对资源基础理论以及战略管理新趋势的思考

对资源基础理论以及战略管理新趋势的思考企业战略管理产生较晚，在40多年的发展中经历了一个兴起、热潮、回落、重振、创新的发展时期。

从企业战略管理理论的发展时间顺序来看，大致划分为：古典战略思想、传统战略管理理论（环境适应论）、竞争战略管理理论、核心竞争力战略管理理论和新战略管理理论。

从侧重方向看，企业战略管理的研究如同一个钟摆：从内部到外部到内部。

从最新的研究趋势上看，企业战略管理的研究也许最终会走向为未来而竞争、兼顾内部资源与外部环境、动态化。

一、资源基础理论的产生20世纪80年代，波特根据产业经济学中的结构-行为-绩效（SCP）理论，提出了以产业竞争结构分析为基础的竞争战略理论，对战略管理理论和实践产生了巨大的影响，并成为这一时期的主流模式。

波特提出了制定竞争战略的基本过程：首先，分析行业区域的各种竞争力量，基本分析工具是五种竞争力量模型；然后识别、评价和选择适合所选定行业区域的竞争战略：低成本战略、差别化战略或者集中一点战略；最后，实施所选定的战略。

与传统战略理论相比，竞争战略理论有一定的进步，但产业边界的模糊性以及产业结构稳定性差的局限，使得竞争战略理论仍缺乏对企业内部环境的综合分析考虑，停留在对可流动竞争资源的分析上，而对差异资源未能深入分析。

因此，80年代末尤其是进入90年代以后，以企业恰当定位获得竞争优势变得越来越难以持续，相反却可能在产业竞争力量突变或产业转型的过程中落伍。

进入20世纪90年代以来，企业战略管理的理论竞争优势，从理论上讲，重点开始转向以资源为基础的竞争优势，通过对资源基础理论的剖析，形成了以资源为基础的核心竞争力理论。

二、资源基础理论（RBV）的内涵资源基础理论是由伯格·沃纳菲尔特(B．Wernerfet)提出，后来一些学者(如蒂斯、皮萨诺、舍恩、潘迪安、彼得夫等)对其进行了丰富和完善。

资源基础理论强调企业是由一系列资源组成的集合，企业的竞争优势源自于企业所拥有的资源。

外部的市场结构与市场机会会对企业的竞争优势产生一定影响，但并不是决定性的因素。

资源基础理论形成了一个分析企业内部资源分配和使用的框架,即以“资源—战略—效益”的逻辑关系制定企业的战略。

该框架表达的中心思想是：企业竞争力的差异是由企业资源的差异引起的，因果关系是从资源到战略再到竞争力。

概括地讲，资源基础理论主要包括以下3方面的内容：①企业竞争优势的源：特殊的异质资源资源基础理论有三大基本假设：第一，每个组织是独特资源和能力的结合体，它们是战略的基础，是利润的源泉；第二，企业具有不同的资源，开发了独特的能力，同样，在特定的行业竞争中的所有企业不一定拥有相同的战略资源和能力；第三，资源不能在公司间自由流动。

资源的差异、企业利用资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。

此基础上，该理论认为一个企业的资源可分为三类：物力、人力和组织。

单项资源是无法形成持久的竞争优势的，只有当机器、设备和企业运行的其他因素能有效的成为一个有机整体时，才能成为战略的相关资源。

并非企业的所有资源和能力都有潜力或可能成为持续竞争优势的基础，只有当资源和能力是珍贵的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代时，资源和能力才成为核心竞争力，并成为企业持续竞争优势、战略竞争力和获得高于平均利润的收益的基础。

②竞争优势的持续性：比竞争对手更快的学习能力21世纪企业间的竞争，实质上是企业学习能力的竞争，而唯一可持续的竞争优势是来自比对手更快的学习能力。

变化起始于个人，并来自企业内部。

一个团体要长远的发展，唯一的办法就是以制度化的体系保障员工不断地学习的热情，并且要能把学习的成果互相地传授，把学习传授的结果付诸行动。

所以每一个企业的每一个员工的这种每天不断学习，传授学习的结果，并将其付诸实施的热情是企业的长远竞争优势。

③特殊资源的获取与管理企业可从以下几方面着手发展企业独特的优势资源。

组织学习。

通过有组织的学习不仅可以提高个人的知识和能力，而且可以促进个人知识和能力向组织的知识和能力转化，使知识和能力聚焦，产生更大的合力。

知识管理。

知识只有被特定工作岗位上的人掌握才能发挥相应的作用，企业的知识最终只有通过员工的活动才能体现出来。

企业在经营活动中需要不断地从外界吸收知识，不断地对员工创造的知识进行加工整理，并将特定的知识传递给特定工作岗位的人。

企业处置知识的效率和速度将影响企业的竞争优势。

建立外部网络。

通过建立战略联盟、知识联盟来学习优势企业的知识和技能，而且来自不同公司的员工在一起工作、学习还可激发员工的创造力，促进知识的创造和能力的培养。

三、资源基础理论的进步与缺陷1、资源基础理论的进步资源基础理论更注重把企业内部资源要素的分析放在与对产业环境经济分析并列的位置上进行战略思考，并把“不均衡”作为其基本出发点。

资源基础的竞争优势观和核心竞争力模型的出现，标志着90年代战略管理理论的重点已经由对短期、外在的竞争优势的追求转向对持久的、内在的竞争优势的追求，已经由目前的产业与产品竞争转向为创造未来而竞争，战略管理的均衡与可预测范式开始被不均衡与不确定性所取代。

2、资源基础理论的缺陷①忽视外部环境过分强调企业内部而对企业外部重视不够,因而由此产生的企业战略不能适应市场环境的变化。

②独特资源不易观察资源基础理论强调企业独特的资源，但是具有历史依赖性、因果模糊性以及社会复杂性的资源在定义上就是不可观察的，不可观察性是实证检验资源基础理论所面临的最大挑战。

对企业不完全模仿和不完全模仿资源的确定过于模糊,操作起来非常困难。

③实践中，“资源—战略—效益”的因果关系不清在资源理论的批评者看来，资源理论似乎直接定义了持续绩效差异是企业间资源异质性的结果，而不是假定资源异质性是持续绩效差异的原因。

④对资源理论进行证伪很难企业取得超常绩效则表明企业拥有有价值的、难以模仿的资源；相反则表明企业拥有的资源没有价值。

模棱两可的核心假设以及模糊的理论边界削弱了资源理论的应用价值。

⑤没有考虑交易成本对竞争优势的影响，认为企业无法控制市场没有考虑交易成本就等于企业的战略没有涉及诸如中间商的选择、供应链上的关系、稳定关系合同等企业战略行为对持续竞争优势的影响，更不存在战略管理的基本问题：设计有利于节约交易成本的组织结构来提升企业竞争优势（Williamson，1999）。

完全竞争市场中，企业都是价格的接受者，不存在垄断、信息不对称的控制市场交易行为，也不存在租金耗散问题，更不存在通过降低交易成本，增加价值问题。

企业持续竞争优势的获取主要依靠稀缺的异质性资源内生效率差异产生的李嘉图租金来实现。

然而，实践表明，除了李嘉图租金外，企业还可以获得超额利润和垄断利润（Montgomery，1998；Demsetz，1989）。

说明在市场中存在初始资源配置契约影响了企业的生产成本，治理结构能够在一定程度上对企业效率产生作用，这与资源基础理论的假设条件是相背离的。

四、战略管理理论的新进展进入21世纪以来，企业战略管理的模式正在发生变化，一种新的“为未来而竞争”的战略观正在形成。

这种新的战略观，要求企业在面对竞争性挑战方面，具有更前瞻的眼光和更强的战略主动性，而不仅仅是适应和内部调整。

正如伦敦商学院的哈梅尔与密西根大学的普拉哈拉德1994年在其著作《竞争大未来》中所概括的那样，这种新的战略观就是以不断创造与把握不断出现的商机为核心、进而创造光辉未来的战略。

从研究的发展趋势看，从20世纪90年代末以来战略管理研究呈现如下重要特征：①注重理论的动态化由于经营环境的剧烈变化，新的战略管理理论研究将在两方面进一步动态化：一是环境方面的动态化，即更注重外部环境不连续变化时的战略管理理论；二是内容方面的动态化，即更注重企业愿景、战略、组织能力和内部系统与过程等不同内容之间的相互联系和动态适应。

②强调从实践中学习的思想传统的战略管理研究比较重视理论推理与模型、计量分析，新的战略管理理论研究更注重从实践中学习并运用于实践。

③理论学派之间有整合趋势传统的战略管理理论比较偏重从不同的角度和利用不同的学科工具进行研究，虽然今后多个学派仍将并存，但在初显轮廓的新的战略管理主流范式中，各理论学派将显示出明显的整合趋势，并将在这个范式中有所贡献，而不会出现一个学派的理论统治的局面。

下面介绍几个战略管理新趋势的进展。

（一）竞争异质性理论竞争异质性理论将资源基础理论纳入了竞争异质性分析框架。

进入二十一世纪后，Hoopes等人在资源基础理论的基础上提出了竞争异质性理论。

根据竞争异质性理论，资源仅仅是企业绩效差异的来源之一，模仿壁垒不是异质性生成的必要条件，模仿壁垒只是异质性的隔离机制之一。

竞争异质性的分析单元是多元化的，它承认企业资源异质性是竞争异质性的主要来源，但是也将企业外部因素如行业结构、组织间的关系资源和网络资源等也纳入了分析框架。

也正是因为竞争异质性理论放松了资源理论的约束条件，因此该理论具有更强的说服力竞争异质性理论认为超常绩效的定义必须独立于企业资源，提出了分析竞争优势的VPC模型。

VPC分析框架建立在讨价还价模型之上，其基本思想是买方和供方就某商品价格P进行讨价还价，该商品对买方的价值为V，供方生成该产品的成本为C。

买方剩余为价值减去价格(V−P)，供方利润为价格减去成本(P−C)。

供方的资源和能力影响产品对买方的价值或供方的生产成本或二者兼具。

根据该框架，能够产生并维持最大价值成本之差（V-C）的企业具有持续竞争优势，因为该企业可以提供更大的买方剩余(V−P)或更大的生产者剩余(P-C)或二者兼有。

VPC框架揭示，拥有难以模仿的资源和能力并不必然产生竞争优势。

具有不同资源和能力的企业可以不同成本提供不同价值，因此V-C可能相同。

这意味着除非能够帮助企业提高相对于竞争对手的V-C时，否则资源和能力不具备产生竞争优势的条件。

换言之，有价值的资源和能力能帮助企业取得更高的相对于竞争对手的生产率。

（二）愿景驱动式管理理论（VDM）一个好的公司愿景应包括两个部分：核心信仰与未来显像。

前者包括核心价值和核心使命，用以规定企业的基本价值观念和存在的原因，是企业长久不变的东西；后者包括要10到30年努力来实现的宏大远景目标和对它的鲜活描述，它们是企业期望去变成、创造、并需要重大改变和进步才能获取的东西，其作用是激发变革与进步。

①核心信仰规定了组织的耐久性。

核心价值是一个组织的最基本和持久的信念，它具有内在性，被组织内的成员所看重，一般3—5条。

核心信仰必须被组织成员共享，它的设定是一个组织自我发现的过程，是员工自我看重的价值而非别人强加。

②未来显像的作用是激发变革与进步。

真正的宏大远景目标应明确有力，是团队精神的催化剂，有明确的期限，并且容易理解。

对组织整体来讲，这个目标应该需要10—30年的努力来完成。