查中发生人员不匹配， 生产流程出现断差时，要 立刻对人员进行调整
精选班组长管理能力提升培训资料PPT44页
培训内容提要 第一部分：班组长地位、作用、管理职责及角色认知 第一节：班组长在企业管理中的地位和作用 第二节：班组长管理职责 第三节：班组长对自己角色、权利和义务的准确把握 第四节：班组长的素质要求 第二部分：班组的管理及技巧 第一节：班组长的管理原则 第二节：员工管理 第三节：质量管理 第四节：安全管理 第五节：信息沟通和协调 第六节: 对员工的激励方法
1.能力要求
1.8 激励的能力：就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”。1.9 指导员工的能力：传授必要的知识及方式。1.10 培养能力：部下的培养是管理人员的重要任务。1.11 控制情绪的能力：当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，影响力越大1.12 自我约束的能力：了解自己的长处与短处，在有限的时间有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康 的能力。
2. 沟通三原则： 先听后说 欢迎不同的意见 感谢别人的建议
3、与上司沟通 （1）确认上司指令，不要遗漏工作；（2）学会尊重上司，帮上司树立权威；（3）谨守分寸不逾越，一般情况只接受直属上司的命令,不要越级 ；（4）协助上司工作；（5）多倾听上司的看法和意见；（6）了解上司的处境，换位思考； （7） 经常向上司报告工作；（8）让计划和数据说话.
2. 精神激励的方法（1）领导对员工的赏识是一种成本最低的激励方式。赏识是一种成本最低的激励方式，有时一个眼神、 动作、一句话都会给员工以极大的激励。例如“小王你干得不错”，听到这句话，小王今天上午的心情一定会非常好。
5、与同事沟通（1）协调──就事论事﹐协调出对双方有利的结果（2） 招呼──与对方高阶者沟通时﹐如能先请本单位其同阶者打电话或拜会一下，对方会感到高兴些﹐不然会造成「矮化」对方的误解。（3） 礼貌──同事因无上司部属之间的上下关系﹐沟通时应多注意礼貌。（4） 调解──与同事有争议﹐避免大吵特吵﹐可请有「公信力」的同事或上司调 解﹐也可利用会议沟通方式解决问题（5） 学习──单位在厂外组织举办沟通方面活动时﹐多与同事相约﹐共同学习沟通﹐并应用在工作上。（6） 敬业──多培养工作实力﹐了解法令规章﹐沟通的对方会因佩服你的敬业而更容易沟通。
1.能力要求
1.8 激励的能力：就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”。1.9 指导员工的能力：传授必要的知识及方式。1.10 培养能力：部下的培养是管理人员的重要任务。1.11 控制情绪的能力：当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，影响力越大1.12 自我约束的能力：了解自己的长处与短处，在有限的时间有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康 的能力。
2. 沟通三原则： 先听后说 欢迎不同的意见 感谢别人的建议
3、与上司沟通 （1）确认上司指令，不要遗漏工作；（2）学会尊重上司，帮上司树立权威；（3）谨守分寸不逾越，一般情况只接受直属上司的命令,不要越级 ；（4）协助上司工作；（5）多倾听上司的看法和意见；（6）了解上司的处境，换位思考； （7） 经常向上司报告工作；（8）让计划和数据说话.
2. 精神激励的方法（1）领导对员工的赏识是一种成本最低的激励方式。赏识是一种成本最低的激励方式，有时一个眼神、 动作、一句话都会给员工以极大的激励。例如“小王你干得不错”，听到这句话，小王今天上午的心情一定会非常好。
5、与同事沟通（1）协调──就事论事﹐协调出对双方有利的结果（2） 招呼──与对方高阶者沟通时﹐如能先请本单位其同阶者打电话或拜会一下，对方会感到高兴些﹐不然会造成「矮化」对方的误解。（3） 礼貌──同事因无上司部属之间的上下关系﹐沟通时应多注意礼貌。（4） 调解──与同事有争议﹐避免大吵特吵﹐可请有「公信力」的同事或上司调 解﹐也可利用会议沟通方式解决问题（5） 学习──单位在厂外组织举办沟通方面活动时﹐多与同事相约﹐共同学习沟通﹐并应用在工作上。（6） 敬业──多培养工作实力﹐了解法令规章﹐沟通的对方会因佩服你的敬业而更容易沟通。
班组长与现场管理PPT图
班组长与现场管理ppt图
目录
• 班组长角色与职责 • 现场管理基本原则 • 班组长领导力与执行力 • 现场问题分析与解决 • 班组长自我管理与成长 • 案例分享与经验总结
01
班组长角色与职责
班组长的角色定位
组织协调者
班组长是生产线上的组织者和 协调者，负责安排生产计划、 分配工作任务和协调生产流程
培养员工良好的工作习惯 和职业素养，提高整体素 质。
目视化管理
目视化管理的定义
通过视觉感知来传递管理信息的一种 方法，使员工能够迅速、准确地掌握 现场情况。
目视化管理的作用
提高工作效率、减少差错、降低事故 率、提高员工安全意识等。
目视化管理的基本原则
统一、简约、鲜明、实用。
目视化管理的实施步骤
确定管理对象、确定管理目标、选择 合适的目视化手段等。
根据市场需求和公司战略，制 定合理的生产计划并组织实施
。
人员管理
负责生产线员工的招聘、培训 、考核和激励等工作，提高员
工满意度和工作效率。
质量管理
制定并执行质量管理体系，确 保产品质量符合标准，提高客
户满意度。
成本控制
通过优化生产流程、降低浪费 等方式，控制生产成本，提高
企业盈利能力。
班组长的工作重点
看板管理的作用
提高工作效率、降低差错率、促进信息共享和知识传递等。
看板管理的基本要素
明确管理对象、制定管理标准、设计看板内容等。
03
班组长领导力与执行力
班组长领导力培养
01
02
03
明确角色定位
班组长作为基层管理者， 应明确自身在团队中的角 色和职责，发挥领导作用。
建立信任关系
目录
• 班组长角色与职责 • 现场管理基本原则 • 班组长领导力与执行力 • 现场问题分析与解决 • 班组长自我管理与成长 • 案例分享与经验总结
01
班组长角色与职责
班组长的角色定位
组织协调者
班组长是生产线上的组织者和 协调者，负责安排生产计划、 分配工作任务和协调生产流程
培养员工良好的工作习惯 和职业素养，提高整体素 质。
目视化管理
目视化管理的定义
通过视觉感知来传递管理信息的一种 方法，使员工能够迅速、准确地掌握 现场情况。
目视化管理的作用
提高工作效率、减少差错、降低事故 率、提高员工安全意识等。
目视化管理的基本原则
统一、简约、鲜明、实用。
目视化管理的实施步骤
确定管理对象、确定管理目标、选择 合适的目视化手段等。
根据市场需求和公司战略，制 定合理的生产计划并组织实施
。
人员管理
负责生产线员工的招聘、培训 、考核和激励等工作，提高员
工满意度和工作效率。
质量管理
制定并执行质量管理体系，确 保产品质量符合标准，提高客
户满意度。
成本控制
通过优化生产流程、降低浪费 等方式，控制生产成本，提高
企业盈利能力。
班组长的工作重点
看板管理的作用
提高工作效率、降低差错率、促进信息共享和知识传递等。
看板管理的基本要素
明确管理对象、制定管理标准、设计看板内容等。
03
班组长领导力与执行力
班组长领导力培养
01
02
03
明确角色定位
班组长作为基层管理者， 应明确自身在团队中的角 色和职责，发挥领导作用。
建立信任关系
班组长日常管理课件
定期进行安全检查，及时发现和整改安全隐患。
落实安全生产责任制
02
明确各级管理人员和员工的安全生产责任，确保责任落实到位。
建立安全奖惩机制
03
建立安全奖惩机制，对安全生产表现优秀的员工给予奖励，对
违反安全规定的员工进行惩罚。
环保意识与措施
01
02
03
宣传环保理念
通过多种渠道宣传环保理 念，提高员工的环保意识。
调整计划
根据实际情况，灵活调整工作计划，确保 项目按时完成。
质量控制
01
制定标准
明确各项工作的质量要求和验收标准。
问题整改
发现质量问题时，及时整改，避免 问题扩大。
03
02
检查与验收
对完成的工作进行质量检查，确保 符合要求。
持续改进
总结经验教训，优化工作流程，提 高工作质量。
04
03
班组沟通与协调
竞争激励
通过竞赛、评比等方式，激发班组成员的竞 争意识和进取心。
考核标准与实施
工作质量
评估班组成员完成工作的质量，是否达到预 期标准。
工作态度
评估班组成员的工作态度，是否积极主动、 认真负责。
工作效率
评估班组成员完成工作的效率，是否高效利 用资源。
团队协作
评估班组成员的团队协作能力，是否能与其 他成员良好配合。
激励与考核的结合
激励与考核相辅相成
强化优秀表现
通过激励激发班组成员的工作热情和 创造力，通过考核对工作成果进行评 估和反馈，不断完善激励机制。
对于表现优秀的班组成员，应给予更 多的激励和奖励，树立榜样作用，促 进团队整体水平的提升。
及时反馈与调整
对班组成员的工作表现及时给予反馈， 并根据考核结果调整激励措施，确保 激励的有效性。
班组长的日常管理要点课件
详细描述
班组长应根据工作任务和要求，制定具体的团队目标和个 人目标，并确保成员充分了解和认同目标的价值和意义。 同时，应定期对目标完成情况进行评估和调整，以保持目 标的可行性和激励性。
总结词
良好的激励机制能够激发团队成员的积极性和创造力，提 高团队的整体绩效。
详细描述
班组长应建立科学合理的激励机制，包括薪酬福利、晋升 机会、表彰奖励等，以表彰和激励优秀成员。同时，应关 注激励机制的公平性和透明度，避免产生不必要的矛盾和 负面影响。
沟通协调
作为班组内部沟通的桥梁，协 调班组成员之间的合作，解决 工作中的问题和矛盾。
培训与指导
对班组成员进行培训和指导， 提升员工技能和能力，促进个
人和团队的共同成长。
班组长的作用
承上启下
班组长是组织中的中层管理者，承担着承上启下的作用，将上级的决 策和指示传达给员工，将员工的需求和问题反馈给上级。
选择适当的沟通方式
根据沟通内容和对象特点，选择适当 的沟通方式，如面对面交流、电话、 邮件等。
倾听与理解
在沟通过程中，班组长需要耐心倾听 员工的意见和建议，并理解他们的需 求和问题。
反馈与确认
在沟通过程中，班组长需要及时给予 反馈，并确保信息被正确理解和传达 。
人员协调
明确工作目标和任务
合理分配工作资源
定期进行绩效考核，客观公正地评 价团队成员的工作表现。
反馈与改进
及时向团队成员反馈考核结果，提 出改进意见和建议，促进团队整体 绩效的提升。
04
团队建设
团队文化塑造
总结词
团队文化是团队成员共同遵循的价值观念和行为准则， 对于提高团队凝聚力和执行力至关重要。
详细描述
班组长应积极倡导和践行积极向上的团队文化，包括团 结协作、沟通顺畅、相互信任等，以增强团队成员的归 属感和责任感。
优秀班组长管理(ppt版)
第七页，共五十八页。
班組長的定位(dìngwèi)
面對同級,我們是:
對外
雙贏
回饋的是
利潤效應
回饋的是
努力工作
對內
優秀品牌(pǐn pái)
經
顧
營 顧
優良產品
客
滿
客
意
優良服務
物質待遇(dàiyù)
員
經
工 滿
感情投資
營
員
意
工
共同事業
第八页，共五十八页。
班組長的工作(gōngzuò)
對現場的作業人員、材料、設備、作業方法、 生產環境等生產要素(yào sù),直接指揮和監督,以 達成公司和各項管理目標。
不 1\人力 2\技術 3\方法 4\時間 5\設備 6\工具 合 7\材料 8\產量 9\存貨 10\地點 11\思考方式 理 不 1\人力 2\技術 3\方法 4\時間 5\設備 6\工具 均 7\材料 8\產量 9\存貨 10\地點 11\思考方式 衡 浪 1\人力 2\技術 3\方法 4\時間 5\設備 6\工具 費 7\材料 8\產量 9\存貨 10\地點 11\思考方式
異常問題
績效水準
改善 問題 (gǎishàn)
期望(qīwàng)差距
實績差距(chājù)
績效水準
第三十三页，共五十八页。
問題意識在於敏銳的觀察力
1\有異常的現象 2\發生瓶頸的地方
3\費時的工作
4\費力的工作
5\常發生緊急的狀況
6\有浪費的地方 7\常出紕漏的地方 8\覺得傷腦筋的事情(shìqing)
D
7\檢查效果
C
不能滿足
能滿足
8\制定防范措施並標準化
班組長的定位(dìngwèi)
面對同級,我們是:
對外
雙贏
回饋的是
利潤效應
回饋的是
努力工作
對內
優秀品牌(pǐn pái)
經
顧
營 顧
優良產品
客
滿
客
意
優良服務
物質待遇(dàiyù)
員
經
工 滿
感情投資
營
員
意
工
共同事業
第八页，共五十八页。
班組長的工作(gōngzuò)
對現場的作業人員、材料、設備、作業方法、 生產環境等生產要素(yào sù),直接指揮和監督,以 達成公司和各項管理目標。
不 1\人力 2\技術 3\方法 4\時間 5\設備 6\工具 合 7\材料 8\產量 9\存貨 10\地點 11\思考方式 理 不 1\人力 2\技術 3\方法 4\時間 5\設備 6\工具 均 7\材料 8\產量 9\存貨 10\地點 11\思考方式 衡 浪 1\人力 2\技術 3\方法 4\時間 5\設備 6\工具 費 7\材料 8\產量 9\存貨 10\地點 11\思考方式
異常問題
績效水準
改善 問題 (gǎishàn)
期望(qīwàng)差距
實績差距(chājù)
績效水準
第三十三页，共五十八页。
問題意識在於敏銳的觀察力
1\有異常的現象 2\發生瓶頸的地方
3\費時的工作
4\費力的工作
5\常發生緊急的狀況
6\有浪費的地方 7\常出紕漏的地方 8\覺得傷腦筋的事情(shìqing)
D
7\檢查效果
C
不能滿足
能滿足
8\制定防范措施並標準化
班组长日常安全管理及责任意识PPT课件
总结词
注重安全投入
03
总结词
提高班组成员安全意识
05
04
详细描述
班组长应注重安全投入，包括设备更 新、安全培训、防护用品等，以确保 生产过程中的安全性。
06
详细描述
班组长应加强对班组成员的安全教育培训，提 高他们的安全意识和技能水平，从而降低事故 发生的概率。
04
班组长安全管理与责任意识 的挑战与对策
班组长关注员工的安全需求，及时发现和解决安全隐患，为 员工提供安全保障。
展望未来班组长安全管理与责任意识的发展方向
提升班组长安全管理能力
随着企业规模扩大和业务发展，班组长需要不断学习和掌握新的安全 管理知识和技能，提高自身的管理水平。
强化班组长责任意识
班组长应更加注重对员工的安全教育和培训，增强员工的安全意识和 自我保护能力。
详细描述
某班组长在日常工作中，始终严格遵守安全规章制度，对 班组成员进行安全教育培训，定期检查设备设施，及时排 查安全隐患，确保生产过程中的安全。
总结词
及时应对突发情况
总结词
注重细节管理
详细描述
面对突发情况，该班组长能够迅速作出反应，组织班组成 员按照应急预案进行处置，有效避免了事故的发生。
案例二：班组长责任意识缺失的教训
总结词
明确责任与义务
详细描述
班组长应明确自身的责任与义务，制定合理的安全生产目标，并层层分解到每个员工。 通过建立完善的责任追究机制，明确每个岗位的安全职责，确保在发生安全事故时能够
迅速找到责任人，及时采取措施进行整改。
挑战三：如何建立有效的班组长责任追究机制
总结词
强化监督与考核
VS
详细描述
为了确保班组长责任追究机制的有效实施 ，应加强监督与考核力度。通过定期对班 组长的安全管理进行检查、评估和考核， 及时发现问题并督促整改。同时，应建立 奖惩机制，对安全管理表现优秀的班组长 进行表彰和奖励，对存在问题的班组长进 行适当的惩罚和督促改进。
《班组长日常管理》课件
调整计划
预防措施
根据实际情况调整进度计划，优化资源配 置，确保项目按时完成。
采取预防措施，降低进度风险，确保项目 进度可控。
质量控制
01
质量标准制定
根据行业标准和客户需求制定质量 标准和质量目标。
质量检验与监督
对产品和服务进行质量检验和监督 ，及时发现和解决质量问题。
03
02
质量控制流程
建立完善的质量控制流程，确保产 品和服务质量符合要求。
人员招聘与选拔
制定招聘计划，组织招聘活动，选拔合适的 人才。
绩效评估
设立合理的绩效评估标准，定期对员工进行 评估，激励优秀表现。
培训与发展
提供培训机会，提升员工技能和素质，促进 个人和团队的发展。
员工关系与沟通
建立良好的员工关系，促进内部沟通，及时 解决员工问题。
任务分配
任务分析
明确任务目标、要求和期限，分析任 务的重要性和优先级。
建立应急预案
针对可能发生的突发事件，制定相应的应急预案，确保在紧急情况 下能够迅速、有效地应对。
环保措施
减少污染物排放
01
通过改进工艺、使用环保材料等措施，降低生产过程中的污染
物排放。
废弃物分类处理
02
对产生的废弃物进行分类处理，确保各类废弃物得到合理处置
，减少对环境的影响。
节能降耗
03
推广节能技术，合理利用资源，降低能源消耗，实现绿色生产
人员培养
培养班组成员，提升团 队整体素质。
班组长应具备的素质
组织协调能力
能够合理安排生产任务，协调 各方面资源。
沟通表达能力
能够清晰传达指示，有效沟通 解决问题。
责任心与执行力
班组长一日工作管理课件
详细描述
班组长应该关注团队成员的进步 和贡献，及时给予肯定和表扬， 同时通过奖励和鼓励机制激发团 队成员的潜力。
解决问题的方法
总结词
班组长需要具备解决问题的能力，能够快速准确地分析问题并提出有效的解决方 案。
详细描述
在面对问题时，班组长应保持冷静、分析问题的根本原因，并采取合适的措施解 决。同时，班组长还需要培养团队成员的问题解决能力，促进团队整体水平的提 升。
制定针对性的培训计划，包括培训内 容、时间、方式等，以提升团队整体 能力。
团队建设与凝聚力
团队文化
塑造积极向上的团队文化，鼓励团队协作、沟通与分享。
凝聚力提升
通过团队活动、激励措施等手段，增强团队凝聚力和归属感。
应对突发事件
预警机制
建立有效的预警机制，及时发现和预防潜在的突发事件。
应对措施
制定应对突发事件的预案和流程，确保在紧急情况下能够迅速、有效地应对。
沟通协调
与上级领导、其他班组和部门 进行有效的沟通协调，确保生 产顺利进行。
安全管理
落实安全生产责任制，开展安 全教育和培训，及时处理安全
隐患。
班组长的角色
01
02
03
领导者和教练
引导和激励班组员工，提 升团队凝聚力和执行力。
代表和桥梁
代表班组利益与上级领导 沟通，同时传达上级指示 和要求。
决策者和创新者
根据实际生产情况，对进度计划进行 调整和优化，确保生产进度的合理性 和可行性。
进度监控
通过现场巡查、数据统计等方式，实 时监控生产进度，及时发现和解决生 产过程中的问题。
质量保证
质量标准
制定明确的质量标准和检测方法， 确保产品质量符合要求。
班组长应该关注团队成员的进步 和贡献，及时给予肯定和表扬， 同时通过奖励和鼓励机制激发团 队成员的潜力。
解决问题的方法
总结词
班组长需要具备解决问题的能力，能够快速准确地分析问题并提出有效的解决方 案。
详细描述
在面对问题时，班组长应保持冷静、分析问题的根本原因，并采取合适的措施解 决。同时，班组长还需要培养团队成员的问题解决能力，促进团队整体水平的提 升。
制定针对性的培训计划，包括培训内 容、时间、方式等，以提升团队整体 能力。
团队建设与凝聚力
团队文化
塑造积极向上的团队文化，鼓励团队协作、沟通与分享。
凝聚力提升
通过团队活动、激励措施等手段，增强团队凝聚力和归属感。
应对突发事件
预警机制
建立有效的预警机制，及时发现和预防潜在的突发事件。
应对措施
制定应对突发事件的预案和流程，确保在紧急情况下能够迅速、有效地应对。
沟通协调
与上级领导、其他班组和部门 进行有效的沟通协调，确保生 产顺利进行。
安全管理
落实安全生产责任制，开展安 全教育和培训，及时处理安全
隐患。
班组长的角色
01
02
03
领导者和教练
引导和激励班组员工，提 升团队凝聚力和执行力。
代表和桥梁
代表班组利益与上级领导 沟通，同时传达上级指示 和要求。
决策者和创新者
根据实际生产情况，对进度计划进行 调整和优化，确保生产进度的合理性 和可行性。
进度监控
通过现场巡查、数据统计等方式，实 时监控生产进度，及时发现和解决生 产过程中的问题。
质量保证
质量标准
制定明确的质量标准和检测方法， 确保产品质量符合要求。
做最好的班组长PPT课件( 44页)
•
5、从来不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起来，才是最大的荣耀。
•
6、这个世界到处充满着不公平，我们能做的不仅仅是接受，还要试着做一些反抗。
•
7、一个最困苦、最卑贱、最为命运所屈辱的人，只要还抱有希望，便无所怨惧。
•
8、有些人，因为陪你走的时间长了，你便淡然了，其实是他们给你撑起了生命的天空；有些人，分开了，就忘了吧，残缺是一种大美。
一靠过硬的品格 二靠强烈的事业心和责任心
三靠过硬的才干 四靠突出的业绩
五靠上级认可
看一看自己在哪个层次
一流的班组长：是栋梁，主动承担重任 二流的班组长：是夹心饼，被动完成任务 三流的班组长：爱发牢骚，处处埋怨
如何卓越？
一、认识班组长
二、管理能力训练
三、 打造团队、优秀团队
能力训练之一：完成任务
班组长学会应用帕累托定律
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
抓两头，带中间
• 1.可以依赖的少数成员
人员
（知人善任，学刘邦）
• 2.易出问题的少数成员
班组长学会应用帕累托定律
生产
• 1.关键设备 • 2.关键岗位 • 3.关键参数 • 4.关键环节
分享与研讨：
班组长管理基本原则
班组长管理基本原则
• （一）安全第一原则 • （二）职工本位原则 • （三）系统性原则 • （四）激励原则 • （五）目标管理原则
•
14、给自己一份坚强，擦干眼泪；给自己一份自信，不卑不亢；给自己一份洒脱，悠然前行。轻轻品，静静藏。为了看阳光，我来到这世上；为了与阳光同行，我笑对忧伤。
•
15、总不能流血就喊痛，怕黑就开灯，想念就联系，疲惫就放空，被孤立就讨好，脆弱就想家，不要被现在而蒙蔽双眼，终究是要长大，最漆黑的那段路终要自己走完。
班组长管理的技巧44页PPT
管理思想回顾 ➢世界公认的管理权威
✓工商管理——哈佛大学(世界上至高无上的管理权威 杂志就是哈佛的《Harvard Business Review》 （哈佛商业评论）)
✓军事管理——美国西点军校 ✓工商管理首先是借用军事方法管理企业，后逐渐形
成自己的管理理论。 ✓ISO9000首先是美国空军提出来的。
什么是管理(Management)
公认的管理工作的主要作用
①计划；
②指导；
③组织；
④控制；
⑤人事；
⑥合作；
⑦监督；
⑧革新。
什么是管理(Management)
管理思想回顾
中国78年改革开放时，外国人说中国不仅技术 落后，更重要的是管理落后，当时世界上有人 主张把中国驱逐出地球。日本人的“5S理
论”， 国际上共用的“ISO9000标准”和正在推行的 “TQM”，都是关于管理的。
的) 整合：把人、财、物、产、供、销优化 程序：规化、组织、配置、指挥、协调、
监管
管理的层次
层次示意图
高层
（决策层）
中层
（改善层）
基层
（执行层）
董事长、总裁、总经理（CEO）
部门经理、科长、部长
工段长、拉长、班组长
管理的层次
各层管理者的时间安排与分配 （参考）
时间 项目
决策
高层 80
中层 15
管理风格
以事为中心(基层) 以人为中心(中层、高层) 以任务为中心(基层、中层) 以轻重缓急为中心(急事急办、缓事缓办，
基层、中层、高层)
管理评估
1、职务分析（岗位描述/实行或督导责任） 2、心理测定(试)（心理素质的测定） 3、员工期望（员工的拥戴）
管理艺术
✓工商管理——哈佛大学(世界上至高无上的管理权威 杂志就是哈佛的《Harvard Business Review》 （哈佛商业评论）)
✓军事管理——美国西点军校 ✓工商管理首先是借用军事方法管理企业，后逐渐形
成自己的管理理论。 ✓ISO9000首先是美国空军提出来的。
什么是管理(Management)
公认的管理工作的主要作用
①计划；
②指导；
③组织；
④控制；
⑤人事；
⑥合作；
⑦监督；
⑧革新。
什么是管理(Management)
管理思想回顾
中国78年改革开放时，外国人说中国不仅技术 落后，更重要的是管理落后，当时世界上有人 主张把中国驱逐出地球。日本人的“5S理
论”， 国际上共用的“ISO9000标准”和正在推行的 “TQM”，都是关于管理的。
的) 整合：把人、财、物、产、供、销优化 程序：规化、组织、配置、指挥、协调、
监管
管理的层次
层次示意图
高层
（决策层）
中层
（改善层）
基层
（执行层）
董事长、总裁、总经理（CEO）
部门经理、科长、部长
工段长、拉长、班组长
管理的层次
各层管理者的时间安排与分配 （参考）
时间 项目
决策
高层 80
中层 15
管理风格
以事为中心(基层) 以人为中心(中层、高层) 以任务为中心(基层、中层) 以轻重缓急为中心(急事急办、缓事缓办，
基层、中层、高层)
管理评估
1、职务分析（岗位描述/实行或督导责任） 2、心理测定(试)（心理素质的测定） 3、员工期望（员工的拥戴）
管理艺术
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◆生产管理职责
生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核 算、材料管理、机器保养等等。
◆辅助上级
班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况， 提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但 不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和 生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示 范作用。
班组长权限
2.班组长的权限 绝对的指挥权和管理权 员工的调配权 完善制度权 员工奖惩建议与分配权 推举员工权
班组长使命
使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的 生产活动。班组长的使命通常包括四个方面。
◆提高产品质量 质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量 地生产高质量的产品而努力。 ◆提高生产效率 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并 挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质 量的产品。 ◆降低成本 降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的 降低等等。 ◆防止工伤和重大事故 有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。 一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改 进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事 等。很多事故都是由于违规操作造成的。
班组文化及班组建设
班组文化的升级之路
为老板打工的文化 员工不具备敬业精神，是因为在企业中存在着为老板打工的文化。
为自己工作的文化 要建立班组文化，必须要找到一种敬业精神和持续的执行能力，要达到这个目的，企业就要 转变员工的观念，即把为老板打工转变为给自己工作。
这就是给自己打工的文ห้องสมุดไป่ตู้，这种文化可以促使员工有持续的执行力，但是这并不是企业想要 的文化。因为这种文化的持续，在企业中会形成英雄主义，搞个人崇拜。
第四讲 班组长日常管理要点
目录
• 班组长角色认知 • 班组文化与班组建设 • 班组生产管理 • 班组质量管理 • 班组人员管理 • 班组安全管理
班组长角色认知
在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理和执行。 ◆经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。 ◆管理层指厂长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积
交班管理
• 两不离开原则 • ① “班后会议”未开完不离开车间 • ② 事故分析会议未开完不离开车间 • 交班管理 • ① 遵守三不交原则 • 接班者未到岗位不交班 • 接班者没签字不交班 • 事故没有处理完不交班 • ② 交班管理 • 一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除 • 检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘 • 认真做好原始记录 • 搞好工作场地卫生清洁 • 接班者到岗后，交班人员应说清楚
班组制度建设
2.制度建设 班组虽然小，但它也是需要制度来约束的，班组需要建立以下制度: 晨会制度 月初计划制度 月中控制制度 月末总结制度 交接班制度 巡回检查制度 岗位练兵制度 安全文明生产制度
班组长职责
◆劳务管理
人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、 技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团 队建设等都属于劳务管理。
◆物：对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。
◆信息：对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下 级向上级反馈的意见等。
◆时间：管理好时间就是处理好事情， 管理者应对每天的工作按其轻重缓急 和主次的不同来划分，进行时间管理。 一名好的领导者在时间上是有条不紊的。
班组生产管理之班前准备
班组长角色认知
1．对自己角色的规范、权利和义务的准确 把握
2．了解领导的期望值
3．了解下级对你的期望值 下级对上级有以下五个方面的期望： ◆办事要公道 ◆关心部下 ◆目标明确 ◆准确发布命令 ◆及时指导
班组文化及班组建设
班组文化
1.班组文化的重要组成 班组文化主要由执行力和员工敬业 精神组成。 执行力 执行力是指持续的工作能力和持续 的执行能力。 员工敬业精神 在企业中，如果希望员工有执行力 ，那么员工必须要具备敬业精神。
班组生产管理之班前准备
生产准备阶段
分解日程计划并制定生产计划 细化作业指导书 培训员工 预算工装夹具、工具、辅助材料、劳保
用品
生产所需设备、仪器、工装的安装、调 试
人员岗位的安排和产能设定 物料、设备、工艺、资料异常的发现和
反馈
什么是管理
管理的五项工作：
◆计划：做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊。
极生产市场上所急需的各种产品。 ◆执行层就是最基层的管理者，例如工段长、领班，更多的是班组长。
班组和班组长地位
◆班组的地位 班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。
◆班组长的地位 班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也 是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。
为企业和团队做事的文化 企业要转变员工为自己工作的观念，使其转变到为企业和团队做事上来。
为信仰而战的文化 给企业和团队工作的文化要上升到为信仰而战的文化。员工要变得无私无畏，让员工感觉劳 动关荣，只有信仰才能使其得以改变。
班组组织建设
1.组织建设 班组是企业中最小的组织。但麻雀虽小，五脏俱全。搞好班组建设，要做到以 下几个方面： 首先，要确立班组长的领导地位 其次，要根据生产六大要素进行组织建设 ① 生产六大要素包括人员、设备、材料、方法、环境和信息 ② 设置班组六大员 班组长：懂管理、懂技术 质量检验员：进行过程抽检和巡检工作 核算统计员：要了解不良品、返工品、报废品等情况 设备管理员：管理设备 材料管理员：收发料管理 生活卫生员：负责员工的生活和纪律
◆班组长对三个阶层人员的不同立场 班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场： ①面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话； ②面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话； ③面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。
“职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小”
◆组织：组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格 的班组规章制度。
◆协调：协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。
◆控制：控制生产的进度、目标。
◆监督：监督生产的全过程，对生产结 果进行评估。
什么是管理
管理的五项内容
◆人：对人的管理，也就是对员工的管理。
◆财：对财进行管理，比如成本核算，资金流向。
生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核 算、材料管理、机器保养等等。
◆辅助上级
班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况， 提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但 不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和 生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示 范作用。
班组长权限
2.班组长的权限 绝对的指挥权和管理权 员工的调配权 完善制度权 员工奖惩建议与分配权 推举员工权
班组长使命
使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的 生产活动。班组长的使命通常包括四个方面。
◆提高产品质量 质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量 地生产高质量的产品而努力。 ◆提高生产效率 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并 挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质 量的产品。 ◆降低成本 降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的 降低等等。 ◆防止工伤和重大事故 有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。 一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改 进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事 等。很多事故都是由于违规操作造成的。
班组文化及班组建设
班组文化的升级之路
为老板打工的文化 员工不具备敬业精神，是因为在企业中存在着为老板打工的文化。
为自己工作的文化 要建立班组文化，必须要找到一种敬业精神和持续的执行能力，要达到这个目的，企业就要 转变员工的观念，即把为老板打工转变为给自己工作。
这就是给自己打工的文ห้องสมุดไป่ตู้，这种文化可以促使员工有持续的执行力，但是这并不是企业想要 的文化。因为这种文化的持续，在企业中会形成英雄主义，搞个人崇拜。
第四讲 班组长日常管理要点
目录
• 班组长角色认知 • 班组文化与班组建设 • 班组生产管理 • 班组质量管理 • 班组人员管理 • 班组安全管理
班组长角色认知
在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理和执行。 ◆经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。 ◆管理层指厂长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积
交班管理
• 两不离开原则 • ① “班后会议”未开完不离开车间 • ② 事故分析会议未开完不离开车间 • 交班管理 • ① 遵守三不交原则 • 接班者未到岗位不交班 • 接班者没签字不交班 • 事故没有处理完不交班 • ② 交班管理 • 一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除 • 检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘 • 认真做好原始记录 • 搞好工作场地卫生清洁 • 接班者到岗后，交班人员应说清楚
班组制度建设
2.制度建设 班组虽然小，但它也是需要制度来约束的，班组需要建立以下制度: 晨会制度 月初计划制度 月中控制制度 月末总结制度 交接班制度 巡回检查制度 岗位练兵制度 安全文明生产制度
班组长职责
◆劳务管理
人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、 技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团 队建设等都属于劳务管理。
◆物：对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。
◆信息：对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下 级向上级反馈的意见等。
◆时间：管理好时间就是处理好事情， 管理者应对每天的工作按其轻重缓急 和主次的不同来划分，进行时间管理。 一名好的领导者在时间上是有条不紊的。
班组生产管理之班前准备
班组长角色认知
1．对自己角色的规范、权利和义务的准确 把握
2．了解领导的期望值
3．了解下级对你的期望值 下级对上级有以下五个方面的期望： ◆办事要公道 ◆关心部下 ◆目标明确 ◆准确发布命令 ◆及时指导
班组文化及班组建设
班组文化
1.班组文化的重要组成 班组文化主要由执行力和员工敬业 精神组成。 执行力 执行力是指持续的工作能力和持续 的执行能力。 员工敬业精神 在企业中，如果希望员工有执行力 ，那么员工必须要具备敬业精神。
班组生产管理之班前准备
生产准备阶段
分解日程计划并制定生产计划 细化作业指导书 培训员工 预算工装夹具、工具、辅助材料、劳保
用品
生产所需设备、仪器、工装的安装、调 试
人员岗位的安排和产能设定 物料、设备、工艺、资料异常的发现和
反馈
什么是管理
管理的五项工作：
◆计划：做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊。
极生产市场上所急需的各种产品。 ◆执行层就是最基层的管理者，例如工段长、领班，更多的是班组长。
班组和班组长地位
◆班组的地位 班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。
◆班组长的地位 班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也 是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。
为企业和团队做事的文化 企业要转变员工为自己工作的观念，使其转变到为企业和团队做事上来。
为信仰而战的文化 给企业和团队工作的文化要上升到为信仰而战的文化。员工要变得无私无畏，让员工感觉劳 动关荣，只有信仰才能使其得以改变。
班组组织建设
1.组织建设 班组是企业中最小的组织。但麻雀虽小，五脏俱全。搞好班组建设，要做到以 下几个方面： 首先，要确立班组长的领导地位 其次，要根据生产六大要素进行组织建设 ① 生产六大要素包括人员、设备、材料、方法、环境和信息 ② 设置班组六大员 班组长：懂管理、懂技术 质量检验员：进行过程抽检和巡检工作 核算统计员：要了解不良品、返工品、报废品等情况 设备管理员：管理设备 材料管理员：收发料管理 生活卫生员：负责员工的生活和纪律
◆班组长对三个阶层人员的不同立场 班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场： ①面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话； ②面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话； ③面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。
“职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小”
◆组织：组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格 的班组规章制度。
◆协调：协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。
◆控制：控制生产的进度、目标。
◆监督：监督生产的全过程，对生产结 果进行评估。
什么是管理
管理的五项内容
◆人：对人的管理，也就是对员工的管理。
◆财：对财进行管理，比如成本核算，资金流向。