关于构建生态型企业的研究(杨少杰)
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一、主要用到的方法论 二、生态型企业的三大支柱 三、美军生态型组织特点
Page 14
组织设计将是新商业时代企业管理的主题
2016年初，德勤在调查了全球130个国家、7000多家企业的基础上，推出了 《2016人力资本趋势——新型组织：因设计而不同》报告。报告指出“组织设 计”已成为全球高管和人力资源部门的首要关心问题，92%的问卷反馈均将其列 为首要任务。企业领导者越来越注重让“组织设计”更加适应充满挑战的商业 环境和竞争激烈的人才市场。
第2部曲：混合事业部矩阵型组织结构
第3部曲：客户事业部矩阵型组织结构
Page 27
目录
一、主要用到的方法论 二、生态型企业的三大支柱 三、美军生态型组织特点
Page 28
美军的生态型组织特点
Page 29
美军生态型组织特点——流程管理
产品（功能）管理——项目管理——流程管理 产品管理的目标是产品价值最大化 流程管理的目标是客户价值最大化 从分工与专业协作的产品管理，转变为集成化、 系统化的流程管理 ——集成化：任何流程环节都能替换更新，实 现“即插即用”，消灭了“分工” ——系统化：在流程环节之间能够“无缝对 接”，融为一体，消灭了“协作” 只有流程管理才能真正实现“以客户为导 向”，即便是为了消灭客户 华为：让一线呼唤炮火
二元基础
项目管理
（管理基础结构） （产品结构）
传统企业转型三引擎模型
流程型 （组织结构）
三支柱模型
角色管理 （管理基础）
流程管理 （产品结构）
生态型企业的“三支柱” Page 23
生态型企业示意图
重心在于内部市场规则建设，功能型价值中心逐渐消失 供应链的上下游客户均进入企业
上
客户A
游
生
态 客户B
Page 25
中国企业迈向生态型企业必须符合企业形态进化规律，也得从矩阵 型组织结构开始
-
N 3 2 1
总 部 职 能
业务单元A
事
业
业务单元B
部
业务单元C
业务单元N
经营团队
总
总
部
部
职
职
能
能
总 部 职 能
产 品 客 户
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一般需要经历三部曲才能迈向生态型企业
1
2
3
第1部曲：产品事业部矩阵型组织结构
所谓“模型”仅仅是指三者相辅相 成、相互作用，任何一种引擎都需要 其他两者支撑，从而形成一种稳定模 式。
矩阵型组织结构既具有职能型组织 结构特点，又具有流程型组织结构特 征
二元管理基础即保留了职位管理基 础，又开始建立能力管理基础
项目管理即具有产品管理的特点， 又具有流程管理特点
传统企业转型必然要采取三引擎模 型
2005年市值TOP10
2015年市值TOP10
Page 18
目前中西方先进企业都在向生态型组织发展，虽然有的成功，有的 失败
Page 19
构建生态型组织管理模式有“三支柱”
无论生态型企业采取何种商业模 式，管理模式主要由“三支柱”
从组织结构演变规律可知生态型企 业必然采取流程型组织结构
从管理基础结构演变规律可知生态 型企业必然采取一元管理基础，即角 色管理
Page 16
客户价值形态基本特征
用10S企业形态分析模型剖析生态型企业（客户价值形态）：
1. 价值创造能力结构——客户需求力与团队创新力 2. 股权结构——股权结构相对分散
文化结构
股权结构
治理结构
3. 组织结构——流程型组织结构 4. 客户结构——以分散型客户为主 5. 产品结构——以多元化、创新型产品为主 6. 管理基础结构——以“能力”为基础
治理结构
价值单元结构
价值创造能力结构
组织结构
管理基础结构
人才结构
客户结构
产品结构
Page 9
主要方法论——进化—危机路线图
生态型企业出现
经
供给侧改革
济
生
成熟期——经济共同体
态
企业传承
发展期——经济联盟与合作
市场（客户）危机
独立危机
初建期——自由竞争到传垄承断危竞机争
成熟期 官僚危机
衰退期
创新危机
发展期
标准化的“产品”变 成“项目”
抽象 分散 模糊 多变
利益相关者价值形态
价值需求 演变规律
客户价值形态
个性化产品（一种价值体验）
具体 集中 明确 稳定
少
精英价值形态
创新型产品（一套服务流程）
股东价值形态
标准化产品（产品功能+增值服务）
成熟型产品 （产品功能）
更新速度
慢
快
Page 13
目录
Page 3
组织形态管理（企业进化规律）的目标
1. 从市场发展规律理解未来市场变化特征 2. 从企业进化规律理解最佳企业组织形态 3. 从人性演变规律理解最佳组织管理模式 4. 回顾过去：总结企业历史发展中经验（成败在哪里？） 5. 审视当下：诊断企业现实中健康状态（问题在哪里？） 6. 展望未来：明确企业发展与变革方向（方向在哪里？） 7. 掌握传统企业“转型” 特征，采取有针对性变革措施 8. 掌握企业变革节奏，即防止“瞻前顾后”，又避免“大跃进”出现 9. 掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则
管理基础结构演变规律
难易 匹配
进 化
以“工作”为基础
股东价值形态
人岗 匹配
以“职位”为基础
精英价值形态
行为 匹配
以“能力”为基础
特征 匹配
以“人格”为基础
客户价值形态
利益相关者价值形态
Page 12
主要方法论——产品结构演变规律
产品结构的演变反映了人类的价值性特征从低层次向高层次转变的过程
多品 种 多 样 性
市 场
分水岭
无层无顶
生
态
利益相关者
有层无顶
下游 价值形态
封闭企业
有顶无层
有顶有层产业价值链
客户价 值形态
过渡形态
新商业时代最佳形态
精英价 值形态
过渡形态
传统企业转型 传统企业
股东价 上游 值形态
过渡形态
企业传承
企业形态
1.0时代
2.0时代
3.0时代
4.0时代
Page 7
主要方法论——四种典型组织形态假说
进化
股东价值形态 直线型组织结构
精英价值形态
职能型组织结构 直线职能型 事业部型 矩阵型
客户价值形态
利益相关者价值形态
流程型组织结构 矩阵型 流程型
网络型组织结构
Page 11
主要方法论——管理基础结构演变规律
管理基础：是组织管理思想、政策、措施、行为建立的依据，企业的各项管理制度建立 在管理基础之上，责权利就是配置在管理基础上 管理基础结构经历了从管“事”到管“人”
人类的组织具有四种典型形态 多数组织属于混合形态，兼有两种相邻两种组织形态的特征
Page 8
主要方法论——10S企业形态分析模型
“形态”由结构构成，分析形态特征需要剖析组成结构 企业形态由十类结构构成——10S企业形态分析模型 十类结构相匹配，则企业形态平衡，企业价值最大化
文化结构
股权结构
流程危机
决策危机
精英危机
资本（资源）危机
初建期
传统企业转型
形衰态退期危—机—全球经济一体化 文化（品牌）危机 信任危机
1股.0东时价代值形态
2.精0时英代价值形态
3.0客时户代价值形态
组织形态
4.0时利代益相关者价值形态
Page 10
主要方法论——组织结构演变规律
不同的企业形态有不同的组织结构形式 不同组织结构有其不同的特点
价值单元结构
价值创造能力结构
组织结构
管理基础结构
人才结构
客户结构
产品结构
7. 价值单元结构——以团队形式为主
8. 人才结构——橄榄型人才结构
9. 文化结构——以创新为核心的客户文化
10.治理结构——客户价值优先原则
Page 17
生态型企业正在崛起——世界市值TOP10的变化
生态型企业（客户价值形态）时代即将到来，如今已是半壁江山 特点：高度灵活、自我更新、新陈代谢 集团企业中，单体企业是生态物种 单体企业中，团队是生态物种
专业著作： 《进化：组织形态管理》《集团人力资源管控》 在《企业管理》《中国银行业》《首席人才官》《人力资源》等期刊发表论文数十篇
——第一本从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作 ——第一本系统阐述工业1.0到4.0时代企业形态与管理模式的专业著作
Page 2
前言
中国企业正在经历一场前所未有的市场洗礼，即所谓的转型，这场洗 礼过后很多中国企业将彻底焕然一新，以一种全新的组织形态出现在市 场中——生态型企业。目前中外优秀企业都在向这个方向迈进。 如果说未来是平台化企业的天下，那么平台化企业必然要演变为生态 型企业。 随着全球经济格局的变化将催生更多的生态型企业，届时大生态企业 内有小生态企业，小生态企业有更小的生态企业，价值创造与价值交换 在生态企业之间进行，市场也成为一个生态系统，可以说生态型企业时 代即将到来。 生态型企业的出现象征着市场正式走向成熟。
型
企 客户C
业
内部市场建设
价值中心A1
价值中心A21 价值中心A22
价值中心A3
价值中心B1 价值中心C1
价值中心A22 价值中心C2
价值中心B2 价值中心C3
平台化建设
下
客户A
游
生
态 型 客户B
企
业
客户C
价值中心： 集团 子公司 事业部 团队 个人 Page 24
生态型企业的三大优势
灵活敏捷是因为企业能够依据市场变化迅速改变企业规模，做到能大能 小，及时做出反应； 自我更新源自于生态型企业形成内部价值交换市场，通过建立市场规则提 升企业整体运行效率，并降低内部价值消耗； 新陈代谢在于能够不断吸收新鲜血液，排除内部“垃圾”，始终保持旺盛 的生命力。生态型企业成为了生态的构建者、维护者与利益获取者。 灵活敏捷、自我更新、新陈代谢构成了生态型企业的三大特征，市场持续 变化将迫使更多的企业向生态型企业转变。
传统管理模式也有“三支柱”构成，但此 “三支柱”非彼“三支柱” ，也是判断是 否传统企业的标准
职能型组织结构搭建“金字塔”的建筑框 架， 职能部门之间分工与协作
“职位”成为构建“金字塔”的基础材 料，责、权、利均配置给“职位”，
产品管理方式让“金字塔”有条不紊的运 行
有建筑框架、有基础材料、有运行秩序， “金字塔”即基本成形。
Page 4
目录
一、主要用到的方法论 二、生态型企业的研究 三、美军生态型组织特点
Page 5
主要方法论——市场生态发展规律
高
封闭程度
低
开放程度
高
市 场 生 态
初建期——自由竞争到垄断竞争
产业生态建立 产业生态高度封闭 企业出现 竞争集中在独特资源
发展期——经济联盟与合作
产业生态高速发展 产业生态相对封闭 产业集群形成 竞争集中在规模
——新组织形态构建方略 ——组织形态管理理论具体应用
关于构建生态型组织管理 模式的研究（内）
杨少杰 2017
Page 1
杨少杰
——独立学者、合伙人、顾问、讲师，致力于组织形态管理理论的研究与实践 ——第一位系统研究组织形态管理的独立学者，组织形态管理理论、企业形态进化规律的提出 者
咨询公司高级合伙人 北京、清华、人大等高校高级研修班特聘讲师 国内多家咨询机构、培训机构合作讲师 LG电子商学院特聘专家 多家企业变革指导顾问
成熟期——经济共同体
产业生态成熟 产业生态相对开放 产业生态群落形成 竞争集中在创新
工业1.0时代
工业2.0时代
工业3.0时代
衰退期——经济一体化
市 场 生
产业生态衰退 产业生态高度开放 产业生态融合 竞争集中在独特人格
态 发 展 规
律
企业发展阶段
工业4.0时代
Page 6
主要方法论——企业形态进化规律
从“游击队”变成了“正规军”，把企业 推进了高速通道
走上多元化、国际化的发展路线 “做大 做强”，因为越大越稳，越稳越强
职能型 （组织结构）
三支柱模型
职位管理
产品管理
（管理基础结构） （产品结构引擎”，便于企业变革顺利推进
所谓“三引擎”即传统企业转型建 立矩阵型组织结构，在二元管理基础 上采取项目管理机制
矩阵型 （组织结构）
三引擎模型
二元基础
项目管理
（管理基础结构） （产品结构）
传统企业转型三引擎模型
Page 22
依据企业形态进化规律可以发现从传统企业演变到生态型企业有规 可循
职能型 （组织结构）
三支柱模型
职位管理
产品管理
（管理基础结构） （产品结构）
传统企业的“三支柱”
矩阵型 （组织结构）
三引擎模型
从产品结构演变规律可知生态型企 业必然采取流程管理方式
三者在构建原理上完全一致，因此 完全可以集成在一起，构成一种模型
目前所有生态型企业都有三支柱的 身影
流程型 （组织结构）
三支柱模型
角色管理 （管理基础）
流程管理 （产品结构）
生态型企业的“三支柱”
Page 20
传统企业形如“金字塔”，主要因为也有“三支柱”
——2017，新组织设计元年！
Page 15
生态型企业具有客户价值形态特征
德勤《2017人力资本趋势——改写数字化时代的规则》报告出台，指出新技术正以前 所未有的速度向前发展，这些技术正在不断颠覆着人们的生活、工作和沟通方式，使员 工和企业经受着前所未有的压力。 新组织将向积极构建组织生态体系和网络进行转变，将传统的结构化的层级转变为高 度授权的团队网络结构，而灵活性则是未来新组织典型特征。
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组织设计将是新商业时代企业管理的主题
2016年初，德勤在调查了全球130个国家、7000多家企业的基础上，推出了 《2016人力资本趋势——新型组织：因设计而不同》报告。报告指出“组织设 计”已成为全球高管和人力资源部门的首要关心问题，92%的问卷反馈均将其列 为首要任务。企业领导者越来越注重让“组织设计”更加适应充满挑战的商业 环境和竞争激烈的人才市场。
第2部曲：混合事业部矩阵型组织结构
第3部曲：客户事业部矩阵型组织结构
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目录
一、主要用到的方法论 二、生态型企业的三大支柱 三、美军生态型组织特点
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美军的生态型组织特点
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美军生态型组织特点——流程管理
产品（功能）管理——项目管理——流程管理 产品管理的目标是产品价值最大化 流程管理的目标是客户价值最大化 从分工与专业协作的产品管理，转变为集成化、 系统化的流程管理 ——集成化：任何流程环节都能替换更新，实 现“即插即用”，消灭了“分工” ——系统化：在流程环节之间能够“无缝对 接”，融为一体，消灭了“协作” 只有流程管理才能真正实现“以客户为导 向”，即便是为了消灭客户 华为：让一线呼唤炮火
二元基础
项目管理
（管理基础结构） （产品结构）
传统企业转型三引擎模型
流程型 （组织结构）
三支柱模型
角色管理 （管理基础）
流程管理 （产品结构）
生态型企业的“三支柱” Page 23
生态型企业示意图
重心在于内部市场规则建设，功能型价值中心逐渐消失 供应链的上下游客户均进入企业
上
客户A
游
生
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中国企业迈向生态型企业必须符合企业形态进化规律，也得从矩阵 型组织结构开始
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总 部 职 能
业务单元A
事
业
业务单元B
部
业务单元C
业务单元N
经营团队
总
总
部
部
职
职
能
能
总 部 职 能
产 品 客 户
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一般需要经历三部曲才能迈向生态型企业
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第1部曲：产品事业部矩阵型组织结构
所谓“模型”仅仅是指三者相辅相 成、相互作用，任何一种引擎都需要 其他两者支撑，从而形成一种稳定模 式。
矩阵型组织结构既具有职能型组织 结构特点，又具有流程型组织结构特 征
二元管理基础即保留了职位管理基 础，又开始建立能力管理基础
项目管理即具有产品管理的特点， 又具有流程管理特点
传统企业转型必然要采取三引擎模 型
2005年市值TOP10
2015年市值TOP10
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目前中西方先进企业都在向生态型组织发展，虽然有的成功，有的 失败
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构建生态型组织管理模式有“三支柱”
无论生态型企业采取何种商业模 式，管理模式主要由“三支柱”
从组织结构演变规律可知生态型企 业必然采取流程型组织结构
从管理基础结构演变规律可知生态 型企业必然采取一元管理基础，即角 色管理
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客户价值形态基本特征
用10S企业形态分析模型剖析生态型企业（客户价值形态）：
1. 价值创造能力结构——客户需求力与团队创新力 2. 股权结构——股权结构相对分散
文化结构
股权结构
治理结构
3. 组织结构——流程型组织结构 4. 客户结构——以分散型客户为主 5. 产品结构——以多元化、创新型产品为主 6. 管理基础结构——以“能力”为基础
治理结构
价值单元结构
价值创造能力结构
组织结构
管理基础结构
人才结构
客户结构
产品结构
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主要方法论——进化—危机路线图
生态型企业出现
经
供给侧改革
济
生
成熟期——经济共同体
态
企业传承
发展期——经济联盟与合作
市场（客户）危机
独立危机
初建期——自由竞争到传垄承断危竞机争
成熟期 官僚危机
衰退期
创新危机
发展期
标准化的“产品”变 成“项目”
抽象 分散 模糊 多变
利益相关者价值形态
价值需求 演变规律
客户价值形态
个性化产品（一种价值体验）
具体 集中 明确 稳定
少
精英价值形态
创新型产品（一套服务流程）
股东价值形态
标准化产品（产品功能+增值服务）
成熟型产品 （产品功能）
更新速度
慢
快
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目录
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组织形态管理（企业进化规律）的目标
1. 从市场发展规律理解未来市场变化特征 2. 从企业进化规律理解最佳企业组织形态 3. 从人性演变规律理解最佳组织管理模式 4. 回顾过去：总结企业历史发展中经验（成败在哪里？） 5. 审视当下：诊断企业现实中健康状态（问题在哪里？） 6. 展望未来：明确企业发展与变革方向（方向在哪里？） 7. 掌握传统企业“转型” 特征，采取有针对性变革措施 8. 掌握企业变革节奏，即防止“瞻前顾后”，又避免“大跃进”出现 9. 掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则
管理基础结构演变规律
难易 匹配
进 化
以“工作”为基础
股东价值形态
人岗 匹配
以“职位”为基础
精英价值形态
行为 匹配
以“能力”为基础
特征 匹配
以“人格”为基础
客户价值形态
利益相关者价值形态
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主要方法论——产品结构演变规律
产品结构的演变反映了人类的价值性特征从低层次向高层次转变的过程
多品 种 多 样 性
市 场
分水岭
无层无顶
生
态
利益相关者
有层无顶
下游 价值形态
封闭企业
有顶无层
有顶有层产业价值链
客户价 值形态
过渡形态
新商业时代最佳形态
精英价 值形态
过渡形态
传统企业转型 传统企业
股东价 上游 值形态
过渡形态
企业传承
企业形态
1.0时代
2.0时代
3.0时代
4.0时代
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主要方法论——四种典型组织形态假说
进化
股东价值形态 直线型组织结构
精英价值形态
职能型组织结构 直线职能型 事业部型 矩阵型
客户价值形态
利益相关者价值形态
流程型组织结构 矩阵型 流程型
网络型组织结构
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主要方法论——管理基础结构演变规律
管理基础：是组织管理思想、政策、措施、行为建立的依据，企业的各项管理制度建立 在管理基础之上，责权利就是配置在管理基础上 管理基础结构经历了从管“事”到管“人”
人类的组织具有四种典型形态 多数组织属于混合形态，兼有两种相邻两种组织形态的特征
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主要方法论——10S企业形态分析模型
“形态”由结构构成，分析形态特征需要剖析组成结构 企业形态由十类结构构成——10S企业形态分析模型 十类结构相匹配，则企业形态平衡，企业价值最大化
文化结构
股权结构
流程危机
决策危机
精英危机
资本（资源）危机
初建期
传统企业转型
形衰态退期危—机—全球经济一体化 文化（品牌）危机 信任危机
1股.0东时价代值形态
2.精0时英代价值形态
3.0客时户代价值形态
组织形态
4.0时利代益相关者价值形态
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主要方法论——组织结构演变规律
不同的企业形态有不同的组织结构形式 不同组织结构有其不同的特点
价值单元结构
价值创造能力结构
组织结构
管理基础结构
人才结构
客户结构
产品结构
7. 价值单元结构——以团队形式为主
8. 人才结构——橄榄型人才结构
9. 文化结构——以创新为核心的客户文化
10.治理结构——客户价值优先原则
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生态型企业正在崛起——世界市值TOP10的变化
生态型企业（客户价值形态）时代即将到来，如今已是半壁江山 特点：高度灵活、自我更新、新陈代谢 集团企业中，单体企业是生态物种 单体企业中，团队是生态物种
专业著作： 《进化：组织形态管理》《集团人力资源管控》 在《企业管理》《中国银行业》《首席人才官》《人力资源》等期刊发表论文数十篇
——第一本从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作 ——第一本系统阐述工业1.0到4.0时代企业形态与管理模式的专业著作
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前言
中国企业正在经历一场前所未有的市场洗礼，即所谓的转型，这场洗 礼过后很多中国企业将彻底焕然一新，以一种全新的组织形态出现在市 场中——生态型企业。目前中外优秀企业都在向这个方向迈进。 如果说未来是平台化企业的天下，那么平台化企业必然要演变为生态 型企业。 随着全球经济格局的变化将催生更多的生态型企业，届时大生态企业 内有小生态企业，小生态企业有更小的生态企业，价值创造与价值交换 在生态企业之间进行，市场也成为一个生态系统，可以说生态型企业时 代即将到来。 生态型企业的出现象征着市场正式走向成熟。
型
企 客户C
业
内部市场建设
价值中心A1
价值中心A21 价值中心A22
价值中心A3
价值中心B1 价值中心C1
价值中心A22 价值中心C2
价值中心B2 价值中心C3
平台化建设
下
客户A
游
生
态 型 客户B
企
业
客户C
价值中心： 集团 子公司 事业部 团队 个人 Page 24
生态型企业的三大优势
灵活敏捷是因为企业能够依据市场变化迅速改变企业规模，做到能大能 小，及时做出反应； 自我更新源自于生态型企业形成内部价值交换市场，通过建立市场规则提 升企业整体运行效率，并降低内部价值消耗； 新陈代谢在于能够不断吸收新鲜血液，排除内部“垃圾”，始终保持旺盛 的生命力。生态型企业成为了生态的构建者、维护者与利益获取者。 灵活敏捷、自我更新、新陈代谢构成了生态型企业的三大特征，市场持续 变化将迫使更多的企业向生态型企业转变。
传统管理模式也有“三支柱”构成，但此 “三支柱”非彼“三支柱” ，也是判断是 否传统企业的标准
职能型组织结构搭建“金字塔”的建筑框 架， 职能部门之间分工与协作
“职位”成为构建“金字塔”的基础材 料，责、权、利均配置给“职位”，
产品管理方式让“金字塔”有条不紊的运 行
有建筑框架、有基础材料、有运行秩序， “金字塔”即基本成形。
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目录
一、主要用到的方法论 二、生态型企业的研究 三、美军生态型组织特点
Page 5
主要方法论——市场生态发展规律
高
封闭程度
低
开放程度
高
市 场 生 态
初建期——自由竞争到垄断竞争
产业生态建立 产业生态高度封闭 企业出现 竞争集中在独特资源
发展期——经济联盟与合作
产业生态高速发展 产业生态相对封闭 产业集群形成 竞争集中在规模
——新组织形态构建方略 ——组织形态管理理论具体应用
关于构建生态型组织管理 模式的研究（内）
杨少杰 2017
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杨少杰
——独立学者、合伙人、顾问、讲师，致力于组织形态管理理论的研究与实践 ——第一位系统研究组织形态管理的独立学者，组织形态管理理论、企业形态进化规律的提出 者
咨询公司高级合伙人 北京、清华、人大等高校高级研修班特聘讲师 国内多家咨询机构、培训机构合作讲师 LG电子商学院特聘专家 多家企业变革指导顾问
成熟期——经济共同体
产业生态成熟 产业生态相对开放 产业生态群落形成 竞争集中在创新
工业1.0时代
工业2.0时代
工业3.0时代
衰退期——经济一体化
市 场 生
产业生态衰退 产业生态高度开放 产业生态融合 竞争集中在独特人格
态 发 展 规
律
企业发展阶段
工业4.0时代
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主要方法论——企业形态进化规律
从“游击队”变成了“正规军”，把企业 推进了高速通道
走上多元化、国际化的发展路线 “做大 做强”，因为越大越稳，越稳越强
职能型 （组织结构）
三支柱模型
职位管理
产品管理
（管理基础结构） （产品结构引擎”，便于企业变革顺利推进
所谓“三引擎”即传统企业转型建 立矩阵型组织结构，在二元管理基础 上采取项目管理机制
矩阵型 （组织结构）
三引擎模型
二元基础
项目管理
（管理基础结构） （产品结构）
传统企业转型三引擎模型
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依据企业形态进化规律可以发现从传统企业演变到生态型企业有规 可循
职能型 （组织结构）
三支柱模型
职位管理
产品管理
（管理基础结构） （产品结构）
传统企业的“三支柱”
矩阵型 （组织结构）
三引擎模型
从产品结构演变规律可知生态型企 业必然采取流程管理方式
三者在构建原理上完全一致，因此 完全可以集成在一起，构成一种模型
目前所有生态型企业都有三支柱的 身影
流程型 （组织结构）
三支柱模型
角色管理 （管理基础）
流程管理 （产品结构）
生态型企业的“三支柱”
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传统企业形如“金字塔”，主要因为也有“三支柱”
——2017，新组织设计元年！
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生态型企业具有客户价值形态特征
德勤《2017人力资本趋势——改写数字化时代的规则》报告出台，指出新技术正以前 所未有的速度向前发展，这些技术正在不断颠覆着人们的生活、工作和沟通方式，使员 工和企业经受着前所未有的压力。 新组织将向积极构建组织生态体系和网络进行转变，将传统的结构化的层级转变为高 度授权的团队网络结构，而灵活性则是未来新组织典型特征。