中高层领导培训课件之人才选用育留(培训讲稿)
合集下载
人才选用育留培训PPT课件
（一）选人勿苛刻，适合即可
（二）避免“俄罗斯套娃”现象
（三）要亲自考察人才
人才概述
（四）全方位考察人才
选人篇
用人篇
育人篇
留人篇
第三节 选人的原则
1选人——只选对的，不选贵的。刘邦和项羽争夺天下，手下有这样一帮人：樊哙是 杀狗的屠夫，灌婴是布贩，娄敬是车夫，彭越是强盗，周勃是吹鼓手，韩信是待业青年。陈平一开始跟魏王混， 混不下去，看到项羽猛，就又去投奔项羽。但在项羽那混的不是很好，于是又跑去找刘邦跟刘邦混。如果按照 现在某些苛刻的选人标准，一个也选不上。
“所谓人才，就是指在某一方面有才能或本事的人。”
以上是对人才概况的说法，那么，人才的具体标准是什么呢？
人才概述
选人篇
用人篇
育人篇
留人篇
第二节 人才的标准
7
关于衡量人才的具体标准，人们一致推崇德才兼备。
德才兼备被誉为是“千古用人第一标准”。其本质是要求员工的一切行为都要做到有德、有才，两者兼备，不 可缺一，而且是德在前，才在后。魏征特别强调，如果在战乱期间不能过多考虑“德”，那么“丧乱既平，则 非才行兼备不可用也。”
《吕氏春秋》之《论人篇》的“八观六验”、“六戚 四隐”作了比较全面的总结。堪称经典，至今仍可以 借鉴。
“凡论人，通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其 所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言， 穷则观其所不受，贱则观其所不为；喜之以验其守， 乐之以验其僻，怒之以验其节，惧之以验其特，哀之 以验其人，苦之以验其志。八观六验，此贤王之所以 论人也。
人才概述
选人篇
用人篇
育人篇
留人篇
过渡页
Transition Page
第二章
选人篇
培训课件-选人用人育人留人专题培训
贤才，国之宝也。古圣王劳于求贤，若高宗之于傅说，文王之于吕尚，彼二君者，岂其智不足哉？ 顾皇皇于版筑、鼓刀之徒者，盖贤才不备，不足以为治。鸿鹄之能远举者，为其有羽翼也；蛟龙之 能腾跃者，为其有鳞鬣也；人君之能致治者，为其有贤人而为之辅也。
人才概述
选人篇
用人篇育人篇留来自篇第二节人才的标准
6
既然人才是如此之重要，那么，什么样的人，才能算作人才呢？
福特为求才，买下一公司
思坦因曼思是德国的一位工程技术人员，因为失业和
国内经济不景气，不远千里来到美国。他幸运地得到 一家小工厂老板的看重，聘用他担任生产机器马达的 技术人员。 1923年，福特公司有一台马达坏了，所有的技术人员 都未能修好。正焦急万分时，有人推荐了思坦因曼思， 福特公司就派人请他来。他来之后，要了一张席子铺 在电机旁，聚精会神地听了三天，然后又要了梯子， 爬上爬下忙了多时，最后他在电机的一个部位用粉笔 画了一道线，写上“这儿的线圈多绕了16圈”几个字。 福特公司的技术人员按照思坦因曼思的建议，拆开电 机把多余的圈线取走，电机正常运转了。
秦穆公为求人才也是绞尽脑汁，为了求得晋国陪嫁的侍臣百里奚，秦穆公巧用五张羊皮从楚国的宛 地换回百里奚；为了求得西戎的由余，秦穆公精选十六美人送给西戎王，西戎也几乎由此而亡。人 才就是效率，人才就是财富。人才已经成为关系一个企业、甚至一个国家生死存亡的大事。 国有贤良之士众，则国家之治 厚；贤良之士寡，则国家之治 薄。故大人之务在于众贤而已。 魏征把君主比喻成人的头脑， 臣子比喻成四肢，认为“君虽 明哲，必借股肱以致治。”
1
中高层领导培训之——
人才选用育留
人才概述
2
2
1
留人篇
5
2
选人篇
中高层领导培训人才选用育留
01
领导力的重要性
领导力是组织成功的关键因素 领导力可以激发员工的积极性和创造力 领导力可以促进团队合作和沟通 领导力可以推动组织变革和创新
中高层领导的核心职责
战略规划：制定公司战略规划，明确发展 方向和目标
团队管理：组建和管理团队，提高团队凝 聚力和执行力
决策制定：参与公司重大决策，提供专业 意见和建议
提供个性化的培训和发展 计划
建立有效的沟通和反馈机 制
提供灵活的工作安排和弹 性工作时间
领导力提升和团队建设
05
领导力培训和发展
领导力培训：提升领导力，提高团队绩效 团队建设：建立团队文化，增强团队凝聚力 领导力发展：培养领导力，提升个人能力 培训方法：理论与实践相结合，注重案例分析
团队建设活动和培训
职业发展规划
确定职业目标：根据个人兴趣、能力、价值观等因素，确定职业发展方向和目标。 制定发展计划：根据职业目标，制定具体的发展计划，包括学习、实践、提升等方面。 提升职业技能：通过培训、实践等方式，不断提升自己的职业技能，提高工作效率和质量。 建立良好的人际关系：在职场中，建立良好的人际关系，有助于个人职业发展。
培训方式和方法
培训方式：包括线上培训、线下培训、混合式培训等 培训方法：包括讲授法、案例分析法、角色扮演法、小组讨论法等 培训内容：包括领导力、沟通能力、团队协作能力、创新能力等 培训效果评估：包括培训前、培训中和培训后的效果评估，以及培训后的跟踪和反馈
培训效果评估
培训目标：明确培训的目的和预期效果 培训内容：包括课程设置、教学方法、培训材料等 培训方式：线上培训、线下培训、混合式培训等 培训效果：通过问卷调查、考试、实际工作表现等方式进行评估
人才激励和留任
04
领导力的重要性
领导力是组织成功的关键因素 领导力可以激发员工的积极性和创造力 领导力可以促进团队合作和沟通 领导力可以推动组织变革和创新
中高层领导的核心职责
战略规划：制定公司战略规划，明确发展 方向和目标
团队管理：组建和管理团队，提高团队凝 聚力和执行力
决策制定：参与公司重大决策，提供专业 意见和建议
提供个性化的培训和发展 计划
建立有效的沟通和反馈机 制
提供灵活的工作安排和弹 性工作时间
领导力提升和团队建设
05
领导力培训和发展
领导力培训：提升领导力，提高团队绩效 团队建设：建立团队文化，增强团队凝聚力 领导力发展：培养领导力，提升个人能力 培训方法：理论与实践相结合，注重案例分析
团队建设活动和培训
职业发展规划
确定职业目标：根据个人兴趣、能力、价值观等因素，确定职业发展方向和目标。 制定发展计划：根据职业目标，制定具体的发展计划，包括学习、实践、提升等方面。 提升职业技能：通过培训、实践等方式，不断提升自己的职业技能，提高工作效率和质量。 建立良好的人际关系：在职场中，建立良好的人际关系，有助于个人职业发展。
培训方式和方法
培训方式：包括线上培训、线下培训、混合式培训等 培训方法：包括讲授法、案例分析法、角色扮演法、小组讨论法等 培训内容：包括领导力、沟通能力、团队协作能力、创新能力等 培训效果评估：包括培训前、培训中和培训后的效果评估，以及培训后的跟踪和反馈
培训效果评估
培训目标：明确培训的目的和预期效果 培训内容：包括课程设置、教学方法、培训材料等 培训方式：线上培训、线下培训、混合式培训等 培训效果：通过问卷调查、考试、实际工作表现等方式进行评估
人才激励和留任
04
人才的选用育留培训课件
员工激励策略
腾讯重视员工激励，通过多种手段激发员工的工作积极 性和创造力，包括股权激励、薪酬福利、晋升机制等。
关键举措
腾讯员工激励策略的关键举措包括：制定合理的薪酬体 系、实施股权激励计划、提供全面的培训与发展机会、 建立完善的晋升通道等。
京东的内部培训体系
京东概况
京东是中国最大的自营B2C电子商务平台之一，拥有超过20万名员工，业务覆盖全国多个 城市和地区。
建立有效的激励机制
通过绩效考核、晋升机制、奖励机制等方式，激 发员工的积极性和创造性，提高员工的工作满意 度和绩效水平。
实施员工培训计划
根据企业战略和员工职业发展需要，制定员工培 训计划，提高员工的职业技能和管理能力，增强 员工的归属感和忠诚度。
关注员工心理健康
加强员工心理健康教育和疏导工作，关注员工工 作压力、情绪和家庭状况，提高员工的工作幸福 感和满意度。
人才选用育留技术不断创新
随着科技的发展，人才选用育留的技术也在不断创新，如大数据、人工智能 等技术的应用，将为人才选用育留提供更加精准、高效的解决方案。
人才选用育留理念不断升级
未来，随着企业对员工体验和员工参与的重视程度不断提升，人才选用育留 的理念也将不断升级，从单纯的人力资源管理向更加注重员工个人发展和企 业战略目标实现的结合转变。
人才的选用育留培训课件
xx年xx月xx日
目录
• 人才选用育留概述 • 人才选用育留的关键要素 • 人才选用育留的方法与策略 • 人才选用育留的实践案例 • 人才选用育留的未来趋势 • 人才选用育留的挑战与对策 • 结语
01
人才选用育留概述
人才选用育留的定义与重要性
定义
人才选用育留是指企业在招聘、选拔、培训、评估、晋升和 留用人才方面的管理活动。
腾讯重视员工激励，通过多种手段激发员工的工作积极 性和创造力，包括股权激励、薪酬福利、晋升机制等。
关键举措
腾讯员工激励策略的关键举措包括：制定合理的薪酬体 系、实施股权激励计划、提供全面的培训与发展机会、 建立完善的晋升通道等。
京东的内部培训体系
京东概况
京东是中国最大的自营B2C电子商务平台之一，拥有超过20万名员工，业务覆盖全国多个 城市和地区。
建立有效的激励机制
通过绩效考核、晋升机制、奖励机制等方式，激 发员工的积极性和创造性，提高员工的工作满意 度和绩效水平。
实施员工培训计划
根据企业战略和员工职业发展需要，制定员工培 训计划，提高员工的职业技能和管理能力，增强 员工的归属感和忠诚度。
关注员工心理健康
加强员工心理健康教育和疏导工作，关注员工工 作压力、情绪和家庭状况，提高员工的工作幸福 感和满意度。
人才选用育留技术不断创新
随着科技的发展，人才选用育留的技术也在不断创新，如大数据、人工智能 等技术的应用，将为人才选用育留提供更加精准、高效的解决方案。
人才选用育留理念不断升级
未来，随着企业对员工体验和员工参与的重视程度不断提升，人才选用育留 的理念也将不断升级，从单纯的人力资源管理向更加注重员工个人发展和企 业战略目标实现的结合转变。
人才的选用育留培训课件
xx年xx月xx日
目录
• 人才选用育留概述 • 人才选用育留的关键要素 • 人才选用育留的方法与策略 • 人才选用育留的实践案例 • 人才选用育留的未来趋势 • 人才选用育留的挑战与对策 • 结语
01
人才选用育留概述
人才选用育留的定义与重要性
定义
人才选用育留是指企业在招聘、选拔、培训、评估、晋升和 留用人才方面的管理活动。
人才的选用育留培训课件
2023人才的选用育留培训课件contents •人才选用育留概述•人才选用育留的核心要点•人才选用的方法和技巧•人才育留的策略和方法•人才选用育留的实践案例•人才选用育留的未来展望目录01人才选用育留概述选用的人才要适应组织的文化、价值观和战略目标。
人才选用的原则适应性原则选用的人才要与工作岗位的要求相匹配，具备岗位所需的专业知识和技能。
匹配性原则选用的人才要具备综合素质，包括沟通能力、团队合作能力和创新能力等。
综合素质原则提升组织绩效通过育留人才，提高员工的工作效率、工作质量和组织绩效，增强组织的竞争力和可持续发展能力。
提高员工满意度通过育留人才，提高员工的工作满意度和组织承诺，增强员工的忠诚度和工作积极性。
降低人才流失率通过育留人才，降低员工离职率，减少因人才流失带来的损失和成本。
人才育留的意义人才育留的方法通过制定职业发展规划、提供培训和轮岗机会等，帮助员工实现个人职业发展和组织发展目标。
提供职业发展机会通过设定合理的薪酬结构、绩效考核和奖励机制等，激励员工积极投入工作，提高工作积极性和满意度。
建立激励机制通过建立良好的组织氛围、促进员工之间的沟通和协作等，增强员工的归属感和团队凝聚力。
营造良好的组织氛围通过提供员工关系咨询服务、调解员工纠纷等，维护良好的员工关系，增强员工的信任和忠诚度。
提供员工关系服务02人才选用育留的核心要点选用育留的关系选用育留是一个整体选用育留是一个完整的人力资源管理过程，各个环节之间相互关联、相互影响。
选用是基础选用是育留的基础，选用合适的人才能够提高育留的效果。
育留是关键育留是选用目的，没有好的育留，选用再优秀的人才也无法发挥其价值。
选用要素包括岗位职责、任职要求、候选人的技能和经验等。
选用要素育留要素要素之间的关系育留要素包括企业文化、激励机制、成长空间等。
选用和育留要素之间相互影响，选用要素要与育留要素相匹配，才能达到良好的效果。
030201选用策略包括岗位分析、招聘渠道的选择和面试评估等。
人才的选用育留之道ppt课件
精选ppt
16
2.4 如何判定人才的素质高低
• 生长和工作的背景 • 观察应聘者的表情，语气，语调，身体语言等 • 举例： 如何就性格提问？
你什么方面最与众不同？ 用哪三个形容词描述你最合适？ 如果让你去掉（强化弱化）一个性格，你会选择什么性格？ 你父母怎么评价你，看待你？ 你的朋友都是什么样的人？
精选ppt
15
2.3 如何判定人才的知识技能水平
• 举例: 如何就对方的工作知识技能提问?
如果你继续原来的工作，你认为能在多久后得到提升？ 你在找工作上花了多少时间？ 你们上级会怎样看等你跳槽？ 谈谈你上班第一小时，最后一小时在做什么？ 你的上司对你哪些方面不太满意？ 如果五分最高，你给自己打几分？ 如何衡量你的几项主要工作，你做的如何？ 如果让你去掉一份职责，你会选择去掉哪一个呢？ 你的工作中哪些业务对你最重要，哪些对公司最重要？ 你最有成绩的是什么时候的工作，最差的呢？ 如果时光可以倒流，你会选择不一样的大学生活吗？
•部门主管 主导
•HR提供 工具方法
及支持
精选ppt
6
1.3 企业选才的有效渠道
• 招聘渠道
报纸广告 人才招聘市场 网上招聘 参加培训或社交活动 猎头公司 企业内部的招聘(内部空缺，内部推进，调配轮换，临时借调， 升迁，人才库) 其它渠道招聘
精选ppt
7
1.4 你在选人才,人才也在选你
• 如何保持应聘者的自尊
低低
中
高
业绩： 基于业绩评估打分精选ppt
37
强调结果/成就
4.2 绩效考核对企业绩效发展的作用
• 绩效辅导 • 绩效管理的含义：团队在目标共识和目标达成过程中，
上下级之间沟通，反馈，指导和支持的持续活动。其 关键行为是设定目标和衡量标准，总结，评估，沟通， 激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效， 实现员工与企业共同发展的长期目标。绩效管理不是 简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工的能力 的提高。
人才的选用育留培训课件
人才的选用育留培训课件xx年xx月xx日•人才招聘与选用•人才培养与发展•人才激励与留任•人才流失应对策略目•人才管理实践案例录01人才招聘与选用招聘渠道与策略建立内部人才推荐机制，鼓励员工推荐优秀人才，降低招聘成本。
内部推荐招聘网站社交媒体校园招聘利用招聘网站发布招聘信息，吸引广泛的人才投递简历。
运用社交媒体平台发布招聘信息，扩大招聘影响力。
与高校合作，开展校园招聘活动，吸引优秀毕业生。
面试流程与技巧根据岗位需求和公司要求，筛选合格的简历。
简历筛选通过电话或视频面试，了解应聘者的基本能力和潜力。
初试进行现场面试，评估应聘者的综合素质和岗位匹配度。
复试综合评估应聘者的能力、经验、背景等，做出录用决策。
决策人才背景调查核实应聘者的学历、学位和所学专业，了解其教育背景是否符合公司要求。
教育背景工作经历离职原因职业操守核实应聘者的工作经历、职位和职责，了解其职业背景和工作经验是否与公司需求相符。
了解应聘者离职的原因，判断其是否对公司有负面影响。
调查应聘者的职业操守、诚信度和责任心等方面，确保其符合公司的价值观。
02人才培养与发展1培训需求分析23了解组织战略和目标，分析组织文化和人员结构，确定培训的重点领域和目标。
组织分析针对不同的岗位和职责，确定所需的知识、技能和素质，分析培训的需求。
岗位分析对员工的能力、绩效和职业发展进行评估，确定培训对象和内容。
人员分析03确定培训教材和方式根据培训目标和计划，选择合适的教材和教学方式，如课程、讲座、案例分析、实践操作等。
培训计划制定01制定培训目标和计划根据培训需求分析的结果，制定具体的培训目标和计划，包括培训内容、方式、时间、地点等。
02选择合适的培训师资选择具有相关经验和专业知识的内部或外部师资，确保培训质量和效果。
培训实施与评估培训效果评估通过考核、问卷调查等方式对培训效果进行评估，了解员工对培训的反馈和建议，为后续的培训计划提供参考。
培训成果转化鼓励员工将所学知识和技能应用到实际工作中，提高工作效率和绩效。
人才的选用育留ppt课件
65
淘汰方法 66
Ø合同期的管理方法 Ø业绩考核 Ø自我“爆炸〞 Ø最高任职年龄
Ø委以虚职 Ø职位分立，消减权益 Ø工资手段 Ø累积小过失
Ø让他人来“聘用〞他
66
67 67
案例讨论 68
A经理于4月1日参与某知名医药公司，新职位为销售经理，担任一个地域 的产品销售。A经理的大区经理在他入职后给他制定了销售目的，并引见 了团队的情况。经过与大区经理的说话，A经理了解到，他所面临的销售 义务非常具有挑战性，且团队成员还没有完全位。 A经理如今的团队定编5人，其中已有四位员工在岗。分别为： 老M：已在公司任务7年，之前没有外资公司的任务阅历。对公司的老产 品非常熟习，客户关系较好，但对于新产品的销售战略不认同，不情愿推 销新产品。 老S：已在公司任务5年，进入公司前曾效力于竞争对手公司，具有丰富 的销售阅历和较好的学术背景。销售业绩优秀，可以超额达成目的。 小C：刚刚参与公司三个月，还在试用期当中。之前具有一年外资公司的 任务阅历，对于公司产品还不够熟习，客户关系较弱。非常勤劳，但还不 能达成销售目的。 小N：参与公司半年，刚刚经过试用期。勉强可以达成销售目的。
标新立异 34
34
有靠山 35
35Βιβλιοθήκη 诿责任 3636业绩平平 37
37
挑剔爱找碴儿38
38
夸夸其谈 39
39
敏感脾气暴躁40
40
消极悲观 41
41
小人 42
42
43
人尽其职，人岗匹配——适宜 疑人不用，用人不疑——信任 换位思索，全面评价——掌握 权衡利弊，当机立断——果断
43
44
55
〔二〕期望中的得力员工是……
掌握一定财务知识，懂得费用、本钱、利润， 并能经过资产负债表、损益表分析公司运 营情况及预算、决算方案的编制。
淘汰方法 66
Ø合同期的管理方法 Ø业绩考核 Ø自我“爆炸〞 Ø最高任职年龄
Ø委以虚职 Ø职位分立，消减权益 Ø工资手段 Ø累积小过失
Ø让他人来“聘用〞他
66
67 67
案例讨论 68
A经理于4月1日参与某知名医药公司，新职位为销售经理，担任一个地域 的产品销售。A经理的大区经理在他入职后给他制定了销售目的，并引见 了团队的情况。经过与大区经理的说话，A经理了解到，他所面临的销售 义务非常具有挑战性，且团队成员还没有完全位。 A经理如今的团队定编5人，其中已有四位员工在岗。分别为： 老M：已在公司任务7年，之前没有外资公司的任务阅历。对公司的老产 品非常熟习，客户关系较好，但对于新产品的销售战略不认同，不情愿推 销新产品。 老S：已在公司任务5年，进入公司前曾效力于竞争对手公司，具有丰富 的销售阅历和较好的学术背景。销售业绩优秀，可以超额达成目的。 小C：刚刚参与公司三个月，还在试用期当中。之前具有一年外资公司的 任务阅历，对于公司产品还不够熟习，客户关系较弱。非常勤劳，但还不 能达成销售目的。 小N：参与公司半年，刚刚经过试用期。勉强可以达成销售目的。
标新立异 34
34
有靠山 35
35Βιβλιοθήκη 诿责任 3636业绩平平 37
37
挑剔爱找碴儿38
38
夸夸其谈 39
39
敏感脾气暴躁40
40
消极悲观 41
41
小人 42
42
43
人尽其职，人岗匹配——适宜 疑人不用，用人不疑——信任 换位思索，全面评价——掌握 权衡利弊，当机立断——果断
43
44
55
〔二〕期望中的得力员工是……
掌握一定财务知识，懂得费用、本钱、利润， 并能经过资产负债表、损益表分析公司运 营情况及预算、决算方案的编制。
《人才选、育、用、留》课件
选拔工具
01
02
03
04
简历筛选工具
利用软件工具自动筛选简历， 提高筛选效率。
面试评估表
制定详细的面试评估表，以便 对候选人的各项能力进行评分
。
心理测评工具
利用心理测评工具了解候选人 的性格、价值观等方面。
背景调查工具
利用第三方机构进行背景调查 ，核实候选人的学历、工作经
历等信息。
02
人才培养
培训需求分析
福利差异化
根据员工的需求和层级，设计差 异化的福利方案，提高员工忠诚
度。
福利沟通
定期向员工介绍福利政策，确保 员工了解并充分利用相关福利。
员工职业发展规划
职业发展路径
为员工提供清晰的职业发展路径和晋升机会，激 发员工的积极性和创造力。
培训与开发
根据员工的职业发展需求，提供相应的培训课程 和技能提升机会。
根据培训需求分析结果，明确培训的 目标和期望效果，如提高员工技能水 平、改善工作绩效等。
安排培训时间和地点
合理安排培训时间，确保员工能够参 加，同时选择合适的培训地点，确保 培训环境舒适、设施齐全。
设计培训课程
根据培训目标和内容，设计相应的培 训课程，包括课程主题、学习目标、 教学方法等。
培训效果评估
选拔流程
发布招聘信息
明确岗位需求，制定招聘计划并 发布招聘信息。
简历筛选
根据岗位需求和选拔标准筛选合 适的简历。
面试安排
邀请初步符合条件的候选人进行 面试。
发放offer
向通过选拔的候选人发放工作 offer。
背景调查
对候选人的学历、工作经历等进 行核实。
面试评估
通过面试评估候选人的实际表现 和能力，确定是否录用。
《人才的选用育留》(ppt文档)
措施1。。。 措施2。。。 措施3。。。 措施4。。。
定性 标准3
措施1。。。 措施2。。。
模块二 如何看人不走眼 --选才篇
制定HR 战略中的招聘战略
吸引战略
以丰厚薪酬吸引人才，形 成稳定的高素质团队
常用薪酬制度包括：利润 分享计划、奖励政策、绩 效奖励、附加福利
严格控制员工数量，多吸 引技能高度专业化、招聘 和培训费用较低的员工， 以控制人工成本
智商IQ (Intelligence Quotient） 情商EQ (Emotional Quotient)
逆商AQ (Adversity Quotient)
–50年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院 尝试应用,对外交官人选进行有效 的识别和挑选，因为传统的智商 检验无法预测个人在某个工作岗 位是否能有出色工作业绩
上课迟到而遭到班主任老师汪 宗惠近1个小时的恶意辱骂。 她先用木棍打她几下，接着又 开始辱骂：“你不看看你自己， 又矮又丑又肥，你只能当一辈 子老处女，你连坐台的资格都 没有！”听了老师的这些话后， 丁小婷不堪受辱跳楼自杀。丁 小婷的父亲丁志刚悲愤交加， 将骂死女儿的老师告上法庭， 要求追究刑事责任
深层次竞争对标
• 通常对标： • 方法对标 • 技术模块对标 • 标准对标 • 流程对标
案例：
通用对标丰田
模范 模块 模式
• 深度对标： • 思维模式对标 • 管理机制对标 • 文化氛围对标
人性 观念 环境
TPS：连续问５个“为什么”
基准创新不要 “大 跃 进”
我 们 和需 脚要 踏一 实点 地一 滴
向人力资源部门提供各项工 作性质及相对价值方面的信 息，作为薪酬决策的基础
《人才选、育、用、留》课件
职业发展：提供晋升通道、培训机会等， 帮助员工实现个人价值
企业文化：营造良好的企业文化，增强员 工归属感和凝聚力
提供良好的工作环境和设施 提供具有竞争力的薪酬和福利待遇 提供职业发展和培训机会
建立良好的企业文化和团队氛围 提供员工健康和保险保障 提供员工家庭和生活支持
建立良好的企业文化，增强员工的归属感和认同感 提供良好的工作环境和福利待遇，提高员工的满意度和忠诚度 建立完善的培训和发展体系，帮助员工提升能力和素质 建立公平、公正的晋升机制，激发员工的积极性和创造力
Part Three
确定培训目标：明确培训的目的和预期效果 分析员工现状：了解员工的知识、技能和态度等方面的现状 确定培训内容：根据培训目标和员工现状确定培训的具体内容 制定培训计划：制定培训的时间、地点、方式和方法等计划 评估培训效果：对培训的效果进行评估，以便改进培训内容和方法
课程设置：根 据岗位需求， 设置相应的课
明确职业目标：帮助员工明确自己 的职业发展方向和目标
建立晋升机制：建立公平、公正的 晋升机制，让员工看到职业发展的 希望
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
提供培训机会：为员工提供各种培 训和学习机会，提升其专业技能和 综合素质
提供福利待遇：提供具有竞争力的 福利待遇，吸引和留住优秀人才
汇报人：
,
汇报人：
01 02 03 04
05
Part One
Part TБайду номын сангаасo
学历要求：本科及以上学历 工作经验：3年以上相关工作经验 技能要求：具备相关专业技能和知识
性格特点：具备良好的沟通能力和团队 合作精神
价值观：认同公司文化和价值观
创新能力：具备创新思维和解决问题的 能力
企业文化：营造良好的企业文化，增强员 工归属感和凝聚力
提供良好的工作环境和设施 提供具有竞争力的薪酬和福利待遇 提供职业发展和培训机会
建立良好的企业文化和团队氛围 提供员工健康和保险保障 提供员工家庭和生活支持
建立良好的企业文化，增强员工的归属感和认同感 提供良好的工作环境和福利待遇，提高员工的满意度和忠诚度 建立完善的培训和发展体系，帮助员工提升能力和素质 建立公平、公正的晋升机制，激发员工的积极性和创造力
Part Three
确定培训目标：明确培训的目的和预期效果 分析员工现状：了解员工的知识、技能和态度等方面的现状 确定培训内容：根据培训目标和员工现状确定培训的具体内容 制定培训计划：制定培训的时间、地点、方式和方法等计划 评估培训效果：对培训的效果进行评估，以便改进培训内容和方法
课程设置：根 据岗位需求， 设置相应的课
明确职业目标：帮助员工明确自己 的职业发展方向和目标
建立晋升机制：建立公平、公正的 晋升机制，让员工看到职业发展的 希望
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
提供培训机会：为员工提供各种培 训和学习机会，提升其专业技能和 综合素质
提供福利待遇：提供具有竞争力的 福利待遇，吸引和留住优秀人才
汇报人：
,
汇报人：
01 02 03 04
05
Part One
Part TБайду номын сангаасo
学历要求：本科及以上学历 工作经验：3年以上相关工作经验 技能要求：具备相关专业技能和知识
性格特点：具备良好的沟通能力和团队 合作精神
价值观：认同公司文化和价值观
创新能力：具备创新思维和解决问题的 能力
中高层领导培训之人才选用育留
领导力促进团队稳定性和凝聚力
领导者通过有效沟通和协调、建立团队文化和价值观，增强团队的稳定性和凝聚力，降低 人才流失率。
THANKS
感谢观看
根据面试表现和回答情况，对应聘者进行全面评估，包括专业技能、 沟通能力、团队协作、创新能力、责任心和忠诚度等方面。
面试反馈
及时给予应聘者面试结果反馈，对于不符合要求的应聘者给予礼貌的 拒绝，对于符合要求的应聘者进行后续沟通。
02
人才培养与发展
培训需求分析
01
02
03
组织目标与战略
分析组织的发展战略和目 标，确定培训需求与组织 目标的关联性。
非物质激励
建立晋升通道、荣誉体系等，满足员工自我实现和成就感的需要， 提高员工的忠诚度和归属感。
个性化激励
根据员工的不同需求和特点，制定个性化的激励方案，提高激励效 果。
绩效评估体系
目标设定
01
与员工共同制定明确的绩效目标，确保目标具有可衡量性、可
达成性和挑战性。
过程监控
02
定期对员工的工作进展进行跟踪和反馈，及时发现和解决问题
沟通与反馈
建立有效的沟通机制，及时了解员工的意见和建 议，对员工的工作表现进行及时反馈。
团队建设
加强团队建设，提高团队协作能力，增强员工的 归属感和凝聚力。
工作氛围
营造积极向上、和谐的工作氛围，让员工感受到 公司的关怀和支持，提高员工满意度和忠诚度。
04
人才激励与绩效管理
激励机制设计
物质激励
提供具有市场竞争力的薪酬福利，如奖金、股票期权等，激发员 工的工作积极性和创造力。
专业技能
具备与岗位匹配的专业知识和 技能，能够高效完成工作任务 。
领导者通过有效沟通和协调、建立团队文化和价值观，增强团队的稳定性和凝聚力，降低 人才流失率。
THANKS
感谢观看
根据面试表现和回答情况，对应聘者进行全面评估，包括专业技能、 沟通能力、团队协作、创新能力、责任心和忠诚度等方面。
面试反馈
及时给予应聘者面试结果反馈，对于不符合要求的应聘者给予礼貌的 拒绝，对于符合要求的应聘者进行后续沟通。
02
人才培养与发展
培训需求分析
01
02
03
组织目标与战略
分析组织的发展战略和目 标，确定培训需求与组织 目标的关联性。
非物质激励
建立晋升通道、荣誉体系等，满足员工自我实现和成就感的需要， 提高员工的忠诚度和归属感。
个性化激励
根据员工的不同需求和特点，制定个性化的激励方案，提高激励效 果。
绩效评估体系
目标设定
01
与员工共同制定明确的绩效目标，确保目标具有可衡量性、可
达成性和挑战性。
过程监控
02
定期对员工的工作进展进行跟踪和反馈，及时发现和解决问题
沟通与反馈
建立有效的沟通机制，及时了解员工的意见和建 议，对员工的工作表现进行及时反馈。
团队建设
加强团队建设，提高团队协作能力，增强员工的 归属感和凝聚力。
工作氛围
营造积极向上、和谐的工作氛围，让员工感受到 公司的关怀和支持，提高员工满意度和忠诚度。
04
人才激励与绩效管理
激励机制设计
物质激励
提供具有市场竞争力的薪酬福利，如奖金、股票期权等，激发员 工的工作积极性和创造力。
专业技能
具备与岗位匹配的专业知识和 技能，能够高效完成工作任务 。
中高层领导培训人才选用育留77页PPT
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
பைடு நூலகம்
谢谢
中高层领导培训人才选用育留
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
15、机会是不守纪律的。——雨果
பைடு நூலகம்
谢谢
中高层领导培训人才选用育留
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
人才概述
选人篇
用人篇
育人篇
留人篇
*
第二章
选人篇
过渡页
Transition Page
第一节
选人的重要性
杰克.韦尔奇说：
我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上。
选人的好坏关乎一个单位的生死存亡。在各种失误中，决策失误是最大的， 在决策失误中最大的失误是用人的失误，其代价也是最大的。为避免用人 失误，首先应把好选人关。
（一）选人勿苛刻，适合即可
（二）避免“俄罗斯套娃”现象
（三）要亲自考察人才
因此，惠普认为：选人就如同是选钻石
优秀员工是公司最重要的资产,一家公司要想持续健康地发
展,在选拔人才方面必须下大力气。
人才概述
选人篇
用人篇
育人篇
留人篇
第二节
选人的误区
1
2 3 4
寻找“超人”
对人才的要求过于苛刻，“此人只应天上有，人间能得几回闻”？
“俄罗斯套娃”现象
害怕比自己厉害的人难以驾驭，便喜欢选一些比自己能力差的， 自己管得住的人。
小工厂怎么会进入福特先生的视野？福特先生说：“人
才难得，因为那里有思坦因曼思。”
Hale Waihona Puke 人才概述选人篇用人篇
育人篇
留人篇
第一节
人才的重要性
古今中外，人才的重要性都不言而喻。古人很早就认识到了人才的重要性。在我国历史上，历代思
想家、政治家都认识到“为政之要，惟在得人”，发出了“千军易得，一将难求”的感叹。
秦穆公为求人才也是绞尽脑汁，为了求得晋国陪嫁的侍臣百里奚，秦穆公巧用五张羊皮从楚国的宛 地换回百里奚；为了求得西戎的由余，秦穆公精选十六美人送给西戎王，西戎也几乎由此而亡。人 才就是效率，人才就是财富。人才已经成为关系一个企业、甚至一个国家生死存亡的大事。 国有贤良之士众，则国家之治 魏征把君主比喻成人的头脑，
都未能修好。正焦急万分时，有人推荐了思坦因曼思，
福特公司就派人请他来。他来之后，要了一张席子铺 在电机旁，聚精会神地听了三天，然后又要了梯子， 爬上爬下忙了多时，最后他在电机的一个部位用粉笔 画了一道线，写上“这儿的线圈多绕了16圈”几个字。 福特公司的技术人员按照思坦因曼思的建议，拆开电 机把多余的圈线取走，电机正常运转了。
人才概述
选人篇
用人篇
育人篇
留人篇
第二节
人才的标准
另外：GE对人才的要求很值得我们参考。GE对人才最注重的三项要求是：
专业素质、道德品质、发展潜力。
又有人对人才的标准作出如下界定，很有代表性：
1）最高标准：胸怀宽广、德才兼备、义利兼顾、荣辱与共； 2）基本标准：能干、积极、忠诚； 3）最低标准：至少有一个用得上的专长、至少有一个令人欣赏的美德、没有不能接受的缺点。
人才概述
选人篇
用人篇
育人篇
留人篇
第二节
人才的标准
那么，综合起来讲，衡量人才的标准就在于以下几个关键要素：
器量
人品
学识+能力
逆商
在这里，我们把胸怀放在第一位。众所周知，胸怀决定事业的成败、胸怀决定人生的高度。有观点说，“高端 的人，胸怀是衡量的第一标准；中端的人，品德是衡量的第一标准；低端的人，才能是衡量的第一标准。”很 有道理。
福特公司总裁福特先生得知后，对这位德国技术员十分 欣赏，先是给了他一万美元的酬金，然后又亲自邀请思 坦因曼思加盟福特公司。但思坦因曼思却向福特先生说， 他不能离开那家小工厂，因为那家小工厂的老板在他最 困难的时候帮助了他。 福特先生先是觉得遗憾万分，继而又感慨不已。福特公 司在美国是实力雄厚的大公司，人们都以进福特公司为 荣，而他却为了报恩而舍弃如此好的机会。 不久，福特先生做出一个决定，收购思坦因曼思所在的 那家小工厂。董事会的成员都觉得不可思议：这样一家
中高层领导培训之——
人才选用育留
人才概述
*
1
留人篇
5
2
选人篇
育人篇 目录页
Contents Page
4
3
用人篇
*
第一章
人才概述
过渡页
Transition Page
第一节
人才的重要性
福特为求才，买下一公司
思坦因曼思是德国的一位工程技术人员，因为失业和
国内经济不景气，不远千里来到美国。他幸运地得到 一家小工厂老板的看重，聘用他担任生产机器马达的 技术人员。 1923年，福特公司有一台马达坏了，所有的技术人员
人力资源中能力和素质较高的劳动者。”
“所谓人才，就是指在某一方面有才能或本事的人。”
以上是对人才概况的说法，那么，人才的具体标准是什么呢？
人才概述
选人篇
用人篇
育人篇
留人篇
第二节
人才的标准
关于衡量人才的具体标准，人们一致推崇德才兼备。
德才兼备被誉为是“千古用人第一标准”。其本质是要求员工的一切行为都要做到有德、有才，两者兼备，不 可缺一，而且是德在前，才在后。魏征特别强调，如果在战乱期间不能过多考虑“德”，那么“丧乱既平，则 非才行兼备不可用也。” 唐太宗又增加了“学识”一条，说：“今所任用，必须以德行、学识为本。”明代刘斌认为，担任重要职务 的人不仅要德才兼备，还必须有器量，“所谓量者，能受善言，能容贤才，非包藏隐忍，持禄保位而已。” 王夫之则在才能、器量之外，加上了“意志”，认为成就大小看才能，才能发挥如何看器量，器量大小“视 其志之所持”，志不坚定终将一事无成。
厚；贤良之士寡，则国家之治
薄。故大人之务在于众贤而已。
臣子比喻成四肢，认为“君虽
明哲，必借股肱以致治。”
贤才，国之宝也。古圣王劳于求贤，若高宗之于傅说，文王之于吕尚，彼二君者，岂其智不足哉？ 顾皇皇于版筑、鼓刀之徒者，盖贤才不备，不足以为治。鸿鹄之能远举者，为其有羽翼也；蛟龙之 能腾跃者，为其有鳞鬣也；人君之能致治者，为其有贤人而为之辅也。
人才概述
选人篇
用人篇
育人篇
留人篇
第二节
人才的标准
既然人才是如此之重要，那么，什么样的人，才能算作人才呢？
如果有这样的一个人，你交给他一件事情，他做成了，你再交给他一件事情，他又做成了。我们常常惊呼他为 “人才啊！”。 “人才是指那些具有良好的内在素质，并具有一定的专业知识
或专门技能，能够进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是
偏听偏信
仅凭听说，未作亲自考察。
以对自己的态度划线
对自己奉迎者，无才也是有才；对自己不奉迎者，有才也是无才。所
以人们把此种现象概括为：“说你行，你就行，不行也行；说你不行，
你就不行，行也不行。”
人才概述
选人篇
用人篇
育人篇
留人篇
第三节
选人的原则
从上面四点误区出发，我们与之对应，总结出选人的四点原则：