《供应链管理概述》PPT课件
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供应链管理(全)ppt课件(完整版)pdf
绿色供应链构建策略和关键成功因素剖析
绿色供应链构建策略
优化物流运输方式， 减少运输过程中的能 源消耗和排放；
制定绿色采购政策， 选择环保合规的供应 商和产品；
绿色供应链构建策略和关键成功因素剖析
01
推行绿色生产，采用环保技术和设 备，降低生产过程中的资源消耗和 废弃物排放；
02
实施绿色销售和回收，推广环保产 品，建立废弃物回收和处理体系。
02
供应链战略计划与策 略制定
战略计划制定过程
确定供应链战略目标
明确企业在供应链领域的长期发 展方向和所要达到的竞争地位。
分析内外部环境
评估企业自身资源和能力，以及 市场、竞争对手、政策法规等外 部环境因素。
制定供应链战略计划
基于目标分析和环境分析结果， 制定具体的供应链战略计划，包 括战略定位、发展路径、关键举 措等。
优化方法探讨
针对物流配送网络存在的问题，探讨优化方法，如增加配送中心、优化节点布局、改进运输方式、提高配送效率 等，以降低物流成本、提高客户满意度。
案例分析：高效库存和物流配送系统构建实例
案例背景介绍
选取具有代表性的企业案例，介 绍其库存和物流配送系统构建的
背景、目标和挑战。
系统构建过程分析
详细分析该企业高效库存和物流 配送系统的构建过程，包括策略 制定、技术选型、实施步骤、效
评价标准建立
综合考虑供应商的价格、质量、交货 期、服务等因素，建立科学的供应商 评价标准体系。
评价实施
对供应商进行定期评价，采用定量和 定性相结合的方法，确保评价结果客 观公正；同时，建立供应商奖惩机制， 激励优秀供应商，鞭策落后供应商。
案例分析
案例一
某大型制造企业通过引入电子化 采购系统，实现采购流程的自动 化和标准化，提高了采购效率和
《供应链管理》ppt课件完整版
•供应链管理概述•供应链战略规划与设计•采购与供应商管理•库存管理与控制•运输与配送管理•信息技术在供应链管理中的应用•绿色供应链与可持续发展•总结回顾与展望未来发展目录01供应链管理概述供应链定义与构成供应链定义供应链构成供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。
管理原则供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。
管理目标供应链管理目标与原则VS供应链类型及特点类型特点02供应链战略规划与设计1 2 3确定供应链战略目标分析供应链环境评估供应链能力供应链战略分析供应链设计原则与方法供应链设计原则供应链设计方法供应链设计步骤供应链网络优化策略供应链网络优化目标01供应链网络优化方法02供应链网络优化实施0303采购与供应商管理采购策略制定及执行采购需求分析明确采购目标，分析市场需求和供应情况，制定采购计划。
采购方式选择根据采购物品的性质、数量和金额等因素，选择合适的采购方式，如招标、询价、竞争性谈判等。
采购合同执行签订采购合同，明确双方权利和义务，确保采购物品按时、按质、按量交付。
供应商选择与评价方法供应商初选供应商评价供应商选择供应商关系维护与发展供应商沟通供应商激励A B C D供应商支持供应商发展04库存管理与控制库存概念及分类方法库存定义库存分类库存控制策略与技术应用库存控制策略技术应用借助现代信息技术手段，如ERP、SCM等系统，实现库存信息的实时更新和共享，提高库存控制的准确性和时效性。
供应链管理详细介绍PPT(33张)
实施与监控
按照计划实施改进措施，并建立监控机制，确保 持续改进的效果得以维持和巩固。
绿色供应链构建和发展趋势
绿色供应链概念
阐述绿色供应链的定义、内涵及其对企业和社会的意义。
绿色供应链构建
介绍绿色供应链构建的关键环节，如绿色采购、绿色生产、 绿色物流等，以及相应的实施策略和方法。
发展趋势
分析绿色供应链未来的发展趋势，如数字化、智能化、全 球化等，并探讨企业应如何适应和引领这些趋势。
识别核心竞争力
分析企业在供应链中的优势和特长， 确定企业的核心竞争力。
发挥核心竞争力作用
将核心竞争力贯穿于供应链的各个环 节，提升整体供应链效率。
培育核心竞争力
通过技术创新、人才培养、资源整合 等手段，不断提升企业的核心竞争力。
合作伙伴关系建立与维护
选择合适的合作伙伴
根据企业战略和市场需求，选择具有互补资源和能力的合作伙伴。
大数据技术在供应链 管理中的应用
大数据技术可以对供应链中产生的海 量数据进行挖掘和分析，帮助企业发 现潜在的市场机会和风险。例如，通 过对销售数据、库存数据、物流数据 等进行分析，企业可以预测未来市场 需求和趋势，制定更合理的生产和采 购计划。
人工智能技术在供应 链管理中的应用
人工智能技术可以实现自动化、智能 化管理，提高供应链效率和灵活性。 例如，通过机器学习算法对历史销售 数据进行学习，企业可以建立销售预 测模型，实现自动化补货和库存管理； 通过自然语言处理技术对客户需求进 行分析和理解，企业可以提供更个性 化的产品和服务。
拉动式供应链
以消费者需求为导向，根据实际需求进行生产和配送。特点 包括灵活性高、响应速度快、库存水平低等。
敏捷供应链
能够快速响应市场变化，通过协同合作实现资源共享和优势 互补。特点包括高度协同、快速响应、创新能力强等。
按照计划实施改进措施，并建立监控机制，确保 持续改进的效果得以维持和巩固。
绿色供应链构建和发展趋势
绿色供应链概念
阐述绿色供应链的定义、内涵及其对企业和社会的意义。
绿色供应链构建
介绍绿色供应链构建的关键环节，如绿色采购、绿色生产、 绿色物流等，以及相应的实施策略和方法。
发展趋势
分析绿色供应链未来的发展趋势，如数字化、智能化、全 球化等，并探讨企业应如何适应和引领这些趋势。
识别核心竞争力
分析企业在供应链中的优势和特长， 确定企业的核心竞争力。
发挥核心竞争力作用
将核心竞争力贯穿于供应链的各个环 节，提升整体供应链效率。
培育核心竞争力
通过技术创新、人才培养、资源整合 等手段，不断提升企业的核心竞争力。
合作伙伴关系建立与维护
选择合适的合作伙伴
根据企业战略和市场需求，选择具有互补资源和能力的合作伙伴。
大数据技术在供应链 管理中的应用
大数据技术可以对供应链中产生的海 量数据进行挖掘和分析，帮助企业发 现潜在的市场机会和风险。例如，通 过对销售数据、库存数据、物流数据 等进行分析，企业可以预测未来市场 需求和趋势，制定更合理的生产和采 购计划。
人工智能技术在供应 链管理中的应用
人工智能技术可以实现自动化、智能 化管理，提高供应链效率和灵活性。 例如，通过机器学习算法对历史销售 数据进行学习，企业可以建立销售预 测模型，实现自动化补货和库存管理； 通过自然语言处理技术对客户需求进 行分析和理解，企业可以提供更个性 化的产品和服务。
拉动式供应链
以消费者需求为导向，根据实际需求进行生产和配送。特点 包括灵活性高、响应速度快、库存水平低等。
敏捷供应链
能够快速响应市场变化，通过协同合作实现资源共享和优势 互补。特点包括高度协同、快速响应、创新能力强等。
供应链管理知识培训ppt课件
库存成本控制
通过合理设置安全库存、 降低库存周转率等措施， 有效控制库存成本。
库存优化技术应用案例分享
1 2
物联网技术在库存管理中的应用
利用物联网技术实现物料实时跟踪和监控，提高 库存管理精度和效率。
大数据分析在库存优化中的应用
通过大数据分析技术，挖掘库存数据中的潜在价 值，为库存优化提供决策支持。
07
供应链风险管理及应 对措施
风险识别、评估和预防机制构建
风险识别
定期梳理供应链各环节潜在风险点，包括供应商 、物流、库存、生产等方面。
风险评估
对识别出的风险进行量化和定性分析，确定风险 等级和影响程度。
预防机制
针对不同风险等级，制定相应预防措施，如优化 供应商选择、加强物流监控等。
应急预案制定和演练组织实施
提高车辆装载率
通过合理配载、减少空驶等方式提高 车辆装载率，降低单位运输成本。
加强物流信息化建设
利用信息技术手段提高物流运作效率 和管理水平，降低整体物流成本。
绿色物流理念在运输中应用
节能减排技术应用
推广使用节能型车辆和绿色包装材料，减少能源 消耗和环境污染。
废弃物回收与再利用
建立废弃物回收体系，对废旧包装物、运输工具 等进行回收再利用，减少资源浪费。
降低成本、提高效率、优化服 务等
分析内外部环境
市场需求、竞争态势、政策法 规、技术趋势等
制定供应链战略方案
基于SWOT分析，明确战略定 位和发展方向
实施供应链战略
制定实施计划、资源配置、风 险控制等
供应链网络布局规划
确定供应链网络结构
中心仓库、区域仓库、配送中心等节点布局
考虑风险因素
对供应链网络中的潜在风险进行识别和评估 ，制定应对措施
供应链管理概述(PPT 47张)
四、关系管理
现代供应链管理理论提供了提高竞争优 势、降低交易成本的有效途径，这种途 径就是通过协调供应链各成员之间的关 系，加强与合作伙伴的联系，在协调的 合作关系的基础上进行交易，为供应链 的全局最优化而努力，从而有效地降低 供应链整体的交易成本，使供应链各方 的利益获得同步的增加。
五、风险管理
2、可能影响企业职工的稳定
3、不能正确选择将合适的业务外包
许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上 问题的存在，同时也是因为没有正确地将合 适业务进行外向资源配置。 业务外包失败的另一个原因是没有选择好合 作伙伴，遇到不可预知情况，过分强调短期 效益。
4、未能选择好合作伙伴
2.5.3业务外包的方式
资源外用(Outsourcing)
合作性竞争
以顾客满意度为目标的服务化管理
对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供 物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。 强调这几个流必须集成起来，只有跨企业流程实现集成化， 才能实现供应链企业协调运作的目标。 这是信息流管理的先决条件 物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期 更关键。
6、供应链管理对共同价值的依赖性
7、供应链管理是“外源”整合组织
供应链管理是在自己的“核心业务”基础上，通过 协作的方式来整合外部资源以获得最佳的总体运营 效益，除了核心业务以外，几乎每件事都可能是 “外源的”，即从公司外部获得的。 高度动态的市场环境要求企业管理层能够经常对供 应链的运营状况实施规范的监控和评价，如果没有 实现预期的管理目标，就必须考虑可能的替代供应 链并做出适当的应变。
供应链管理介绍PPT课件
实现可持续发展
通过绿色供应链管理，降 低资源消耗和环境污染， 推动企业实现可持续发展 。
供应链结构与组成要素
物流
涉及运输、仓储、配送等环节 ，确保产品从供应商到客户的 顺畅流动。
资金流
涉及采购、生产、销售等过程 中的资金流动和管理。
供应链结构
包括供应商、制造商、分销商 、零售商和最终客户等主体， 形成一个完整的供应链网络。
以物流管理为主，强调运输、仓储等单一环节的管理。
高级阶段
强调供应链整体优化，构建紧密的供应链合作伙伴关系， 实现供应链协同和共赢。
供应链管理的重要性
01
02
03
提升企业竞争力
通过优化供应链流程，降 低成本、提高产品质量和 服务水平，从而提升企业 在市场中的竞争力。
应对市场变化
能够快速响应市场变化， 调整生产和供应计划，满 足客户需求，提高客户满 意度。
供应商选择与评估
供应商信息收集
通过多种渠道收集潜在供应商的 信息，包括企业资质、产品质量
、服务水平、价格等。
供应商初步筛选
根据采购需求和供应商信息，进 行初步筛选，确定符合要求的候
选供应商。
供应商评估与选择
对候选供应商进行深入评估，包 括现场考察、产品试用、价格谈 判等，最终选择合适的供应商。
采购过程控制与优化
提高企业竞争力
绿色供应链管理有助于企业降低能耗、减少排放、提高资源利用效率 ，从而降低成本、提高产品质量和品牌形象，增强市场竞争力。
促进可持续发展
绿色供应链管理是实现可持续发展的重要途径之一，有助于推动经济 、社会和环境协调发展。
绿色供应链实施策略
制定绿色采购政策
优先选择环保、节能、低碳的产品和 服务，推动供应商采取环保措施和绿 色生产方式。
供应链管理ppt课件
最终消费者一个小小的变动会造成供货商 另一端 极大的变动
29
长鞭效应发生的原因
1.需求预测更新的频率太低，间隔太长， 例如一个月一次
2.前置时间过长 3. 4.价格波动，造成囤积 5.对于供应链的变动过度反应，人为干预
30
长鞭效应的对策
1.需求信息集中化 ( centralizing demand information )
供应链管理的问题
1. 预测不准 2. 客户要求的交期越来越短 3. 客户紧急插单太多 4. 客户订单批量小 5. 客户订单变更频繁 6. 供货商的交期长 7. 供货商要求最低数量 8. 供货商无法弹性配合 9. 供货商的质量不稳定 10. 存货太高 11. 无法依约定，如期交货给客户
问题：贵公司的供应链是否有上述的问题？是否还有其它问题？
设计、计划、执行、控制和监控供应链的各种 活动…
The design , planning , execution , control , and monitoring of supply chain activities . . .
? ?
11
供应链管理的目的
?创造净价值 ( net value ) ?建构一个竞争的架构
2
什么是供应链?
一个整体的网络用来传送产品和服务，从原料开 始一直到最终客户，它是藉由一个设计好的信 息流、物流和现金流来完成。
The global network used to deliver products and services from raw materials to end customers through an engineered flow of information , physical distribution , and cash . - APIC辞典,第十版,2002
29
长鞭效应发生的原因
1.需求预测更新的频率太低，间隔太长， 例如一个月一次
2.前置时间过长 3. 4.价格波动，造成囤积 5.对于供应链的变动过度反应，人为干预
30
长鞭效应的对策
1.需求信息集中化 ( centralizing demand information )
供应链管理的问题
1. 预测不准 2. 客户要求的交期越来越短 3. 客户紧急插单太多 4. 客户订单批量小 5. 客户订单变更频繁 6. 供货商的交期长 7. 供货商要求最低数量 8. 供货商无法弹性配合 9. 供货商的质量不稳定 10. 存货太高 11. 无法依约定，如期交货给客户
问题：贵公司的供应链是否有上述的问题？是否还有其它问题？
设计、计划、执行、控制和监控供应链的各种 活动…
The design , planning , execution , control , and monitoring of supply chain activities . . .
? ?
11
供应链管理的目的
?创造净价值 ( net value ) ?建构一个竞争的架构
2
什么是供应链?
一个整体的网络用来传送产品和服务，从原料开 始一直到最终客户，它是藉由一个设计好的信 息流、物流和现金流来完成。
The global network used to deliver products and services from raw materials to end customers through an engineered flow of information , physical distribution , and cash . - APIC辞典,第十版,2002
供应链管理(全)完美版PPT
竞争战略与供给链战略
竞争战略 竞争战略是根据顾客对产品的质量、价格、 交货时间、产品多样性的不同要求，针对一个或多 个顾客群设定目标，目的在于提供能满足顾客需求 的产品和效劳。 案例：德国的奔驰公司，广西的柳微，服装公司
迈克尔·波特把企业内外价值增加的活动分为根本活动和支持性活动，根本活动涉及企业生 产、销售、进料物流、发货物流、售后效劳。支持性活动涉及人事、财务、方案、研究与 开发、采购等，根本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
由此产生如何组织、协调、方案、管理供给链各个 个体，各个组织的关系称为企业面临的重要课题
供给链流程观点
顾客
顾客订单循环
零售商
补货循环
分销商
制造循环
制造商
采购循环
供给商
供方阶段推销产品
买方向供方或第三方返还的逆向物流
买方阶段发出订单
Hale Waihona Puke 买方阶段接收供货供方阶段接收订单
供方阶段提供货品
每个循环有根本相同的子流程，但每个循环之间还是存在区别： 〔1〕在顾客订单循环中，需求发生在供给链的外部，并且不确定。 在其它循环中，尽管需求也不确定，但可以根据其它供给链的政策反映出来。 〔2〕供给链个循环中的订单规模不同。
Cooper et al (1997) Mentzer et al (2001)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整 个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业 的长期绩效。
供给链管理定义：就是利用系统科学和管理科学的方法对整 个供给链中各参与组织、各部门之间的物流、信息流、资金 流进行方案、协调和控制等，以最大限度满足顾客的需求， 提高整个供给链的盈利能力。
供应链管理PPT课件课件
• 日本的本田汽车公司的采购管理工作很具有代表性,本田 公司每辆车80%的成本都用于从外部供应商购买零部件,即 每年在供应商处的购买额达60亿美元,也就是说,公司 13000名员工所生产的只占每辆车成本的20%,他们认为:供 应商的状况如何对本田公司的赢利至关重要,好的供应商 最终会带来低成本、高质量的产品和服务,因此必须与供 应商建立长期合作伙伴关系。
制造业
31% 11%
58%
材料 工资 其他
资料来源：美国商业部普查署， 2005年制造业厂商普查：零售贸
易概况（哥伦比亚特区华盛顿： 政府印刷所，2006年）
批发业
8% 9%
83%
零售业
13% 16% 71%
成本 工资 其他
成本 工资 其他
《供应链管理》PPT课件
采购活动
• 获得商品或服务 • 重要性（例：P183）
这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来， 以及在世界范围内搜寻3M公司其他仓库设施中的存货。 一旦这些应急措施就绪，立即利用溢价运输服务来安排 直接递送，甚至在特殊情况下，3M公司还会借用已出售 的货物来供给“白金”客户，他这样做的目的就是要保 证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服务， 增强销售商的信心，营造良好的市场氛围，减少订货需 求放大。
《供应链管理》PPT课件
供应链管理的本质
• 企业间的集成管理
供应商
分销体系
客户
生产车间
零售商
《供应链管理》PPT课件
案例：揭开戴尔供应链的秘密（续）
交易引擎
• “直销模式”——戴尔可以按照顾客实际需求的 变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系 统和供应商共享这些信息；
• 戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三 方物流公司伯灵顿公司管理，伯灵顿公司按照戴 尔传来的清单每一个半小时给戴尔送一次货；
制造业
31% 11%
58%
材料 工资 其他
资料来源：美国商业部普查署， 2005年制造业厂商普查：零售贸
易概况（哥伦比亚特区华盛顿： 政府印刷所，2006年）
批发业
8% 9%
83%
零售业
13% 16% 71%
成本 工资 其他
成本 工资 其他
《供应链管理》PPT课件
采购活动
• 获得商品或服务 • 重要性（例：P183）
这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来， 以及在世界范围内搜寻3M公司其他仓库设施中的存货。 一旦这些应急措施就绪，立即利用溢价运输服务来安排 直接递送，甚至在特殊情况下，3M公司还会借用已出售 的货物来供给“白金”客户，他这样做的目的就是要保 证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服务， 增强销售商的信心，营造良好的市场氛围，减少订货需 求放大。
《供应链管理》PPT课件
供应链管理的本质
• 企业间的集成管理
供应商
分销体系
客户
生产车间
零售商
《供应链管理》PPT课件
案例：揭开戴尔供应链的秘密（续）
交易引擎
• “直销模式”——戴尔可以按照顾客实际需求的 变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系 统和供应商共享这些信息；
• 戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三 方物流公司伯灵顿公司管理，伯灵顿公司按照戴 尔传来的清单每一个半小时给戴尔送一次货；
供应链管理(共39张PPT)
利用云计算技术实现供应链信息的集中存储和处理 ，提高数据处理能力和资源利用效率。
人工智能在供应链管理中 的应用
应用人工智能技术实现供应链智能预测、智 能调度等，提高供应链管理的智能化水平。
大数据在供应链管理中的价值挖掘
• 销售预测与库存优化：通过分析历史销售数据和市场趋势，预测未来销售需求 ，优化库存布局和补货策略，降低库存成本和缺货风险。
贸易保护主义与地缘政治风险
全球贸易保护主义抬头和地缘政治风险加剧，对跨国企业供应链管 理带来不确定性挑战。
创新驱动下供应链管理新模式探索
平台化供应链管理模式
通过构建供应链平台，整合各方资源，实现供应链协同和优化， 提高整体效率。
绿色供应链管理
将环保理念融入供应链管理全过程，推动企业实现绿色采购、绿色 生产和绿色物流。
JIT生产模式下的采购和库存管理
JIT生产模式简介
介绍JIT（Just-In-Time）生产模式的基本原理和特点，强调其在降低库存、提高生产效 率方面的优势。
JIT采购策略
阐述在JIT生产模式下，如何实施有效的采购策略，如减少供应商数量、建立长期合作关 系、实现小批量高频次采购等。
JIT库存管理
探讨在JIT生产模式下，如何进行库存管理，如实现零库存、降低库存成本、提高库存周 转率等。同时强调与供应商之间的紧密合作和信息共享在JIT库存管理中的重要性。
采购与库存管理策略
采购流程优化及成本控制方法
采购流程优化
通过简化采购流程、提高 采购透明度和加强供应商 管理等手段，实现采购过 程的高效运作。
成本控制方法
采用有效的成本控制手段 ，如集中采购、长期协议 、电子化采购等，降低采 购成本，提高采购效益。
供应商选择与评估
人工智能在供应链管理中 的应用
应用人工智能技术实现供应链智能预测、智 能调度等，提高供应链管理的智能化水平。
大数据在供应链管理中的价值挖掘
• 销售预测与库存优化：通过分析历史销售数据和市场趋势，预测未来销售需求 ，优化库存布局和补货策略，降低库存成本和缺货风险。
贸易保护主义与地缘政治风险
全球贸易保护主义抬头和地缘政治风险加剧，对跨国企业供应链管 理带来不确定性挑战。
创新驱动下供应链管理新模式探索
平台化供应链管理模式
通过构建供应链平台，整合各方资源，实现供应链协同和优化， 提高整体效率。
绿色供应链管理
将环保理念融入供应链管理全过程，推动企业实现绿色采购、绿色 生产和绿色物流。
JIT生产模式下的采购和库存管理
JIT生产模式简介
介绍JIT（Just-In-Time）生产模式的基本原理和特点，强调其在降低库存、提高生产效 率方面的优势。
JIT采购策略
阐述在JIT生产模式下，如何实施有效的采购策略，如减少供应商数量、建立长期合作关 系、实现小批量高频次采购等。
JIT库存管理
探讨在JIT生产模式下，如何进行库存管理，如实现零库存、降低库存成本、提高库存周 转率等。同时强调与供应商之间的紧密合作和信息共享在JIT库存管理中的重要性。
采购与库存管理策略
采购流程优化及成本控制方法
采购流程优化
通过简化采购流程、提高 采购透明度和加强供应商 管理等手段，实现采购过 程的高效运作。
成本控制方法
采用有效的成本控制手段 ，如集中采购、长期协议 、电子化采购等，降低采 购成本，提高采购效益。
供应商选择与评估
供应链管理完整ppt课件
行业前沿动态关注
供应链金融
跨境电商供应链
通过金融科技手段解决中小企业融资难问题， 促进供应链整体发展。
关注跨境电商平台的供应链管理创新，提高 跨境贸易效率。
区块链在供应链管理中的应用
人工智能驱动的供应链管理
研究区块链技术在提升供应链透明度和信任 机制方面的作用。
关注AI技术在需求预测、库存管理、物流优 化等方面的应用进展。
全球化带来的复杂性
全球供应链涉及多个国家和地区，政治、经 济、文化等因素增加了管理难度。
供应链风险增加
自然灾害、政治动荡、贸易战等不可预测事 件对供应链稳定性造成威胁。
供应链可视性不足
缺乏实时、准确的数据和信息，导致供应链 决策效率低下。
客户需求多样化
消费者对产品个性化、快速响应等需求不断 增加，对供应链灵活性提出更高要求。
02
03
运输方式选择
根据货物特性、运输距离、 时效要求等因素，合理选 择公路、铁路、水运、航 空等运输方式。
运输成本构成
分析运输过程中的固定成 本、变动成本，以及不同 运输方式的成本差异。
运输成本优化
通过提高装载率、减少中 转环节、合理安排运输计 划等措施，降低运输成本。
配送中心规划与设计
配送中心选址
安全库存调整
定期评估安全库存的实际效果，根 据需求变化、供应改善等因素及时 调整安全库存水平。
库存周转率提升方法
库存周转率定义
一定时期内企业销售成本与平均库存 余额的比率，反映库存周转速度和资 金利用效率。
01
02
优化采购策略
减少过量采购，提高采购频次和灵活 性，降低库存积压风险。
03
加强销售预测
综合考虑交通状况、地理 位置、租金成本等因素， 选择合适的配送中心地点。
供应链管理概述ppt课件
应链才能不失销售时机，适应多变的市场需求，实现高利 润、高水平地满足客户需求。所以，创新型产品对应的是 反应性供应链（又称高速供应链或敏捷供应链）。
三 、什么是供应链管理？
供应链管理是一种集成化的管理思想和方法， 是围绕核心企业，通过物流、资金流、信息流等， 将由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终 的顾客所组成的供应链连成一个整体的管理模式。
根据产品的生命周期、需求稳定程度及可预测程度等可将产品 分为两大类，即功能型产品（Functional Products）和创新型 产品（Innovative Products）
功能型产品－般用于满足用户的基本需求，如日用百货、 可乐、冷冻冷藏食品、常温加工食品等。
对于功能型产品的供应链类型选择 需求确定性：市场需求比较稳定 需求可预测性：容易预测，需求预测偏差较小 产品差异性：产品差异性小、品种较少 利润贡献率：边际利润相当低 产品生命周期：较长 供应链成员关心的是效率和成本，即提高效率、降低供应链
塑料制 造商
纸制品 制造商
包装制 造商
木材公司
化工产品制 造商（石油 公司）
宝洁或其 它制造商
沃尔玛或 第三方分 销中心
沃尔玛 商店
顾客需要 洗涤剂并 走进沃尔 玛商店
图 洗涤剂供应链环节
农户
木材 公司
谷 粒 工艺
设备
瓦楞纸 生产厂
谷类 食品
包装
商标生 产商
包装 分销 食品 商
包装 食品
食品 商店
（一）供应链管理的目标
供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的 交易成本，并且寻求两个目标的平衡。
目标——6R
将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够 在正确的时间（Right Time）、 按照正确的数量 （Right Quantity）、正确的质量（Right Qulity ）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点 （Right Place）——即“6R”， 并使总成本最小 。
三 、什么是供应链管理？
供应链管理是一种集成化的管理思想和方法， 是围绕核心企业，通过物流、资金流、信息流等， 将由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终 的顾客所组成的供应链连成一个整体的管理模式。
根据产品的生命周期、需求稳定程度及可预测程度等可将产品 分为两大类，即功能型产品（Functional Products）和创新型 产品（Innovative Products）
功能型产品－般用于满足用户的基本需求，如日用百货、 可乐、冷冻冷藏食品、常温加工食品等。
对于功能型产品的供应链类型选择 需求确定性：市场需求比较稳定 需求可预测性：容易预测，需求预测偏差较小 产品差异性：产品差异性小、品种较少 利润贡献率：边际利润相当低 产品生命周期：较长 供应链成员关心的是效率和成本，即提高效率、降低供应链
塑料制 造商
纸制品 制造商
包装制 造商
木材公司
化工产品制 造商（石油 公司）
宝洁或其 它制造商
沃尔玛或 第三方分 销中心
沃尔玛 商店
顾客需要 洗涤剂并 走进沃尔 玛商店
图 洗涤剂供应链环节
农户
木材 公司
谷 粒 工艺
设备
瓦楞纸 生产厂
谷类 食品
包装
商标生 产商
包装 分销 食品 商
包装 食品
食品 商店
（一）供应链管理的目标
供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的 交易成本，并且寻求两个目标的平衡。
目标——6R
将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够 在正确的时间（Right Time）、 按照正确的数量 （Right Quantity）、正确的质量（Right Qulity ）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点 （Right Place）——即“6R”， 并使总成本最小 。
供应链战略管理概述ppt51张课件
表2-2 顾客需求对隐性需求不确定性的影响
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
表2-3 隐性需求不确定性与产品的其他特性的相关性
产品的其他特性
低隐性需求不确定性Fra bibliotek高隐性需求不确定性
产品边际收益 平均预测误差 平均缺货率 平均被迫季末降价率
低 10% 1%～2% 0%
高 40%~100% 10%~40% 10%~25%
供应链战略与竞争战略匹配是指供应链战略与竞争战略具有共同目标。共同目标是指竞争战略所要满足的顾客至上理念和供应链战略旨在建立的供应链能力之间的一致性。任何一家企业要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。
一、供应链战略与竞争战略匹配的意义
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
高
响 应 性
低
高
低
成本
图2-5 成本—响应性效率边界曲线
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
在给定响应性时，最低可能成本的演示。最低成本的界定是以现有技术为基础的。效率边界代表的是最理想的供应链的成本—响应性的运行。不在效率边界上的企业可以向效率边界移动，提高其响应性和改善成本运营。 供应链的类别分布范围如下：从仅的各种供应链，到以可能的最低成本进行生产和供货为中心的各种供应链。图2-6显示了响应性连续带和各种类别供应链在连续带上的位置。
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
可预测的供求
超市出售的盐
现有型号的汽车
可预测供应和不确定需求或 不确定供应和可预测需求或 供应和需求都不完全确定
高度不可预测的供求
供应链面临低 隐性不确定性
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
表2-3 隐性需求不确定性与产品的其他特性的相关性
产品的其他特性
低隐性需求不确定性Fra bibliotek高隐性需求不确定性
产品边际收益 平均预测误差 平均缺货率 平均被迫季末降价率
低 10% 1%～2% 0%
高 40%~100% 10%~40% 10%~25%
供应链战略与竞争战略匹配是指供应链战略与竞争战略具有共同目标。共同目标是指竞争战略所要满足的顾客至上理念和供应链战略旨在建立的供应链能力之间的一致性。任何一家企业要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。
一、供应链战略与竞争战略匹配的意义
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
高
响 应 性
低
高
低
成本
图2-5 成本—响应性效率边界曲线
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
在给定响应性时，最低可能成本的演示。最低成本的界定是以现有技术为基础的。效率边界代表的是最理想的供应链的成本—响应性的运行。不在效率边界上的企业可以向效率边界移动，提高其响应性和改善成本运营。 供应链的类别分布范围如下：从仅的各种供应链，到以可能的最低成本进行生产和供货为中心的各种供应链。图2-6显示了响应性连续带和各种类别供应链在连续带上的位置。
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
可预测的供求
超市出售的盐
现有型号的汽车
可预测供应和不确定需求或 不确定供应和可预测需求或 供应和需求都不完全确定
高度不可预测的供求
供应链面临低 隐性不确定性
供应链概述PPT课件
–零售业组织应用供应链管理能够改善日益增长 的不确定性、市场的复杂性和激烈的竞争形式， 从而有效地降低整个价值链的库存量。
.
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（3）供应链管理的集成观
–供应链管理的集成观点，即包含所有价值增值 活动的知识实体集成。在集成过程中，整个业 务计划的协作非常重要，提倡生产制造商、供 应商和客户之间跨功能领域的一体化集成。
–敏捷制造（Agile Manufacturing，AM） –虚拟企业（Virtual. Enterprise，VE） 11
• 管理模式的转变 –从“纵向一体化”向“横向一体化”转化
–从“大而全、小而全”向“分散网络化制造” 转化
–从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生 产转化
从二十世纪八十年代中后期开始，在企业 管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。 许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己 集中资源发展核心能力，通过和相关企业结成 战略联盟占据竞争中的主动地位。
–竞争模式：以规模求效益
–资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大 量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动。
–信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统
–企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心， 企业间是纯粹的竞争关系
.
8
在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌 握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的 各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度 自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件 的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至 零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最 后形成了无所不包的超级组织。
供应链管理
吴先金 2011.10
.
1
目录
第一章 供应链概述 第二章 供应链管理相关理论 第三章 供应链管理战略 第四章 供应链建构 第五章 供应链合作伙伴的选择 第六章 供应链业务流程重组 第七章 供应链管理方法. Nhomakorabea2
.
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（3）供应链管理的集成观
–供应链管理的集成观点，即包含所有价值增值 活动的知识实体集成。在集成过程中，整个业 务计划的协作非常重要，提倡生产制造商、供 应商和客户之间跨功能领域的一体化集成。
–敏捷制造（Agile Manufacturing，AM） –虚拟企业（Virtual. Enterprise，VE） 11
• 管理模式的转变 –从“纵向一体化”向“横向一体化”转化
–从“大而全、小而全”向“分散网络化制造” 转化
–从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生 产转化
从二十世纪八十年代中后期开始，在企业 管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。 许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己 集中资源发展核心能力，通过和相关企业结成 战略联盟占据竞争中的主动地位。
–竞争模式：以规模求效益
–资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大 量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动。
–信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统
–企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心， 企业间是纯粹的竞争关系
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在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌 握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的 各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度 自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件 的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至 零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最 后形成了无所不包的超级组织。
供应链管理
吴先金 2011.10
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目录
第一章 供应链概述 第二章 供应链管理相关理论 第三章 供应链管理战略 第四章 供应链建构 第五章 供应链合作伙伴的选择 第六章 供应链业务流程重组 第七章 供应链管理方法. Nhomakorabea2
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• 物流、信息流、资金流等的集成
• 强调这几个流必须集成起来，只有跨企业流程实现集成化，才能实现供应链企业协
。 调运作的目标
• 借助信息技术实现管理目标
• 这是信息流管理的先决条件
• 更加关注物流企业的参与
• 物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期更关键。
三、供应链管理的目标
• 1、总成本最低化
• 3、不能正确选择将合适的业务外包 • 许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上问题的存在，同时也是因为没有正确 地将合适业务进行外向资源配置。
• 4、未能选择好合作伙伴 • 业务外包失败的另一个原因是没有选择好合作伙伴，遇到不可预知情况，过分强 调短期效益。
• 5、失去竞争知识 • 6、产生目标的冲突
• 资源外用(Outsourcing) • 非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟关系
• 合作性竞争 • 与过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；将过去由本企业生产的非 核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争。
• 以顾客满意度为目标的服务化管理
• 对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成 本提供最好的服务。
• 6、为企业提供专业服务 • 7、对社会市场需求迅速反映
二、业务外包的问题
• 1、增加企业责任外移的可能性
• 业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时 可能增加企业责任外移的可能性。企业必须不断监控 外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。
• 2、可能影响企业职工的稳定
• 企业职工如果知道自己的工作被外包只是时间问题的 话，就可能会使剩下职工的职业道德和业绩下降。
• 总成本最低化目标并不是指运输费用或库存成本，或 其他任何供应链物流运作与管理活动的成本最小，而 是整个供应链运作与管理的所有成本的总和最低化。
• 2、客户服务最优化
• 供应链管理的实施目标之一，就是通过上下游企业协 调一致的运作，保证达到客户满意的服务水平，吸引 并保留客户，最终实现企业的价值最大化。
业务外包（outsourcing）的概念
• 也称资源外包、资源外置，是指企业整合其外部最优秀的专业化资源，从而达到 降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能 力的一种管理模式。
一、业务外包的原因
• 1、分担企业风险 • 可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。
• 只要运用集成化管理思想，从系统的观点出发，改进服务、缩短时间、提高品质与 减少库存、降低成本是可以兼得的。
2.2 供应链管理下的业务外包
• 一、业务外包的原因 • 二、业务外包的问题 • 三、业务外包的方式
• /b/841316-1274653732.html
第二章 供应链管理概述
• 2.1 供应链管理的概念 • 2.2 供应链管理下的业务外包
/u92/v_Mzc3MjMwNDE.html
2.1 供应链管理的概念
一、供应链管理的概念
什么是供应链管理
供应商
制造商
仓储和配送中心
客户
：物流
：需求信息流
图2.1 供应链（物流网络）
• 3、总库存成本最小化
• 按照JIT管理思想，库存是不确定性的产物，任何 库存都是浪费。因此，在实现供应链管理目标的同 时，要使整个供应链的库存控制在最低的程度。
•
• 4、总周期时间最短化
• 供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须实现 快速有效客户反应，最大限度地缩短从客户发出订 单到获取满意交货的整个供应链的总时间周期。
二、供应链管理的基本内涵
供应链管理示例(IBM欧洲公司)
生产计划
直接销售
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
制造 制造
制造
地方 分销 中心
销售 渠道
用户
制造
IBM
制造
集中采购
制造
供应商 信息
库存 在制品
订货计划
MRP 生产计划
预测
订单
市场调查 与分析
企业计划
供应链管理的基本内涵
• 强调核心竞争力 • 体现“横向一体化”。为此要清楚地辨别本企业的核心业务，然后就狠抓核心资源， 以提高核心竞争力。
外包的利益与风险
外包的利益
降低成本；
获得新的技能；
集中于战略与核心专长，对 关键功能持续增资；
提高灵活性与绩效，增强市 场应变能力；
建立新的信息系统管理模式 与作业方法；
缩短产品开发、生产及进入 市场的周期；
消减人员；
与适合的供应商建立良好的 合作关系，共担风险。
外包的风险
控制权分散； 存在转换成本； 商业秘密泄露； 行业技能的依赖性； 缺乏评价标准，不易经济量 化； 存在意外费用或额外负担； 内部员工的抵触； 供应容易收到限制； 长期合同的约束； 市场需求变化时，供应商灵 活性不足。
• 5、物流质量最优化
• 达到与保持物流服务质量的水平，也是供应链管理的重要目标。而这一目标的实 现，必须从原材料、零部件供应的零缺陷开始，直至供应链管理全过程、全方位 质量的最优化。
分析
• 就传统的管理思想而言，上述目标相互之间呈现出互斥性： • 客户服务水平的提高、总时间周期的缩短、交货品质的改善必然以库存、成本 的增加为前提，因而无法同时达到最优。
什么是供应链管理
• 供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商 、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把恰当数量的商品在恰当的 时间配送到恰当地点的一套方法。（供应网络，需求链、需求网络，供应链）
• 供应链不仅仅面向制造企业，服务性行业也存在供应链。 • 不同行业（业态）的供应链复杂程度也不同。
• 4、使用企业不拥有的资源 • 如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技术、设备），而且不 能盈利时，企业也会将业务外包。
• 5、降低和控制成本，节约资本资金 • 许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技 术和知识。 • 企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上的大额投资。
• 2、加速重构优势的形成 • 企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务 外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。
• 3、减少企业难以管理或失控的辅助 业务
• 企业可以将在内部运行效率不高的业务职 能外包，但是这种方法并不能彻底解决企 业的问题，相反这些业务职能可能在企业 外部变得更加难以控制。
• 强调这几个流必须集成起来，只有跨企业流程实现集成化，才能实现供应链企业协
。 调运作的目标
• 借助信息技术实现管理目标
• 这是信息流管理的先决条件
• 更加关注物流企业的参与
• 物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期更关键。
三、供应链管理的目标
• 1、总成本最低化
• 3、不能正确选择将合适的业务外包 • 许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上问题的存在，同时也是因为没有正确 地将合适业务进行外向资源配置。
• 4、未能选择好合作伙伴 • 业务外包失败的另一个原因是没有选择好合作伙伴，遇到不可预知情况，过分强 调短期效益。
• 5、失去竞争知识 • 6、产生目标的冲突
• 资源外用(Outsourcing) • 非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟关系
• 合作性竞争 • 与过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；将过去由本企业生产的非 核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争。
• 以顾客满意度为目标的服务化管理
• 对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成 本提供最好的服务。
• 6、为企业提供专业服务 • 7、对社会市场需求迅速反映
二、业务外包的问题
• 1、增加企业责任外移的可能性
• 业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时 可能增加企业责任外移的可能性。企业必须不断监控 外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。
• 2、可能影响企业职工的稳定
• 企业职工如果知道自己的工作被外包只是时间问题的 话，就可能会使剩下职工的职业道德和业绩下降。
• 总成本最低化目标并不是指运输费用或库存成本，或 其他任何供应链物流运作与管理活动的成本最小，而 是整个供应链运作与管理的所有成本的总和最低化。
• 2、客户服务最优化
• 供应链管理的实施目标之一，就是通过上下游企业协 调一致的运作，保证达到客户满意的服务水平，吸引 并保留客户，最终实现企业的价值最大化。
业务外包（outsourcing）的概念
• 也称资源外包、资源外置，是指企业整合其外部最优秀的专业化资源，从而达到 降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能 力的一种管理模式。
一、业务外包的原因
• 1、分担企业风险 • 可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。
• 只要运用集成化管理思想，从系统的观点出发，改进服务、缩短时间、提高品质与 减少库存、降低成本是可以兼得的。
2.2 供应链管理下的业务外包
• 一、业务外包的原因 • 二、业务外包的问题 • 三、业务外包的方式
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第二章 供应链管理概述
• 2.1 供应链管理的概念 • 2.2 供应链管理下的业务外包
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2.1 供应链管理的概念
一、供应链管理的概念
什么是供应链管理
供应商
制造商
仓储和配送中心
客户
：物流
：需求信息流
图2.1 供应链（物流网络）
• 3、总库存成本最小化
• 按照JIT管理思想，库存是不确定性的产物，任何 库存都是浪费。因此，在实现供应链管理目标的同 时，要使整个供应链的库存控制在最低的程度。
•
• 4、总周期时间最短化
• 供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须实现 快速有效客户反应，最大限度地缩短从客户发出订 单到获取满意交货的整个供应链的总时间周期。
二、供应链管理的基本内涵
供应链管理示例(IBM欧洲公司)
生产计划
直接销售
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
制造 制造
制造
地方 分销 中心
销售 渠道
用户
制造
IBM
制造
集中采购
制造
供应商 信息
库存 在制品
订货计划
MRP 生产计划
预测
订单
市场调查 与分析
企业计划
供应链管理的基本内涵
• 强调核心竞争力 • 体现“横向一体化”。为此要清楚地辨别本企业的核心业务，然后就狠抓核心资源， 以提高核心竞争力。
外包的利益与风险
外包的利益
降低成本；
获得新的技能；
集中于战略与核心专长，对 关键功能持续增资；
提高灵活性与绩效，增强市 场应变能力；
建立新的信息系统管理模式 与作业方法；
缩短产品开发、生产及进入 市场的周期；
消减人员；
与适合的供应商建立良好的 合作关系，共担风险。
外包的风险
控制权分散； 存在转换成本； 商业秘密泄露； 行业技能的依赖性； 缺乏评价标准，不易经济量 化； 存在意外费用或额外负担； 内部员工的抵触； 供应容易收到限制； 长期合同的约束； 市场需求变化时，供应商灵 活性不足。
• 5、物流质量最优化
• 达到与保持物流服务质量的水平，也是供应链管理的重要目标。而这一目标的实 现，必须从原材料、零部件供应的零缺陷开始，直至供应链管理全过程、全方位 质量的最优化。
分析
• 就传统的管理思想而言，上述目标相互之间呈现出互斥性： • 客户服务水平的提高、总时间周期的缩短、交货品质的改善必然以库存、成本 的增加为前提，因而无法同时达到最优。
什么是供应链管理
• 供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商 、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把恰当数量的商品在恰当的 时间配送到恰当地点的一套方法。（供应网络，需求链、需求网络，供应链）
• 供应链不仅仅面向制造企业，服务性行业也存在供应链。 • 不同行业（业态）的供应链复杂程度也不同。
• 4、使用企业不拥有的资源 • 如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技术、设备），而且不 能盈利时，企业也会将业务外包。
• 5、降低和控制成本，节约资本资金 • 许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技 术和知识。 • 企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上的大额投资。
• 2、加速重构优势的形成 • 企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务 外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。
• 3、减少企业难以管理或失控的辅助 业务
• 企业可以将在内部运行效率不高的业务职 能外包，但是这种方法并不能彻底解决企 业的问题，相反这些业务职能可能在企业 外部变得更加难以控制。