海澜之家：新零售模式分析

海澜之家：新零售模式分析作者：范鹏来源：《时代经贸》2017年第11期一、逆势的华丽成绩单海澜之家市值突破600亿，超越Coach、Prada、Burberry等世界著名品牌！在服装企业业绩纷纷遇冷的大环境下，在A股上市公司的海澜之家成为“另类”。

标准普尔公布的“全球市值最高服装配饰奢侈品公司25强名单”中显示，来自中国的海澜之家排名第14位，市值为94.98亿美元。

榜单排名第一的为奢侈品巨头LVMH，其市值为807亿美元，海澜之家市值相当于LVMH的1/8。

随着网购成为—种潮流，服装业实体店的生意越来越难做，近几年实体店倒闭潮越来越猛烈。

许多线下零售企业深深地感受到了压力，往往做起了线上销售，或是发展O2O模式。

在关店潮中，海澜之家却逆势疯狂开店，2016年前三季度新增门店972家，相当于平均每月开店100家以上，同时在这三个季度里营收过百亿，位列2016年前三季度全国服装零售业上市公司总营收榜首。

毫无疑问，在行业面临寒冬的情况下，海澜之家逆势交出了一张华丽的成绩单！除了辉煌的销售业绩，在品牌传播上，连续三季赞助冠名《奔跑吧兄弟》、独家冠名《吉尼斯中国之夜》、赞助《最强大脑》等一系列国内极具影响力的节目，使海阑之家品牌影响力获得有效提升，“男装国民品牌”深入人心，“男人的衣柜”更加耳熟能详。

有人问安踏创始人丁志忠在互联网的巨大冲击下，零售业谁能活下来。

丁志忠说除了自己，还说了一个品牌海澜之家。

海澜之家创始人周建平说我们不是—家服装企业，因为我们不赚差价。

那么，海澜之家卖的不是服装，究竟是什么呢？二、零售模式分析——海澜之家的商业模式画布经营业绩背后必有恒定的盈利逻辑作为支撑，相比其他同行，海阑之家的商业模式有何优势呢？商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理。

笔者用瑞士商业模式专家Alex Osterwalder的“商业模式画布（Business Model Canvas）”来描述和分析海澜之家的零售模式。

商业模式画布九个模块回答了企业提供什么、为什么提供、怎么提供、收益如何以及成本如何5个问题。

1.清晰的价值主张：男士着装整体解决方案。

男士的购物习惯与女士有较大区别，其消费行为目的性更强，希望通过一种快捷的方式完成既定的目标。

海澜之家提供了男士着装的整体解决方案，帮助客户在穿衣选择上做减法、节省时间。

已有的服饰品类包括套装西服、休闲西服、茄克、大衣、羽绒服、毛衫、针织衫、衬衫、T恤、西裤、休闲裤、牛仔裤、内衣内裤等，配件还有皮带、领带、围巾、袜子、皮鞋等，成年男性所需的服装这里应有尽有。

产品涵盖了成年男性需要的从头到脚、从内到外、从冬到夏、从正装到休闲装的所有产品。

每—家门店陈列展示的男装产品品类丰富，入店消费者可以买到全套的服饰，充分的迎合了中国男士的消费习惯，节省时间的同时简化决策。

2.准确的客户细分：都市白领男士。

对于一个服装企业，一般而言，不可能占领全部市场份额，而只能在市场细分的基础上，选择若干个市场作为自己的目标市场。

海澜之家的目标客户是25-45周岁、年收入范围在5-10万元之间的男士，这是品牌男装市场中竞争相对较小，但是市场份额足够大的“蓝海”市场。

合理制定产品价格，要坚持以获得正常利润为定价目标。

它的每套西服的价格只在480—1680元之间，比同档次类似品牌西服的价格低很多，完美实现了“高品位，中价位”的品牌理想。

基于客户细分的“高档中价法”可以精确地定位品牌的目标市场，以积极的姿态去开拓中、高端市场，努力扩大自己所在市场层面上的市场份额，塑造企业长盛不衰的标志形象。

3.亲和的客户关系：“无干扰，自选式”男人的衣柜。

男人购物是需要才买，看中就买，并且不喜欢有人在旁边跟着、盯着，不停地和他说这件好、那件合适，让人感觉不自在。

海澜之家摒弃了传统的“人盯人”的导购模式，而是给消费者提供了一个无干扰的、自由自在的购衣环境。

服饰产品按品种、号型、规格分类出样陈列，消费者可以根据自己身高、体型轻松自选购衣。

正是这种轻松、方便的购衣体验，使更多的男性消费者愿意来海澜之家，选了西服选衬衫，选了衬衫选领带，选了领带选皮带，避免了多店购物的繁琐，成为时尚便捷的全程“一站式”消费。

同时，抓住男性购物直接、不爱过多讲价的特点，对于所有商品都是一口价，按照标签价格销售。

此外，还坚持一年四季不打折、不降价，以维持品牌形象。

4.规范的渠道通路：托管式加盟，标准化经营。

加盟商不参与门店管理，其商品投放、门店管理、经营方式等所有工作全部由海澜之家进行标准化管理，甚至连门店选址都由其确定。

具体操作上，统一形象、统一价格、统一管理、统一采购、统一配送、统一装修、统一招聘、统一培训、统一结算，实行全国统一连锁经营管理，真正做到了既“连”又“锁”，“连”住了品牌，“连”住了形象，“连”住了产品，“连”住了服务，也“锁”住了管理，使每一家门店都能按照公司的标准化模式经营，公司的每一个部门也能按照标准化的业务流程为门店服务。

海澜之家门店室内购物环境是产品的展示环境，室内空间界面设计由繁杂转向简单，把顾客视线转移到展示品本身。

在空间功能分区的组合设计中，注重销售环境的舒适和安逸，给购物疲劳的消费者创造缓冲、静心之所。

试衣间的设计创造出家的感觉，墙面上不起眼的日用品是辅助试衣的工具，挂衣钩满足了随身带来的包袋和衣服的悬挂，一双拖鞋、一个保护发型和妆容的头套给消费者试穿带来方便的同时，也体现出商家的细致关怀。

在光环境设计上，灯光聚集在某款主打服装上，以引导消费者目光的停留和关注，减少过于强烈、变幻的光线，避免消费者产生紧张、厌恶情绪。

服装专卖店是销售环节的最直接的外观表现，在商铺林立的商业大环境中，海澜之家的设计减少平淡无奇的相似与雷同，突出差异与刺激，在消费者视觉疲劳时产生耳目一新的视觉冲击力，彰显服装品牌的风格和个性。

门店标准化的管理和人性化的设计，给消费者打造了一个舒适的环境，让整个体验式购物环节愉悦和轻松。

海澜之家总裁周建平曾说过两个小故事：“有个加盟商想在柜台上摆个发财猫，我们说不行，因为这和海澜之家的形象不符。

还有个加盟商对营业员的能力不放心，天天搬个小板凳在店里督阵，结果坐了不到一个星期就放心地走了。

”5.高黏性的关键合作：“线下小米”的联营模式。

供应链管理模式有点像小米，在上游自己没有工厂，是请代工厂代工，所有的服装设计、样式，都是由供应商的设计师提供的，自己并不直接参与设计。

但是，供应商的设计完成之后，要拿到海澜之家的总部，由总部的设计师审核挑选，总部的设计师会根据当下流行的服装趋势，评估哪些款式设计可能畅销，再下订单。

支撑海澜之家与供应商之间紧密合作的背后是利益分享机制，通过销售后付款、滞销货品退货及二次采购相结合的模式，将供应商、品牌方的利益紧紧捆绑在一起。

公司与供应商之间是“可退货的联营”关系，两个适销季后仍然滞销的产品可进行退货。

这样以来，供应商不再是简单的贴牌加工生产商，为提高动销率和利润率，必须了解市场流行趋势，与品牌方海澜之家无缝对接，生产适销对路的产品。

当然，海澜之家也不当“甩手掌柜”，需要帮供应商提高动销率，提高专卖店的坪效。

通过建立利益共享、风险共担机制，把供应商、加盟商和品牌方打造成利益共同体，实现产业链各环节各司其职、各获其利、共同发展。

6.高效的关键业务：供应链整合。

在供应链管理上，海澜之家是典型的SPA（自有商标服饰专卖店）企业，即拥有自己的原创品牌，并实现自产自销。

从生产到销售，整个流程都统一管理，以减少中间环节、降低成本。

首次提出服装生产新概念即服装开发从原始的羊毛开始，在国内服装界率先形成了从羊毛进来到服装成品出去的完整产业链。

从牧场到工场直接进入卖场，全部利用自身资源，没有任何中间商参与，有效控制成本和品质，直接让利给消费者。

同时，无论从版型设计、面料选择，质量管理都严格执行国际服装行业生产标准，在这个过程中，经历了最纯净的流通环节。

海澜之家在整个供应链环节中，就是一个高度扁平化的平台，就像一个接口一样，把各种资源组织起来，最终形成一个独特的产品和品牌；自己不占有太多资源，但是各种资源在他这里，都发挥了最大的作用。

与此同时，海澜之家不断拓展线上流量，整合线上资源，与线下不打折、不降价的定价策略相匹配，严格保证线上线下的同款同价。

并与天猫、唯品会等平台合作，自主创新策划符合品牌调性的店铺活动，提升品牌线上的影响力。

通过精准化的购物体验和服务，提升消费者购物体验。

2016年上半年，线上实现主营业务收入41690.17万元，较上年同期增长99.11%。

7.核心资源：男装国民品牌的无形资产和高变现的线下流量。

在做好产品的同时，着力打造品牌形象。

通过选择热门综艺节目如《奔跑吧，兄弟》、《了不起的挑战》、《最强大脑》等栏目合作，提升品牌知名度。

增加具有网红特质的明星林更新等作为品牌代言人，消费者互动提高粘性和再购率。

抓住“父亲节”、“春节”等节日进行情感营销，引起消费者的情感共鸣。

与东方梦工厂战略合作，为产品与品牌注入更多的主题性与文化内涵。

投巨资在央视新闻联播、天气预报、晚间新闻、对话等黄金档节目中播出。

“海澜之家，男人的衣柜”这句广告词，可谓家喻户晓、深入人心，也奠定了“男装国民品牌”的地位。

海澜之家线下3000多家加盟店都位于人流量大的核心商圈，带来了巨大的流量入口；而且门店消费者入店购买率都较高，流量变现率高。

为什么服装店能够成为流通入口？服装消费频次高，季节性强，是直接和人日常的消费相关的生意。

为什么购物中心都愿意把好位置给有名的服装企业，就因为能带来线下的流量，有了流量以后，其他事情都好办了。

所以周成建说海澜之家“卖的不是衣服，是线下流量”。

8.轻资产的成本结构：低比例预付货款。

海澜之家是典型的“轻资产”模式，将生产环节和部分销售渠道大部分外包或完全外包，自己经营的重点就放在品牌运营、终端渠道和供应链管理等环节上。

抢占产业链、价值链制高点，进而编织起一条微笑曲线。

具体操作上，将产品生产环节以包工包料方式外包给生产商，下游则通过加盟店、商场店和直营店销售产品。

在货品最初入库的时候，支付给供货商的货款不超过30%，后续资金随着货品的实际销售情况，逐月结算。

9.低风险的收入来源：加盟费和利润分成。

加盟商进入海澜之家分销体系，大约需要准备200万元左右的资金，其中100万用来承担店铺租金、水电物业、装修、工商税费、人员薪金和物流运输等费用，另外100万是交付给海澜之家的货品押金，可在5年之后归还。

此外，每年固定交纳6万左右的管理费。

海澜之家与加盟门店依据一定比例分配营业收入，每日都会结算。

据公开数据显示，海澜之家加盟商每年的投资收益率大概能达到20%，按照业内的说法，它是“以做通路的方法，做服装品牌”，过去几年其关店率只有2%左右，远低于同行业其他服装企业。