第三章 人力资源管理者和人力资源管理部门(已修改)ppt课件
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人力资源管理者和人力资源管理部门PPT课件
人力资源信息的保存、员工档案管理、员工 服务和福利的发放等。
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3.2.2人力资源管理者和部门工作层次的转变
战略性和 变革性的活动
战略性和 变革性的活动
业务性的职能活动 转变
业务性的职能活动
日常行政性或服务性活动
日常行政性 或服务性
计算机和 活动 网络技术
专业的 人事代理
管理层
经营职能：充分利用现有资源发挥最大效用 人力资源管理职能：在人员的获得、保留、激 励以及开发等方面发挥有效的人力资源管理职能
操作层
经营职能：日常任务的行政管理 人力资源管理职能：从人力资源管理方面 对组织的经营活动提供日常的支持。
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现代人力资源管理部门的活动
战略★性的 管理活动
业务性的 管理活动
参与组织战略发展决策，并提供有效的人力 资源管理政策和策略（计划）的支持；
为直线管理人员提供人力资源管理技术方面 的支持；监督、控制、反馈和调整组织的人 力资源管理活动，整合组织的管理功能；
行政性的 管理活动
每一位管理者对待下属的态度，尤其是他们创造出的期望愿景 ，他们所提供的反馈，他们所营造出的信任，以及他们所代表的责 任，都比任何人事政策或者制度更能塑造和重塑员工与公司之间的 关系。
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战略 层
3.2.6不同层次上的经营职能与人力资源职能
经营职能：决定企业在哪一领域经营，确定应当优 先考虑的经营重点，制订重要的方案和政策。 人力资源管理职能：为了从事未来的经营，组织需 要什么样的人力资源，制定与组织战略相吻合的长期 性人力资源政策和计划
人力资源管理PPT(完整版)课件
人力资源管理PPT(完整版)课件
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
人力资源管理者和人力资源管理部门PPT课件
人际角色 •代表人 •领导者 •联络者
信息角色 •监督人 •传播者 •发言人
决策角色 •企业家 •冲突管理者 •资源分配者 •谈判者
4
大企业和小企业管理者的角色变化
同样的管理者在不同规模的组织中，其角色的侧重点不一样
小企业管理者的角色 发言人
角色的 重要性
高
大企业管理者的角色 资源分配者
企业家 挂名首脑
人力资源管理部门的组织结构图
副总经理
财务部
人力资源部
行政部
招聘 主管
薪酬 主管
考核 主管
培训 主管
直线职能制
17
新型的人力资源管理部门的组织结构
近年来，随着流程再造思想的推广和普及以及计算机 和网络技术的发展，产生了一种以客户为导向、以流程为主 线的新型人力资源部门的组织结构。
人力资源部
服务中心
业务中心
专家中心
18
人力资源管理者的责任
人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工（1）
职能
人力资源管理部门
职位 根据其他部门提供的信息，编制职位说明书 分析 与其他部门进行沟通，修订职位说明书
雇员援助计划、雇员的重新安置以及被解雇雇员的新职介绍
员工关系与社区服务 员工态度调查、劳工关系、劳工法的遵守以及惩戒等
健康与安全
安全检查、毒品测试以及健康维护
人事记录
信息系统和记录等
9
人力资源管理活动类型
我们可以将人力资源管理者和部门所从事的活动划分为三 大类：
战略性和变革性的活动：涉及到整个企业，包括战略的 制定和调整、组织变革的推动等内容。
早期的人力资源管理的实践活动大多是和现场的生产管理交 织在一起并由一线管理人员承担的，后来才出现专门的人力 资源管理人员。
第三章 人力资源管理者和人力资源管理部门(已修改)
一、管理者及其分类
管理者就是管理活动和管理职能的承担者。美国学者斯 蒂芬· P· 罗宾斯认为，管理者就是那些在组织中指挥别人活 动的人。
第三章 人力资源管理者和人力资源管理部门
3
Human Resource Management
根据在组织中所处的位置不同，可以将管理者分为三类：
高层管理者
中层管理者
者可能会有所侧重，层次越高，从事的具体业务就越少，因
此技术技能的要求就会低一些，但是概念技能的要求会增加， 而人际技能的要求对各个层级的管理者大致相同。
所需技能
管 理 层 次
高层管理者 中层管理者 基层管理者
概念技能
人际技能 技术技能
第三章 人力资源管理者和人力资源管理部门
13
Human Resource Management
第二节 人力资源管理者和部门
一、人力资源管理者和部门的出现
早期的人力资源管理的时间活动大多是和现场的生产管 理交织在一起并由一线管理人员承担的，后来才出现专门的 人力资源管理人员。
低
企业家
11
Human Resource Management
三、管理者应具备的技能
罗伯特· 卡茨指出管理者应具备三种基本技能。
技术技能：指管理者应具备相应的专业知识和技术，要能够运用一
定的知识、技术、工具和程序完成工作任务。例如，工程师要求具
备设计的知识和技能，律师要求具备法律知识和辩论能力等。
Human Resource Management
二、大企业和小企业管理者的角色变化
同样的管理者在不同规模的组织中，其角色的侧重点不一样
小企业管理者的角色 发言人 角色的 重要性 大企业管理者的角色 资源分配者
管理者就是管理活动和管理职能的承担者。美国学者斯 蒂芬· P· 罗宾斯认为，管理者就是那些在组织中指挥别人活 动的人。
第三章 人力资源管理者和人力资源管理部门
3
Human Resource Management
根据在组织中所处的位置不同，可以将管理者分为三类：
高层管理者
中层管理者
者可能会有所侧重，层次越高，从事的具体业务就越少，因
此技术技能的要求就会低一些，但是概念技能的要求会增加， 而人际技能的要求对各个层级的管理者大致相同。
所需技能
管 理 层 次
高层管理者 中层管理者 基层管理者
概念技能
人际技能 技术技能
第三章 人力资源管理者和人力资源管理部门
13
Human Resource Management
第二节 人力资源管理者和部门
一、人力资源管理者和部门的出现
早期的人力资源管理的时间活动大多是和现场的生产管 理交织在一起并由一线管理人员承担的，后来才出现专门的 人力资源管理人员。
低
企业家
11
Human Resource Management
三、管理者应具备的技能
罗伯特· 卡茨指出管理者应具备三种基本技能。
技术技能：指管理者应具备相应的专业知识和技术，要能够运用一
定的知识、技术、工具和程序完成工作任务。例如，工程师要求具
备设计的知识和技能，律师要求具备法律知识和辩论能力等。
Human Resource Management
二、大企业和小企业管理者的角色变化
同样的管理者在不同规模的组织中，其角色的侧重点不一样
小企业管理者的角色 发言人 角色的 重要性 大企业管理者的角色 资源分配者
人力资源管理者和人力资源管理部门.ppt
协调好与同级之间的关系
作为领导者，协调好与同级之间的关系是影 响个人发展的重要方面，也是整个团队积极 向上、健康发展的重要因素。要正确处理好 与同级之间的感情，可以从以下两方面着手
首先，增进与同级的感情。感情是人际关系 的“协调器”，同级之间的关系应当融洽， 互为“心理防线”，这样自己在做工作的时 候也顺当，而且心情愉快。
二、管理者的角色
“角色”一词是一个社会学的概念，指 与人的某种社会地位相一致的权利、义 务规范和行为模式，也就是人们对处在 特定位置上的人的行为期待。角色的认 知，对于人们的行为具有重要的导向性 作用。
人际关系角色
管理者的角色有3个直接来自于正式权 力并且涉及基本的人际关系。 1．首脑。作为组织的首脑，每位管理者 有责任主持一些仪式，比如接待重要的 访客、参加某些职员的婚礼、与重要客 户共进午餐等等。
实际上从事所有的有下级参与的活动
联络者
同组织外部的机构和人员交往，维护自行发展 起来的外部接触和联络网络，以获取相关信息
发感谢信，从事外部委员会的工作，通 过电话、信件等形式与外部保持联络
监听者
接收和收集各种特定的信息，以便对组织和环 境有透彻的了解，成为组织内外部信息的神经
中枢
阅读报刊和报告，了解市场的动态
5．传播者。管理者必须分享并分配信 息。组织内部可能会需要这些通过管理 者的外部个人联系收集到的信息。在传 播者的角色中，管理者需要直接传递给 下属一些他们独享的信息，因为下属没 有途径接触到它们。当下属彼此之间缺 乏便利联系时，管理者有时会分别向他 们传递信息。
６．发言人角色。管理者把一些信息发 送给组织之外的人，比如总裁发表演讲 或者工头建议供应商改进某个产品。另 外，作为发言人角色的一部分，每位管 理者必须随时告知并满足控制其组织命 运的人或部门的要求。首席执行官可能 要花大量时间与有影响力的人周旋，要 就财务状况向董事会和股东报告，还要 履行组织的社会责任等等。
人力资源管理(学)课件第三章
表3 — 2 人员变动矩阵表
人口环境包括人口规模、年龄结构以及劳动力 的质量和结构等要素。 社会文化因素直接影响着人的思维和行为方式。
（5）政治和法律环境
包括：政治体制，经济管理体制，政府与企业关 系，劳动关系，人力资源的法律、法规和制度、 政策。
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14
2．企业内部环境
企业的内部环境分析主要从两方面进行：
• 企业的发展战略目标。企业的战略目标会规定 生产规模、生产技术、产品研发、产品结构和 工艺调整、市场销售等内容，这些安排会对人 力资源包含有数量、质量和结构的不同的要求。
• 企业的人力资源现状。现有人力资源的数量、 结构、质量、分布，企业的薪酬福利制度、培 训制度、激励制度，人力资源的流动，员工职 业生涯规划等都会对人力资源规划有影响。
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15
3．2．2 人力资源需求分析
人力资源的需求分析是根据企业的战略发展要求， 对在未来一定时期内企业所需要的人力资源的数量 和质量进行分析，从而确定企业的人员补充计划以 及培训教育计划。它是人力资源规划的核心部分。
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5
3．1．4 人力资源规划的种类
1. 从规划的时间上，可分为长期规划、中期规划与 短期规划
2. 从规划的性质上，可分为战略层规划、战术层规 划与作业层规划
3. 从规划的范围上，可分为整体规划、部门规划与 项目规划
精选ppt
6
3．1．5 人力资源规划的内容
人力资源规划包括两个层次的内容： 1．人力资源总体规划
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26
3．2．3 人力资源供给预测
1．人力资源外部供给的预测 指了解企业外部未来可能的各类人员的供给状况。 （2）全国性因素： ①全国相关专业的大学毕业人数及分布情况； ②教育制度变革而产生的影响； ③国家在就业方面的法规和政策； ④该行业全国范围内的人才供需情况； ⑤该行业全国范围内从业人员的薪酬水平和差异。
人口环境包括人口规模、年龄结构以及劳动力 的质量和结构等要素。 社会文化因素直接影响着人的思维和行为方式。
（5）政治和法律环境
包括：政治体制，经济管理体制，政府与企业关 系，劳动关系，人力资源的法律、法规和制度、 政策。
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2．企业内部环境
企业的内部环境分析主要从两方面进行：
• 企业的发展战略目标。企业的战略目标会规定 生产规模、生产技术、产品研发、产品结构和 工艺调整、市场销售等内容，这些安排会对人 力资源包含有数量、质量和结构的不同的要求。
• 企业的人力资源现状。现有人力资源的数量、 结构、质量、分布，企业的薪酬福利制度、培 训制度、激励制度，人力资源的流动，员工职 业生涯规划等都会对人力资源规划有影响。
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3．2．2 人力资源需求分析
人力资源的需求分析是根据企业的战略发展要求， 对在未来一定时期内企业所需要的人力资源的数量 和质量进行分析，从而确定企业的人员补充计划以 及培训教育计划。它是人力资源规划的核心部分。
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3．1．4 人力资源规划的种类
1. 从规划的时间上，可分为长期规划、中期规划与 短期规划
2. 从规划的性质上，可分为战略层规划、战术层规 划与作业层规划
3. 从规划的范围上，可分为整体规划、部门规划与 项目规划
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3．1．5 人力资源规划的内容
人力资源规划包括两个层次的内容： 1．人力资源总体规划
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3．2．3 人力资源供给预测
1．人力资源外部供给的预测 指了解企业外部未来可能的各类人员的供给状况。 （2）全国性因素： ①全国相关专业的大学毕业人数及分布情况； ②教育制度变革而产生的影响； ③国家在就业方面的法规和政策； ④该行业全国范围内的人才供需情况； ⑤该行业全国范围内从业人员的薪酬水平和差异。
第三章 人力资源管理者和人力资源管理部门
“人力资源指数问卷”由美国舒斯特(Schuser)教 授设计(1977)，是一种自下而上的组织气氛调查。通 自下而上的组织气氛调查。 自下而上的组织气氛调查 过员工对15项人力资源工作的满意度测量 项人力资源工作的满意度测量， 过员工对 项人力资源工作的满意度测量，获得对企 业人力管理管理绩效和整个组织环境气氛状况的评价。 业人力管理管理绩效和整个组织环境气氛状况的评价 由于组织中双向沟通渠道的开辟，人力资源指数对诊断 组织中的特殊问题和组织发展也是有效的。 其设计是内64个项目 个因素：报酬制度；信息 个项目15个因素 其设计是内 个项目 个因素 沟通；组织效率；关心员工；组织目标；合作；内在满 意度；组织结构；人际关系；环境；员工参与；工作群 体；基层管理；群体协作；管理质量。该问卷的信度系 数（Alpha）在0.757至0.929之间。
（3）工作满意度： ）工作满意度：
A.工作描述指数法（Index of Job Satisfaction） 由Brayfield & Rothe（1951）编制而成。 主要衡量工作者一般的工作满足，亦即综合满 意度（Overall Job Satisfaction）。这是最 有名的员工满意度调查，它对薪酬、晋升、管 薪酬、 薪酬 晋升、 工作本身和公司群体都有各自的满意等级， 理、工作本身和公司群体 可用在各种形式的组织中。
第三章 人力资源管理者和人力ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 源管理部门
第一节
管理者概述
第二节 部门
人力资源管理者和人力资源管理
一、人力资源管理者和人力资源管理部门的出 现 科学管理思想的出现——职位分析——挑选和 培训合格的员工、制定和发放有激励性的工 资、福利——人事专员和部门出现
二、人力资源管理者和人力资源管理部门 承担的活动和任务
（3）工作满意度： ）工作满意度：
A.工作描述指数法（Index of Job Satisfaction） 由Brayfield & Rothe（1951）编制而成。 主要衡量工作者一般的工作满足，亦即综合满 意度（Overall Job Satisfaction）。这是最 有名的员工满意度调查，它对薪酬、晋升、管 薪酬、 薪酬 晋升、 工作本身和公司群体都有各自的满意等级， 理、工作本身和公司群体 可用在各种形式的组织中。
第三章 人力资源管理者和人力ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 源管理部门
第一节
管理者概述
第二节 部门
人力资源管理者和人力资源管理
一、人力资源管理者和人力资源管理部门的出 现 科学管理思想的出现——职位分析——挑选和 培训合格的员工、制定和发放有激励性的工 资、福利——人事专员和部门出现
二、人力资源管理者和人力资源管理部门 承担的活动和任务
人力资源管理者和人力资源管理部门概述
技术创新的影响
数字化人力资源管理：利用大数据、人工智能等技术提高人力资源管理效率 远程办公：新冠疫情加速了远程办公的普及，对人力资源管理提出了新的挑战 灵活用工：灵活用工模式逐渐兴起，对人力资源管理提出了新的要求 员工体验：技术创新可以提高员工体验，提高员工满意度和忠诚度
未来发展趋势
人工智能与人力资源管理的结 合
员工期望变化： 员工对工作环境、 福利待遇等方面 的期望不断提高
法律法规变化： 劳动法律法规的 不断更新对人力 资源管理的影响
应对策略
加强培训和教育，提高员工素质和技能 优化组织结构，提高工作效率和协作能力 加强企业文化建设，提高员工归属感和忠诚度 引入先进的人力资源管理技术和工具，提高管理效率和水平
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
信息共享：人力资源管理者与部 门之间需要及时沟通和共享信息
相互支持：人力资源管理者需要 为部门提供支持和服务，部门也 需要配合人力资源管理者的工作
沟通机制
定期会议：人力资源管理者与部门负责人定期召开会议，讨论人力资源管理问题 信息共享：人力资源管理者与部门负责人共享人力资源管理信息，确保信息透明 反馈机制：人力资源管理者与部门负责人相互反馈，及时解决问题 培训合作：人力资源管理者与部门负责人共同制定培训计划，提高员工素质
人力资源管理者
人力资源管理者 与部门的互动
人力资源管理部 门
人力资源管理的 挑战与未来发展
定义与角色
定义：人力资源管理者是指在企业中负责招聘、培训、绩效评估、薪酬福 利等人力资源管理活动的专业人员。
角色：人力资源管理者在企业中扮演着战略伙伴、变革推动者、员工代言 人、行政专家等多种角色。
职责：人力资源管理者的主要职责包括制定人力资源战略、招聘和选拔员 工、培训和发展员工、绩效评估、薪酬福利管理等。
人力资源管理者和人力资源管理部门
角色
人力资源管理者是企业战略发展的重 要合作伙伴，负责制定和实施人力资 源管理政策、流程和计划，以支持组 织的战略目标实现。
人力资源管理者的工作职责
招聘与选拔
负责招聘和选拔合适的人才，确保组织具 备所需的人力资源。
员工关系与文化建设
维护良好的员工关系，推动组织文化建设 ，营造积极的工作氛围。
培训与发展
解决方案与改进措施
1 2
实施绩效激励措施
制定合理的绩效考核标准，实施绩效奖励和激励 措施，激发员工潜力。
适应组织变革
及时调整人力资源策略，应对组织变革带来的挑 战。
3
加强法律法规学习和遵守
定期组织法律法规培训和学习，确保遵守相关法 律法规。
解决方案与改进措施
加强数据安全与隐私保护
建立完善的数据安全和隐私保护机制，保障员工数据安全和隐私权益。
分析能力
能够分析组织的人力 资源状况，识别问题 并提出解决方案。
沟通协调能力
良好的沟通协调能力， 能够与员工和管理层 进行有效沟通。
领导力
具备领导力，能够引 导团人力资 源管理模式和方法， 以适应不断变化的市 场环境和企业需求。
02
人力资源管理部门概述
定义与职能
部门内部组织结构
在人力资源部门内部，各职能岗位分工明确，相互协作，共同完成部门的工作 任务。
人力资源管理部门与其他部门的关系
与其他管理部门的协作关系
人力资源管理部门需要与其他管理部门如财务、市场、销售 等密切协作，共同制定企业战略和目标，确保人力资源管理 和企业整体战略的一致性。
与员工的沟通与关系维护
律法规要求。
分工合作
人力资源管理者与人力资源管理部 门有明确的分工合作，前者负责具 体的实施和管理，后者负责整体规 划和协调。
人力资源管理者是企业战略发展的重 要合作伙伴，负责制定和实施人力资 源管理政策、流程和计划，以支持组 织的战略目标实现。
人力资源管理者的工作职责
招聘与选拔
负责招聘和选拔合适的人才，确保组织具 备所需的人力资源。
员工关系与文化建设
维护良好的员工关系，推动组织文化建设 ，营造积极的工作氛围。
培训与发展
解决方案与改进措施
1 2
实施绩效激励措施
制定合理的绩效考核标准，实施绩效奖励和激励 措施，激发员工潜力。
适应组织变革
及时调整人力资源策略，应对组织变革带来的挑 战。
3
加强法律法规学习和遵守
定期组织法律法规培训和学习，确保遵守相关法 律法规。
解决方案与改进措施
加强数据安全与隐私保护
建立完善的数据安全和隐私保护机制，保障员工数据安全和隐私权益。
分析能力
能够分析组织的人力 资源状况，识别问题 并提出解决方案。
沟通协调能力
良好的沟通协调能力， 能够与员工和管理层 进行有效沟通。
领导力
具备领导力，能够引 导团人力资 源管理模式和方法， 以适应不断变化的市 场环境和企业需求。
02
人力资源管理部门概述
定义与职能
部门内部组织结构
在人力资源部门内部，各职能岗位分工明确，相互协作，共同完成部门的工作 任务。
人力资源管理部门与其他部门的关系
与其他管理部门的协作关系
人力资源管理部门需要与其他管理部门如财务、市场、销售 等密切协作，共同制定企业战略和目标，确保人力资源管理 和企业整体战略的一致性。
与员工的沟通与关系维护
律法规要求。
分工合作
人力资源管理者与人力资源管理部 门有明确的分工合作，前者负责具 体的实施和管理，后者负责整体规 划和协调。
培训课件：人力资源管理者和人力资源管理部门44页PPT
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
培训课件：人力资源管理者和人力资 源管理部门
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
人力资源管理者和部门幻灯片PPT
组、组织裁员、业务流程再造等） 资源问题，推动组织变革；使
过程中的人力资源管理实践
各种人力资源政策顺利推行
技术专家 （顾问）
运用专业知识和技能研究开发企 业人力资源产品与服务，为企业 人力资源问题的解决提供咨询
提高组织人力资源开发与管理 的有效性
行政专家
构建人力资源数据库，进行流程 提高事务性工作的效率，工作
2. 第6-10，16-20，31-40，51-60题，各题答“否〞者得2分，答 “是〞者得0分。
3.各题未答者均得1分。
总分值120分，最低0分。反映管理潜能：
100分以上：较优；90-99分：良好；80-89分：一般；70-79分： 较差；69分以下：缺乏。
第1-10题中：总分值20分。反映指挥他人能力：
人力资源管理者
人力资源管理者的四种角色
角色
行为
结果
战略伙伴，变 革的推动者
企业战略决策的参与者，提供基 将人力资源纳入企业的战略与
于战略的人力资源规划及系统解 经营管理活动当中，使人力资
决方案。推行各种方案，参与变 源与企业战略相结合。妥善处
革与创新，组织变革（并购与重 理组织变革过程中的各种人力
关系 人际关系和协调的能力
开发、团队、组织
人力资源管理者应具备的素质
同事眼里人力资源管理者应具备的三种素质能力： 〔乌里奇、布罗克班克、杨，1995〕
管理变 促使变革发生的能力(如建立关系,领导与影
革能 响等) ;理解变革的能力(如革新精神与创
力
造性)
实施能 力
业务知 识
能够恰当的组织和实施人力资源活动的能力 (如组织实施一次培训,招聘等)
第一章 人力资源管理概述
人力资源管理者和人力资源管理部门ppt课件
精选ppt课件
20
精选ppt课件
21
3.人力资源管理者的素质
基本素质要求： ——专业知识； ——业务知识； ——实施（技）能力； ——思想素质。 问题：你的观点是什么？
精选ppt课件
22
IPMA “素质模型”的22种胜任素质 （人力资源管理者胜任素质与角色关系）
能力
编 号
胜任素质
业务 伙伴
1 了解所在组织的使命和战略目标
领导者
人事管 理专家
☆
☆
☆ ☆
☆
☆
☆
☆
☆
☆
24
能力
编 号
胜任素质
业务 伙伴
16 具有营销及代表能力
17 具有建造共识和同盟的能力
18 熟悉人力资源法规、政策及人事 管理流程与方法
19 将人力资源管理与组织使命和业
务绩效挂钩
☆
20 展示为客户服务的趋向
21 理解、重视并促进员工的多元化
22 提倡正直品质，遵守符合职业道 德的行为
精选ppt课件
5
精选ppt课件
6
精选ppt课件
7
三、管理者应具备的技能
管理者需要具备三种基本技能： 概念技能(conceptual skills） 人际技能（human skills） 技术技能（technicalskills)。
精选ppt课件
8
精选ppt课件
9
不同层次管理者在管理职能上的差别
第三章 人力资源管理者和人力资 源管理部门
第一节 管理者概述 第二节 人力资源管理者和部门
精选ppt课件
1
第一节 管理者概述
一、管理者及其分类 二、管理者的角色 三、管理者应具备的技能
人力资源管理全套(3)幻灯片PPT
• 〔1〕要求评价人员依据工作说明进展判 断，充分把握每种评价职务〔工作〕的 性质与要求；
• 〔2〕精心挑选评价员，并组成一个评价 委员会，进展群体评价；
• 〔3〕操作序列化。
• 二、综合分类法
• 1、含义
• 它将分析比较的标准集体细化到每个参 照因素，根据每项工作在所有参照的比 较结果，综合评定每项的职责等。
• 二、定额 • 1、定额的含义 • 定额，是指在一定的生产、技术、组织
条件下，采用科学的方法和具体的计量 形式〔或工作〕过程中劳动者的消耗量 所规定的限额。 • 2、定额的常见形式 • 〔1〕时间定额 • 〔2〕产量定额 • 〔3〕看管定额 • 〔4〕效劳定额
• 三、定员 • 1、含义 • 定员是定额的一种开展和表现形式。 • 2、定员的方法 • 〔1〕效率定员计算法 • 〔2〕设备定员计算法 • 〔3〕岗位定员计算法 • 〔4〕比例定员计算法 • 〔5〕职责定员法
人力资源管理
第一章 工作分析与评价
• 第一节 工作分析概述 • 一、根本概念与相关术语 • 1、分析：即把对象加以分解认识，并对
其中一系列因素分门别类的过程。 • 2、工作分析：有广义和狭义之分。广义
的工作分析是对整个国家与社会范围内 各岗位工作的分析。狭义的工作分析又 称职务分析，是对某一企事业组织内部 各岗位工作的分析。
• 四、因素评价法
• 先从所有待评价的工作中确定几个主要 因素，每个因素按标准评出一个相应的 分数，然后根据待评工作总分数确定相 应的等级。
• 五、市场定位法
• 市场定位法是以市场平均工资为参照决 定各职务价值的方法。市场定位的操作 步骤是先从所有职务中选出50%-60%的 代表职务，然后作市场调查，获得每个 代表职务的市场价格和市场平均工资。 最后在此根底上决定每个代表职务的价 值大小。
• 〔2〕精心挑选评价员，并组成一个评价 委员会，进展群体评价；
• 〔3〕操作序列化。
• 二、综合分类法
• 1、含义
• 它将分析比较的标准集体细化到每个参 照因素，根据每项工作在所有参照的比 较结果，综合评定每项的职责等。
• 二、定额 • 1、定额的含义 • 定额，是指在一定的生产、技术、组织
条件下，采用科学的方法和具体的计量 形式〔或工作〕过程中劳动者的消耗量 所规定的限额。 • 2、定额的常见形式 • 〔1〕时间定额 • 〔2〕产量定额 • 〔3〕看管定额 • 〔4〕效劳定额
• 三、定员 • 1、含义 • 定员是定额的一种开展和表现形式。 • 2、定员的方法 • 〔1〕效率定员计算法 • 〔2〕设备定员计算法 • 〔3〕岗位定员计算法 • 〔4〕比例定员计算法 • 〔5〕职责定员法
人力资源管理
第一章 工作分析与评价
• 第一节 工作分析概述 • 一、根本概念与相关术语 • 1、分析：即把对象加以分解认识，并对
其中一系列因素分门别类的过程。 • 2、工作分析：有广义和狭义之分。广义
的工作分析是对整个国家与社会范围内 各岗位工作的分析。狭义的工作分析又 称职务分析，是对某一企事业组织内部 各岗位工作的分析。
• 四、因素评价法
• 先从所有待评价的工作中确定几个主要 因素，每个因素按标准评出一个相应的 分数，然后根据待评工作总分数确定相 应的等级。
• 五、市场定位法
• 市场定位法是以市场平均工资为参照决 定各职务价值的方法。市场定位的操作 步骤是先从所有职务中选出50%-60%的 代表职务，然后作市场调查，获得每个 代表职务的市场价格和市场平均工资。 最后在此根底上决定每个代表职务的价 值大小。
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第三章 人力资源管理者和人力资源管理部门
7
Human Resource Management
亨利· 明茨伯格管理者的10大角色（1）
角色 具体角色 分类
挂名首脑 人 际 关 系
描述
象征性的首脑，必须履行许多法律性 或社会性的例行义务
激励和动员下属，负责人员配备、培 训和交往，对下属的工作进行协调
特征活动举例
低
企业家
10
Human Resource Management
三、管理者应具备的技能
罗伯特· 卡茨指出管理者应具备三种基本技能。
技术技能：指管理者应具备相应的专业知识和技术，要能够运用一
定的知识、技术、工具和程序完成工作任务。例如，工程师要求具
备设计的知识和技能，律师要求具备法律知识和辩论能力等。
第二节 人力资源管理者和部门
一、人力资源管理者和部门的出现
早期的人力资源管理的时间活动大多是和现场的生产管 理交织在一起并由一线管理人员承担的，后来才出现专门的 人力资源管理人员。
第三章 人力资源管理者和人力资源管理部门
13
第三章 人力资源管理者和人力资源管理部门
5
Human Resource Management
不同层次管理者履行管理职能的变化（%）
职能
计划 组织 领导
高层管理者
28 36 22
中层管理者
18 33 36
基层管理者
15 24 51
控制
14
13
10
第三章 人力资源管理者和人力资源管理部门
6
Human Resource Management
者可能会有所侧重，层次越高，从事的具体业务就越少，因
此技术技能的要求就会低一些，但是概念技能的要求会增加， 而人际技能的要求对各个层级的管理者大致相同。
所需技能
管 理 层 次
高层管理者 中层管理者 基层管理者
概念技能
人际技能 技术技能
第三章 人力资源管理者和人力资源管理部门
12
Human Resource Management
人际技能：指与人打交道的能力。例如，与同事打交道，与政府工 作人员，供应商打交道等。 概念技能：指管理者认识事物、现象的本质及相互关系的能力。例 如，决策能力，整体把握能力等。
第三章 人力资源管理者和人力资源ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ理部门
11
Human Resource Management
作为管理者，这三种能力都应当具备，但是不同层次的管理
企业家
决 策 制 定
混乱驾驭者
当组织面临意外事件时，能及时采取相 采取措施应对外部的危机 应的措施进行补救 事件
对组织拥有的资源进行分配，实际上就 批准各部门的预算，批准 是做出组织层面的重要决策 公司总的采购计划
资源分配者
谈判者
作为组织的代表参加重大的谈判
与供应商、销售商进行谈 判
9 9
第三章 人力资源管理者和人力资源管理部门
第三章 人力资源管理者和人力资源管理部门
2
Human Resource Management
根据在组织中所处的位置不同，可以将管理者分为三类：
高层管理者
中层管理者
基层管理者
第三章 人力资源管理者和人力资源管理部门
3
Human Resource Management
管理者的层次
高层管理者
迎接来访者，签署法律文 件
实际上从事所有的有下级 参与的活动
领导者
联络者
与组织外部的机构和人员交往，维护 发感谢信，从事外部委员 自行发展起来的外部接触和联络网络， 会的工作，通过电话、信 以获取相关信息 件等形式与外部保持联络 接收和收集各种特定的信息，以便对 组织和环境有彻底的了解 将从外部和内部获得的信息传递给组 织的其他人员 阅读报刊和报告，了解市 场动态 举行信息沟通会，通过报 告、电话等方式进行信息 的传达
根据管理职责涉及的范围，可以分为综合管理者和专业管理
者。管理职责涉及组织中全部活动或某几部分活动的管理者
称为综合管理者，而只针对组织中某一活动承担管理职责的
管理者就是专业管理者。
依据管理活动与组织目标实现的关系，管理者可分为直线管 理者和辅助管理者。管理活动与组织目标的实现有直接关系 的管理者就是直线管理者，否则就可以视为辅助管理者。
8 8
信 息 传 递
监听者
传播者
第三章 人力资源管理者和人力资源管理部门
Human Resource Management
角色 具体角色 分类
信 息 传 递 发言人
描述
特征活动举例
向外界发布组织有关的信息，让组织以 举行新闻发布会，与供应 外的机构和人员了解组织的有关情况 商和顾客举行座谈会 发现组织和环境中的机会，制定方案并 制定公司的战略，检查决 对方案进行监督检查 议的执行情况
中层管理者
基层管理者
第三章 人力资源管理者和人力资源管理部门
4
Human Resource Management
高层管理者大都处于组织的最高层次，他们要对组织的整体 运作负责，工作内容主要是制定组织的大政方针，对设计整 个组织的问题进行决策，对外交往中也往往代表组织出现。 中层管理者一般处于组织的中间层次，作为高层管理者和基 层管理者之间的桥梁，他们主要的工作是“上传下达”，一 方面要向下传达高层管理者的重大决策并监督协调基层管理 者的工作；另一方面要向高层管理者反映基层中存在的问题， 为他们提供决策依据。 基层管理者则是组织中层次最低的管理者，他们要直接面对 普通员工，除了对普通员工的工作进行监督、指导外，基层 管理者一般还要承担一部分具体工作。
Human Resource Management
二、大企业和小企业管理者的角色变化
同样的管理者在不同规模的组织中，其角色的侧重点不一样
小企业管理者的角色 发言人 角色的 重要性 大企业管理者的角色 资源分配者
高
企业家 挂名首脑 领导者
中
联络者 监听者 混乱驾驭者 谈判者
传播者
第三章 人力资源管理者和人力资源管理部门
Human Resource Management
主要内容:
第一节 管理者概述★ 第二节 人力资源管理者和部门▲
重点:★
难点:▲
1
第三章 人力资源管理者和人力资源管理部门
Human Resource Management
第一节 管理者概述
一、管理者及其分类
管理者就是管理活动和管理职能的承担者。美国学者斯 蒂芬· P· 罗宾斯认为，管理者就是那些在组织中指挥别人活 动的人。
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Human Resource Management
亨利· 明茨伯格管理者的10大角色（1）
角色 具体角色 分类
挂名首脑 人 际 关 系
描述
象征性的首脑，必须履行许多法律性 或社会性的例行义务
激励和动员下属，负责人员配备、培 训和交往，对下属的工作进行协调
特征活动举例
低
企业家
10
Human Resource Management
三、管理者应具备的技能
罗伯特· 卡茨指出管理者应具备三种基本技能。
技术技能：指管理者应具备相应的专业知识和技术，要能够运用一
定的知识、技术、工具和程序完成工作任务。例如，工程师要求具
备设计的知识和技能，律师要求具备法律知识和辩论能力等。
第二节 人力资源管理者和部门
一、人力资源管理者和部门的出现
早期的人力资源管理的时间活动大多是和现场的生产管 理交织在一起并由一线管理人员承担的，后来才出现专门的 人力资源管理人员。
第三章 人力资源管理者和人力资源管理部门
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第三章 人力资源管理者和人力资源管理部门
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Human Resource Management
不同层次管理者履行管理职能的变化（%）
职能
计划 组织 领导
高层管理者
28 36 22
中层管理者
18 33 36
基层管理者
15 24 51
控制
14
13
10
第三章 人力资源管理者和人力资源管理部门
6
Human Resource Management
者可能会有所侧重，层次越高，从事的具体业务就越少，因
此技术技能的要求就会低一些，但是概念技能的要求会增加， 而人际技能的要求对各个层级的管理者大致相同。
所需技能
管 理 层 次
高层管理者 中层管理者 基层管理者
概念技能
人际技能 技术技能
第三章 人力资源管理者和人力资源管理部门
12
Human Resource Management
人际技能：指与人打交道的能力。例如，与同事打交道，与政府工 作人员，供应商打交道等。 概念技能：指管理者认识事物、现象的本质及相互关系的能力。例 如，决策能力，整体把握能力等。
第三章 人力资源管理者和人力资源ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ理部门
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Human Resource Management
作为管理者，这三种能力都应当具备，但是不同层次的管理
企业家
决 策 制 定
混乱驾驭者
当组织面临意外事件时，能及时采取相 采取措施应对外部的危机 应的措施进行补救 事件
对组织拥有的资源进行分配，实际上就 批准各部门的预算，批准 是做出组织层面的重要决策 公司总的采购计划
资源分配者
谈判者
作为组织的代表参加重大的谈判
与供应商、销售商进行谈 判
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第三章 人力资源管理者和人力资源管理部门
第三章 人力资源管理者和人力资源管理部门
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Human Resource Management
根据在组织中所处的位置不同，可以将管理者分为三类：
高层管理者
中层管理者
基层管理者
第三章 人力资源管理者和人力资源管理部门
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Human Resource Management
管理者的层次
高层管理者
迎接来访者，签署法律文 件
实际上从事所有的有下级 参与的活动
领导者
联络者
与组织外部的机构和人员交往，维护 发感谢信，从事外部委员 自行发展起来的外部接触和联络网络， 会的工作，通过电话、信 以获取相关信息 件等形式与外部保持联络 接收和收集各种特定的信息，以便对 组织和环境有彻底的了解 将从外部和内部获得的信息传递给组 织的其他人员 阅读报刊和报告，了解市 场动态 举行信息沟通会，通过报 告、电话等方式进行信息 的传达
根据管理职责涉及的范围，可以分为综合管理者和专业管理
者。管理职责涉及组织中全部活动或某几部分活动的管理者
称为综合管理者，而只针对组织中某一活动承担管理职责的
管理者就是专业管理者。
依据管理活动与组织目标实现的关系，管理者可分为直线管 理者和辅助管理者。管理活动与组织目标的实现有直接关系 的管理者就是直线管理者，否则就可以视为辅助管理者。
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信 息 传 递
监听者
传播者
第三章 人力资源管理者和人力资源管理部门
Human Resource Management
角色 具体角色 分类
信 息 传 递 发言人
描述
特征活动举例
向外界发布组织有关的信息，让组织以 举行新闻发布会，与供应 外的机构和人员了解组织的有关情况 商和顾客举行座谈会 发现组织和环境中的机会，制定方案并 制定公司的战略，检查决 对方案进行监督检查 议的执行情况
中层管理者
基层管理者
第三章 人力资源管理者和人力资源管理部门
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Human Resource Management
高层管理者大都处于组织的最高层次，他们要对组织的整体 运作负责，工作内容主要是制定组织的大政方针，对设计整 个组织的问题进行决策，对外交往中也往往代表组织出现。 中层管理者一般处于组织的中间层次，作为高层管理者和基 层管理者之间的桥梁，他们主要的工作是“上传下达”，一 方面要向下传达高层管理者的重大决策并监督协调基层管理 者的工作；另一方面要向高层管理者反映基层中存在的问题， 为他们提供决策依据。 基层管理者则是组织中层次最低的管理者，他们要直接面对 普通员工，除了对普通员工的工作进行监督、指导外，基层 管理者一般还要承担一部分具体工作。
Human Resource Management
二、大企业和小企业管理者的角色变化
同样的管理者在不同规模的组织中，其角色的侧重点不一样
小企业管理者的角色 发言人 角色的 重要性 大企业管理者的角色 资源分配者
高
企业家 挂名首脑 领导者
中
联络者 监听者 混乱驾驭者 谈判者
传播者
第三章 人力资源管理者和人力资源管理部门
Human Resource Management
主要内容:
第一节 管理者概述★ 第二节 人力资源管理者和部门▲
重点:★
难点:▲
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第三章 人力资源管理者和人力资源管理部门
Human Resource Management
第一节 管理者概述
一、管理者及其分类
管理者就是管理活动和管理职能的承担者。美国学者斯 蒂芬· P· 罗宾斯认为，管理者就是那些在组织中指挥别人活 动的人。