基于关键绩效指标的医院科研PI制绩效考核模型研究
医疗机构绩效评价方法与模型研究
医疗机构绩效评价方法与模型研究在当今的医疗行业中，医疗机构的绩效评价已经成为一项重要的任务。
这是因为绩效评价可以帮助医疗机构更好地了解自己的优劣势，促进医疗服务的提高，并且提升医疗机构的竞争力。
因此，在这个背景下，医疗机构绩效评价方法与模型研究就显得尤为重要了。
一、医疗机构绩效评价的背景与意义医疗机构绩效评价是指对医疗机构的医疗质量、服务水平、管理效率、经济效益等方面进行定量或定性评价的一个过程。
这个过程涉及到多个方面的指标和标准，而对于医疗机构而言，绩效评价的背景与意义也是显而易见的。
首先，医疗机构的绩效评价可以帮助医疗机构更好地了解自己的优劣势。
通过对绩效评价的指标数据的分析，医疗机构可以了解到自身在医疗质量、服务水平等方面的表现如何。
进而，医疗机构可以将这些数据用来指导自身的发展规划，优化医疗服务流程，提高服务品质和效率。
其次，医疗机构的绩效评价可以促进医疗服务的提高。
医疗机构通过对自身的绩效评价结果进行反思，可以更好地发现存在的问题和不足，进而采取相应措施来加以改进和优化。
这样就可以不断地提升医疗机构的服务水平和质量水平。
最后，医疗机构的绩效评价可以提升医疗机构的竞争力。
在现代医疗市场竞争激烈的情况下，绩效评价的水平已经成为了用户选择医疗服务的一个重要指标之一。
因此，医疗机构在绩效评价方面表现得越好，其市场竞争力也就越强。
二、医疗机构绩效评价方法与模型研究现状在医疗机构绩效评价方法与模型研究领域，目前主要有以下两类方法：1.基于数据包络分析（DEA）的绩效评价方法DEA是一种基于线性规划的多指标决策分析方法。
它通过对医疗机构服务指标进行量化，从而确定一个有效的技术边界。
然后，利用这个技术边界来对医疗机构进行优化和评价。
该方法的优点在于可以考虑不同指标之间的相互关系，同时有效地综合了多个评价指标。
但是，该方法计算较为复杂，需要大量的数据支持，存在一定的局限性。
2.基于模糊综合评价的绩效评价方法基于模糊综合评价的绩效评价方法是一种运用模糊数学原理将模糊信息转化为具体的评价结果。
基于KPI的医院绩效管理体系研究——以台州L医院为例的开题报告
基于KPI的医院绩效管理体系研究——以台州L医院为例的开题报告一、研究背景随着医疗改革不断深化，医院绩效管理也变得越来越重要。
在这个过程中，关键绩效指标（KPI）成为衡量医院管理绩效的重要手段。
而针对KPI的绩效管理模式也逐渐成为医院管理的热门话题。
台州L医院作为地方医院，在医疗服务市场中具有一定的竞争优势。
但其发展面临着多方面的压力，如医疗资源不足、服务水平低下、经济效益差等问题。
因此，建立一套有效的KPI绩效管理体系，成为解决这些问题的关键。
二、研究内容本研究计划以台州L医院为例，研究基于KPI的医院绩效管理体系。
具体研究内容包括：1.回顾国内外医院绩效管理的相关文献，理解KPI的概念及其应用。
2.了解台州L医院现有的绩效管理模式与KPI使用情况，从中总结其存在的问题。
3.通过实地调研及问卷调查等方式，收集设有较高含金量的绩效指标，并对其进行排序及筛选，建立适用于医院的KPI体系。
4.基于建立的KPI体系，建立起对医院绩效的管理体系并探讨如何将其有效地应用于医院的日常管理过程中。
5.最后，通过对台州L医院实际应用KPI绩效体系进行跟踪及分析，检验所建立的KPI绩效管理体系在实践中的效果，并提出对其改善建议。
三、研究意义本研究可以为台州L医院及类似医院提供基于KPI的科学、全面、实用的医院绩效管理体系。
其意义如下：1.可使医院管理者更好地理解绩效指标及其应用，有效掌握医院运营情况，及时发现问题并予以解决。
2.有助于发挥医院人员的优势，提升医院服务质量、提高医护人员综合素质，从而增加病患的满意度和医院的美誉度。
3.有助于增加医院经济效益，提高医院的盈利能力和发展潜力，有利于医院的可持续发展。
四、研究方法本研究采用文献研究法、实地调研法及问卷调查法等方法进行研究。
其中文献研究法主要用于理论层面的研究，实地调研法主要用于收集数据和分析情况，问卷调查法主要用于收集医院员工及患者的意见。
五、预期成果本研究的预期成果主要包括：1.从文献研究、实地调研及问卷调查等方面总结出设有较高含金量的绩效指标，并建立KPI绩效管理体系。
综合医院关键绩效评价指标体系研究及应用
ｃｔｒ ｅ ｈ ｏ ｇ Ｕ ｅｓ ｂｅｔ ｅ ｎ ｕｔ ａｉ ｅａ ａ ｓ ｔｏ ｒｅ ｕ ｏ ｔｅ ｎ ｉ ｔｒ ｓ ｌ ａ ａ ｔ ｉ ａ ｃ ｎ ｌ ｙ． ｓ ｕ ｊｃ ｖ ｄ ｍ ｌ ｖｒ ｔ ｎ ｌ ｉ ｍｅ ｌ ｔ ｓ ｅ ｎｏ ｔ ｆ ｈ ｄｃ ｏ．Ｕ ｅｔｅ ｎ ｙｉ ｈ． ｏｔ ｏ ｉ ａ ｉ ａ ｙ ｓ Ｉｄ ｏ ｃ ｉ ａ Ｉ ｌ ｃ
１ 资 料 来 源 与 抽 样 方 法 在 山东 省 二 级 以上 综 合 医 院 中 ，
服务 市场竞争 的进一 步加剧 ， 人们 对 是 由 ２ ％ 的关 键 行 为 完 成 的 。 因此 ， ０
医疗 机构的选择性 不断增强 ， 无论 是 必须抓住 ２ ％的关键行为 ， ０ 对之进行 对 医院的 医疗质 量 、 服务 质量 、 济 分析和衡量 ， 经 这样就 能抓住业绩评 价 水平 等进行 内部评 价还是外部评 价 ， 的重 心 。 都已经提 到了 日程上来 ， 因此迫切 需 在对 医院绩效进行评 价 时 ， 我们
医院绩 效评 价 体 系是 为实 现 医 营管理绩效的 系统考核体 系 ， 是用 于 强 、 代表性好的综 合医院绩效评 价指 院 目标 ， 按照系统论方法构 建的 由一 考核和管 理被 考核 者绩 效 的 可量化 标体系 ， 并采用 国际上流行 的层 次分 系列反映 医院各 个侧 面 信息 的指标 的或可 行为化 的标 准体 系。关键 绩 析法 ， 指标 赋 以合 理 的权重 ， 立 对 建
了应 用 。
【 关键词 】 综合 医院； 绩效评价 ； 关键 指标 体 系
中 图分 类 号 Ｃ ３ ． ： ９ ．２ 文 献 标 识 码 ９ １ ２ Ｒ１７ ３３ Ａ 文章 编 号 １０ ７ １ （Ｏ ６ ０ ０ ６— ５５ ２０ ）４—０６ ０ ０ ３— ３
基于价值导向的公立医院绩效考核体系的研究与实践
基于价值导向的公立医院绩效考核体系的研究与实践随着社会经济的不断发展，人们对医疗卫生服务的需求也越来越高。
作为国家基本公共服务领域的一部分，公立医院承担着为广大群众提供医疗服务的重要责任。
而且，面对医疗资源的分配不均和服务质量的参差不齐等问题，如何建立一套科学有效的绩效考核体系，成为公立医院管理的重要课题之一。
本文将围绕基于价值导向的公立医院绩效考核体系展开探讨，并结合实际案例进行具体分析。
价值导向的绩效考核，首先要明确医院的价值取向。
医院的价值取向应当是以服务患者的健康为核心，关注患者的实际需求，倡导医院文化建设和服务理念，鼓励专业人员以医德医术取信于人。
价值导向的绩效考核要突出医院的社会责任和公益性质，追求医院的长期稳健发展，而不是简单追求短期经济效益。
价值导向的绩效考核要注重医院内部的协同作用和全员参与感，强调团队协作和信息共享，实现全院医疗资源的最优配置。
二、价值导向的公立医院绩效考核体系的核心内容1. 以患者为中心的绩效评价以患者为中心是价值导向公立医院绩效考核的重要原则之一，包括患者满意度、患者就诊体验、医疗质量及安全等多个方面。
评价指标可以从患者等候时间、就诊环境、医护人员的沟通能力、病房的卫生情况等细节方面展开，全面了解医院服务的状况。
2. 专业医疗水平的评价除了关注患者的就诊体验外，价值导向的绩效考核还要注重医院的专业医疗水平，如医疗技术水平、医疗设备和药品的质量、医疗人员的专业素养等。
这些指标可以通过医疗事故率、手术成功率、并发症率、药物使用率等来评价。
3. 医院管理的绩效评价医院管理的绩效评价是评价整个医院运营状况的关键，包括医疗资源的合理配置、成本控制情况、医院文化建设等。
评价指标可以包括医疗资源利用率、经济效益、医患关系等多个方面。
医院的绩效不仅仅依赖于医疗技术水平，还需要依靠一支优秀的医护人员队伍。
人力资源和组织管理的绩效评价也是价值导向的绩效考核的重要组成部分。
这一方面可以考核员工的工作积极性、员工的满意度、员工的培训和发展等；另一方面可以考核医院的管理制度、内部管理效能、行政决策等。
基于KPI(关键绩效指标)的绩效考核
(KPI绩效考核)医院研究室主任绩效考核指标
1）=目标值，得100分
2）比目标值每降低%，减分，累计最低至50分
3）介于其中按线性关系计算
临检项目进度记录
6
临检项目按计划完成率
当期实际完成的临检项目数÷当期计划完成的项目数×100%
1）=目标值，得100分
2）比目标值每降低%，减分，累计最低至50分
2）每延时天，减分，累计最低至50分
3）介于其中按线性关系计算
考核相关记录
37
科室绩效考核合规性
科室职工因考核过程不规范、考核无反馈、考核不公平等原因向上级投诉次数
1）=目标值,得100分
2）比目标值每提高次，减分，累计最低至50分
3）介于其中按线性关系计算
考核投诉记录
序号
GS
指标解释
考核主体、信息来源
当期研究室在核心科技期刊学术论文发表篇数
1）=目标值，得100分
2）比目标值每提高篇，加分，累计最高至120分
3）比目标值每减少篇，减分，累计最低至50分
4）介于其中按线性关系计算
核心科技期刊
16
预算的准确性
（1－科室实际发生值／预算值）×100%
1）在目标值高5％及低15%的区间内浮动,得100分
12
检验差错率
检验过程中出现错检、漏检的次数
1）=目标值，得100分
2）比目标值每增加次，减分，累计最低至50分
3）介于其中按线性关系计算
检验结果
13
检验工作完成的及时性
检验工作完成、检验报告出具时间比规定时间延迟的天数
1）=目标值，得100分
2）比目标值每延迟天，减分，累计最低至50分
医院绩效考核方法研究
研究结果
通过问卷调查和实地观察，我们获得了以下研究结果：
1、考核标准不统一：医院各科室之间的考核标准不统一，存在一定的主观性 和随意性，导致考核结果缺乏可比性。
2、考核方法不科学：医院现有的绩效考核方法过于注重量化指标，如门诊量、 手术量等，而忽视了医疗质量、患者满意度等非量化指标，导致考核结果不够 全面。
未来，公立医院绩效考核需要不断优化考核方法，完善指标体系，提高数据收 集和处理的准确性。应加强对医务人员的培训和教育，提高其对绩效考核的认 识和参与度。此外，应积极借鉴国内外先进经验和技术，探索适应我国公立医 院的绩效考核模式，以推动公立医院改革向纵深发展。
绩效考核是企业人力资源管理的重要组成部分，对于企业目标的实现、员工激 励以及组织绩效的提高具有至关重要的作用。本次演示将对企业绩效考核方法 进行概述，探讨不同绩效考核方法的优缺点，分析企业如何选择适合自身情况 的绩效考核方法，并详细阐述绩效考核的实施流程和结果分析。
此外，在选择绩效考核方法时还需考虑企业的管理基础、文化背景以及员工的 素质等因素。例如，对于管理基础薄弱、文化背景简单的企业，建议采用简单 易行的MBO考核法；对于管理基础扎实、文化背景多元化的企业，建议采用全 面综合的BSC考核法。
三、企业绩效考核的实施流程
1、制定考核指标：根据企业战略目标和部门职责，制定具体的考核指标，明 确各岗位的关键绩效指标和重点工作任务。
3、提高考核结果准确性：医院应通过制定科学的考核标准和方法，减少考核 结果的主观性和随意性，确保考核结果能准确反映员工的实际工作绩效。此外， 医院还应建立有效的反馈机制，及时将考核结果反馈给员工本人及相关部门， 以便员工和科室能及时了解自己的不足之处并加以改进。
4、强化绩效考核与员工激励：医院应将绩效考核结果与员工的奖惩、晋升等 激励措施相结合，以激发员工的工作积极性和创造力。对于表现优秀的员工， 应给予相应的奖励和激励；对于表现不佳的员工，应进行有针对性的培训和辅 导，帮助其提升工作能力和绩效表现。
医院绩效评价指标体系及评价考核研究综合报告
医院绩效评价指标体系及评价考核研究综合报告医院绩效评价是对医院进行全面、科学、客观的评估，以衡量医院的发展水平和服务质量。
医院绩效评价指标体系是评估医院绩效的参考标准，评价考核研究则是对这些指标进行具体化和量化分析的过程。
本文综合了相关研究和实践经验，旨在提供一个详尽的医院绩效评价指标体系及评价考核的综合报告。
一、医院绩效评价指标体系1.患者满意度指标：包括患者对医院服务满意度、医疗结果满意度、康复效果满意度等方面的评价。
2.医疗质量指标：包括手术成功率、病死率、并发症发生率等医疗质量相关的指标。
3.医疗安全指标：包括药品和耗材的使用安全性、医疗操作过程的安全性等与医疗安全相关的指标。
4.经济效益指标：包括医院的收入、成本、盈利能力等经济效益指标。
5.医疗资源利用指标：包括住院时间、床位利用率、医疗设备利用率等医疗资源利用的指标。
6.员工满意度指标：包括员工对工作环境、培训机会、福利待遇等方面的满意度评价。
7.社会责任指标：包括医院参与公益事业的程度、对贫困群体的关怀等社会责任相关的指标。
二、评价考核研究2.数据收集和分析：通过医院内部的管理信息系统、病案系统等获取数据，然后进行统计和分析，得出绩效评价结果。
3.历史对比分析：比较医院绩效在不同时期或不同部门之间的变化，分析其中的差异原因，以供绩效改进参考。
4.与同类医院对比：与同城或同类型的其他医院进行绩效对比，以确定医院在同行业中的竞争力和发展水平。
5.定期评估和反馈：建立健全的评价体系和管理机制，定期对医院绩效进行评估，及时反馈评价结果，并提出改进意见和措施。
三、结论与建议医院绩效评价是医院管理的重要工作，不仅可以帮助医院管理者了解医院的发展情况和服务质量，还可以优化医院管理流程，提高医院的综合竞争力和社会声誉。
在建立医院绩效评价指标体系时，应综合考虑患者需求、医疗质量、经济效益、医疗资源等各方面的因素，确保指标的全面性和科学性。
评价考核研究应注重数据的完整性和准确性，充分利用现代信息技术手段，提高评价工作的效率和精度。
医院绩效考核评价指标研究体系
医院绩效考核评价指标研究体系随着社会发展和医疗服务的不断改善，医院绩效考核评价在医院管理中逐渐成为了一种常见的管理方式。
医院绩效考核评价指标研究体系着重于评价医院的工作表现，以更好地提高医院的管理质量。
在医院绩效考核评价指标研究体系中，首要考虑的是医院的服务质量。
医院管理者创造出不同的方法，如问卷调查，匿名投诉，电话调查等，来测定患者对医院服务的满意度。
医院服务质量评价指标还包括了医院的环境评价，如清洁卫生程度和设施环境等，以及患者接受医疗时的安全保障。
其次，医院的经济效益也是医院绩效考核评价指标研究体系的一个重要方面。
医院管理者通过不断优化管理和提高医疗服务水平，降低医疗费用，减少不必要的开支，以达到最大的经济收益。
医院的经济效益评估还包括了医院的财务收支结构和医保报销情况等因素。
第三，医院管理团队的能力和工作效率也是医院绩效考核评价指标研究体系的一个重要方面。
医院管理者在制定目标和计划时需要考虑到医院的管理团队的能力和素质。
另外，通过人员培训，设施改善，科技创新等方式加强工作效率，进一步提高医院管理团队的绩效。
第四，医院的科学研究和医学教育水平也是医院绩效考核评价指标研究体系的一个重要方面。
医院必须积极开展科学研究活动并加强医学教育水平，提高医师和技术人员的综合素质和技能，以满足不断提高的医疗服务需求。
最后，为使医院的绩效评估更加科学和准确，还需根据其独特的服务类型、地区、份额和人口基数等特点，制定一些特殊的评价指标体系，从而形成全面的医院绩效考核评价体系，以便更加科学地评估医院的绩效表现。
综上所述，医院绩效考核评价指标研究体系的建立，需要综合各个方面的因素来制定评估指标，以评估医院各项工作的表现，并通过充分的分析和应用，为医院的管理和发展提供有价值的依据。
医院绩效评估的确立可以帮助医院发现问题并进行优化，进而提高医院的绩效水平，更好的为广大患者提供优质的医疗服务。
医学kpi绩效考核方案
医学KPI绩效考核方案引言随着医疗行业的不断发展，医院对医生的工作绩效考核已成为越来越关注的焦点。
KPI（Key Performance Indicators）即关键绩效指标，是一种有效的考核方法。
本文将就医学KPI绩效考核方案进行探讨。
医学KPI绩效考核方案医学KPI绩效考核方案需要针对医生的不同工作内容制定不同的考核指标。
常见的医学KPI绩效考核指标包括：1.手术时间：对于外科医生，手术时间是衡量工作效率的重要指标。
医院可以制定相应的手术时间标准，如手术时间不超过3小时，以衡量外科医生的工作效率。
2.药品费用：医生开药对药品费用的控制可以直接反映医生的治疗方案的科学性和经济性。
医院可以制定标准剂量，同时与相关科室负责人一同制订控制药品费用的方案。
3.门急诊等候时间：对于门急诊医生，患者等候时间可以反映医生的服务水平。
落实科室与门诊快速通道、设置情况紧急应急通道与加强急性休克、心肺复苏等应急技能的培训，应及时地处理患者服务请求，解决患者就诊疑虑。
4.诊疗人次：诊疗人次是测量医生治疗患者数量的指标，医院可以设置年度诊疗人次指标，同时根据其完成情况给予奖励或惩罚。
5.患者满意度：对患者的满意度是衡量医生医疗质量的重要指标。
医院可以通过患者满意度调查，向医生反馈患者对其医疗过程中表现的评价，及时调整医生行为，提高患者满意度。
6.医学知识水平：针对特定科室的医生，医院可以规定医生每年参加系统性、综合性、针对科室专业技能提升的考试。
科室要指导医生积极学习新知识、新技术；为培养优秀医生，加强对医生的学术带教。
医学KPI绩效考核方案的优缺点优点1.直观可见的绩效评估方法，可以更好地激励医生工作积极性，提高医生服务质量。
2.通过引导医院与医生之间的责任心和利益关系，使医生的行为更符合医院与社会的期望，增强医院的核心竞争力。
缺点1.KPI是一种非普适性考核模式，对于特定岗位的适用性会存在不确定性，需要针对不同岗位制定不同的考核标准。
医院kpi绩效考核
医院KPI绩效考核引言随着医疗行业的发展，医院面临着越来越多的挑战和竞争。
为了提高医院的运营效率和服务质量，许多医院开始采用KPI（关键绩效指标）来评估医院绩效。
本文将介绍医院KPI绩效考核的重要性、优势和实施方法。
1. 医院KPI绩效考核的重要性医院KPI绩效考核对于医院的发展和管理具有重要意义。
1.1 提高医院的运营效率KPI绩效考核可以帮助医院管理层评估医院的运营效率。
通过设定和监控关键绩效指标，医院可以及时发现和解决存在的问题，提高工作流程和工作效率。
1.2 提升医院的服务质量良好的服务质量是吸引患者的关键因素之一。
通过KPI绩效考核，医院可以评估和监控服务质量指标，及时调整和改进服务流程，提供更好的服务体验。
1.3 优化资源配置医院资源的合理配置对于提高医院绩效至关重要。
KPI绩效考核可以帮助医院管理层了解资源使用情况，确定资源的合理配置方式，最大化地利用医院的资源。
2. 医院KPI绩效考核的优势医院KPI绩效考核相比传统的绩效考核方法具有一些独特的优势。
2.1 客观性和公正性KPI绩效考核是基于指标和数据的评估方法，相比主观的评价方式更加客观和公正。
以数据为依据可以减少人为因素的干扰，提高评估的准确性。
2.2 可持续性和可衡量性KPI绩效考核可以持续进行，并且通过数据指标可以精确地衡量医院的绩效。
持续的评估和衡量可以帮助医院管理层及时发现问题并采取措施解决，实现业绩的持续增长。
2.3 促进激励和改进KPI绩效考核可以激励医院员工积极主动地提高工作绩效。
通过设定明确的目标和指标，员工可以清楚地知道自己的工作重点和方向，从而更好地完成工作任务。
3. 医院KPI绩效考核的实施方法医院KPI绩效考核的实施需要以下几个步骤：3.1 确定关键绩效指标医院管理层应该根据医院的战略目标和发展需求，确定适合医院的关键绩效指标。
这些指标应该与医院的核心业务和目标密切相关。
3.2 制定指标评估标准医院管理层需要制定明确的评估标准，以便评估和监控关键绩效指标的达成情况。
基于KPI的医院科研管理考核评价体系探讨
成果奖励、知识产权、论文专著、成果推广、人才培养等方面
内容 ，并 根据各 级 指标 的重 要性 确定 各指 标 的层次 和权 重 。 １ ． 科 研 项 目管 理 。包 括 申报和 承 担 国 家级 科 技计 划 、 国家 自然 基 金 、省 级 科 技 计划 、省 自然基 金 、卫 生 厅 Ｋ Ｐ Ｉ 的医院科研 管理考核 评价体 系探讨
Ｋ Ｐ ｌ —Ｂ ａ ｓ ｅ ｄ Ａ ｐ ｐ ｒ ａ ｉ ｓ ａ ｌ Ｓ ｙｓ ｔ ｅ ｍ ｆ ｏ ｒ Ｈ ｏｓｐｉ ｔ ａｌ Ｒｅｓｅａ ｒ ｃｈ
Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ
口 陈瑞安 Ｃ Ｈ Ｅ Ｎ Ｒ ｕ ｉ — ａ ｎ 蔡 国龙 Ｃ Ａ Ｉ Ｇ ｕ ｏ — ｌ ｏ ｎ ｇ
＞ 为 了有效 地考核 和提 高医院科研 管理水平 ，本 文运用 关键 绩效考核 指标 （ Ｋ Ｐ Ｉ ）绩 效评 价体 系，从科研 项 目立项 和过程 管理 、科研 成果 奖励 、知识产权和论 文发表 等方面对 医院科研 技术进行评价。建立 医院科研
Ｋ Ｐ Ｉ 要 素 ，运用 目标 参照法和加分 法，细化 科研评价指标 ，希 望通过 医院科研绩效评价调 动 医院科研人 员的
积极性 ，促进 医院科研 水平进一步发 展 。
Ａｂ ｓ ｔ ｒ ａｃ ｔ ：Ｉ ｎ ｏ ｒ ｄ ｅ ｒ ｔ ｏ ｅ ｆ ｆ ｅ ｃ ｔ ｉ ｖ ｅ ｌ ｙ ａ ｐ ｐ ｒ ａ ｉ ｓ ｅ ａ ｎ ｄ ｉ ｍｐ ｒ ｏ ｖ ｅ ｈ ｏ ｓ ｐ ｉ ｔ ｌ ａ Ｓ ｒ ｅ ｓ ｅ ａ ｒ ｃ ｈ ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ， ｔ ｈ ｅ ａ ｒ ｔ ｉ ｃ ｌ ｅ ｅ ｍ ｐ ｌ ｏ ｙ ｓ ｔ ｈ ｅ Ｋ ｅ ｙ Ｐ ｅ ｒ ｆ ｏ ｒ ｍａ ｎ ｃ ｅ Ｉ ｎ ｄ ｉ ｃ ａ ｔ ｏ ｒ ｓ （ Ｋ Ｐ Ｉ ） ａ ｐ ｐ ｒ ａ ｉ ｓ ａ ｌ ｓ ｙ ｓ ｔ ｅ ｍ ｔ ｏ ｅ ｖ ａ ｌ ｕ ａ ｔ ｅ ｈ ｏ ｓ ｐ ｉ ｔ ｌ ａ ｓ ｒ ｅ ｓ ｅ ａ ｒ ｃ ｈ ｓ ｋ ｉ ｌ ｌ ｓ ｆ ｒ ｏ ｍ ｓ ｕ ｃ ｈ ｐ ｅ ｒ ｓ ｐ ｅ ｃ ｔ ｉ ｖ ｅ ｓ ａ ｓ ｐ ｒ ｏ ｊ ｅ ｃ ｔ ａ ｐ ｐ ｒ ｏ ｖ ｌ ａ ａ ｎ ｄ ｐ ｒ ｏ ｃ ｅ ｓ ｓ ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔ 。 ｒ ｅ ｗ ａ ｒ ｄ ｓ ｆ ｏ ｒ ｒ ｅ ｓ ｅ ａ ｒ ｃ ｈ
医疗机构绩效评价模型的构建与应用
医疗机构绩效评价模型的构建与应用近年来，随着医疗服务的不断提升和社会需求的增长，医疗机构的绩效评价变得愈发重要。
如何科学、合理地评估医疗机构的绩效，成为了医疗管理者亟待解决的问题。
本文将探讨医疗机构绩效评价模型的构建与应用，旨在为医疗管理提供一些有益的参考。
首先，构建医疗机构绩效评价模型需要确定一些关键指标。
评价指标的选择对于评估结果的准确性和科学性至关重要。
常见的医疗机构绩效评价指标包括医疗质量、患者满意度、医疗费用和效益等。
医疗质量指标可以通过评估医疗机构的手术成功率、并发症发生率等来衡量，患者满意度则可以通过患者问卷调查来获取。
医疗费用和效益是考虑到医疗机构的经济可行性和社会效益，包括医疗服务的成本、医疗资源的利用率等。
通过确定适当的评价指标，并加以权重分配，可以建立科学有效的绩效评价模型。
其次，针对不同的医疗机构类型和规模，可以采用不同的绩效评价模型。
比如，对于大型综合医院，可以使用整合型绩效评价模型，该模型将医疗质量、患者满意度、医疗费用和效益等指标进行综合评估，从而综合考虑医疗机构的不同方面表现。
而对于基层医疗机构，可以采用重点指标评价模型，该模型可以关注一些重点指标，如基本医疗能力、防控工作等，以解决基层医疗机构资源相对匮乏的问题。
不同类型的医疗机构需要灵活运用各种绩效评价模型，以适应其特点和需求。
此外，在构建医疗机构绩效评价模型时，应充分考虑到医疗机构的特殊性和环境因素。
医疗机构的特殊性主要指医疗机构的规模、区域位置、医疗特色等方面的差异。
不同规模的医疗机构所需衡量的指标可能会有所不同，区域位置也可能影响到医疗机构的发展和运营情况。
此外，医疗特色也应作为评价指标的重要组成部分，以充分展现医疗机构的特色和优势。
同时，环境因素如政策法规、政府投入等也是构建绩效评价模型时需要考虑的重要因素，这些因素对医疗机构的发展和绩效评价有着重要影响。
最后，医疗机构绩效评价模型的应用是构建的前提，只有将评价模型应用到实际中，才能真正发挥其作用。
PI制在高校科研项目管理中的应用研究
PI制在高校科研项目管理中的应用研究【摘要】本文探讨了PI制在高校科研项目管理中的应用研究。
在分析了研究背景、研究目的和研究意义。
接着从概念解析、优势分析、实践案例探讨、影响因素分析和应用效果评估五个方面探讨了PI制在高校科研项目管理中的作用。
对PI制在高校科研项目管理中的前景展望、发展建议和总结进行了论述。
通过本文的研究可以发现，PI制在高校科研项目管理中具有诸多优势，能够提高研究效率和成果质量。
在未来的科研项目管理中，有必要进一步推广和应用PI制，以取得更好的管理效果和科研成果。
【关键词】PI制，高校，科研项目管理，应用研究，概念解析，优势分析，实践案例，影响因素分析，应用效果评估，前景展望，发展建议，总结。
1. 引言1.1 研究背景研究表明，PI制可以提高科研项目管理的效率和质量，有助于更好地协调和整合项目参与者的资源和能力，从而实现科研项目的顺利进行。
目前关于PI制在高校科研项目管理中的具体应用研究还相对较少，有待进一步探讨和研究。
本研究旨在对PI制在高校科研项目管理中的应用进行深入研究和探讨，以期为高校科研项目管理的实践提供理论支持和方法指导。
通过对PI制的概念、优势、实践案例等方面进行分析和研究，旨在发现PI制在高校科研项目管理中的作用和效果，为高校科研项目管理的改进和提升提供参考和建议。
1.2 研究目的研究目的是通过对PI制在高校科研项目管理中的应用研究，探讨其在提高项目管理效率、优化资源配置、促进科研团队合作等方面的作用机制和实际效果。
具体目的包括：1.分析PI制在高校科研项目管理中的概念和特点，揭示其相对传统管理模式的优势和不足；2.深入剖析PI制在高校科研项目管理中的运作机制和实践路径，探讨其具体实施方式和操作规范；3.通过实际案例的探讨和总结，评估PI制在高校科研项目管理中的应用效果，分析其对项目进度、质量和效益等方面的影响；4.探讨PI制在高校科研项目管理中的影响因素，包括组织文化、团队协作、领导者角色等因素，分析其对实施效果的影响；5.提出PI制在高校科研项目管理中的发展建议，为高校科研管理工作提供理论支撑和实践指导。
基于KPI的三甲医院科研绩效评价
基于KPI的三甲医院科研绩效评价房佳蓉;祝延红【期刊名称】《解放军医院管理杂志》【年(卷),期】2016(023)003【摘要】目的为解决三甲医院科研绩效评价指标应用问题,初步构建科研关键绩效评价指标体系.方法采用德尔菲法对20位专家开展两轮征询调查,运用层次分析法确定指标权重并构建科研关键绩效评价模型.结果初步构建科研关键绩效评价指标体系,在科研关键绩效评价一级指标下,筛选出3项二级指标及6项三级指标,并确定各指标权重,经检验判断矩阵具有一致性.将模型Z指数应用于医院科研绩效评价的纵向比较及横向比较,评价结果与实际相符;结合复旦版医院排行榜同期综合排名,Z 指数评价结果与排名相吻合.结论该评价模型聚焦高质量的科研产出指标,具有较好的应用性,需进一步探索如何将医疗与教学指标体现在科研绩效评价关键体系中.【总页数】3页(P201-203)【作者】房佳蓉;祝延红【作者单位】上海交通大学公共卫生学院,上海200025;上海交通大学医学院仁济医院精神文明办公室,上海200127;上海交通大学第一人民医院科研处,上海200080【正文语种】中文【中图分类】R197.32【相关文献】1.基于KPI的医院科研管理考核评价体系探讨 [J], 陈瑞安;蔡国龙2.新建三甲医院科研绩效评价指标体系的构建与应用效果初探 [J], 李朝军;门殿霞;吕虹;康春松3.公办普通高中财务绩效评价研究\r——一例基于BSC和KPI思想建立的普通高中财务绩效评价模型 [J], 魏安鹏4.基于DEA-Malmquist方法的重庆市三甲医院科研效率分析 [J], 李方方;丁国富;严波5.基于结构方程模型的某三甲综合医院科研参与情况影响因素分析 [J], 魏洁;张力健;刘莉;王景;李龙因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
医院绩效评价指标体系及评价考核研究报告页
【最新资料,Word版，可自由编辑！】[摘要]为客观、公正地考核医院的整体绩效，制定有效的绩效评价指标体系，了解医院面临的机遇和挑战，从而提高医院的工作效率，增强医院的综合竞争力，本研究首先利用现场调查法和专家咨询法对医院绩效评价指标体系进行了研究。
从上海市三个医科大学（复旦大学、上海第二医科大学和上海中医药大学）所属三级医院和上海市属三级医院中随机抽取一所医院作为此次调查的医院。
经过两轮专家评议，本着科学、灵敏、实用、独立的原则，从业务水平、经营状况和病人满意度三个方面共32个指标对医院的绩效进行评价，其中，业务水平包括：医疗、预防、教育和科研。
对三个方面分别给出一定的权重，用定量方法求出调查医院指标数据的均值，根据均数和标准差求出各指标的可信限，结合指标的性质，分别给予所调查指标数据一定的级别，然后根据一级指标的权重和二级指标的标准分值求出综合得分，以此为基础对各医院绩效进行评价。
并使用定性方法对研究方法和指标体系进行了验证。
结果表明，计算方法具有稳定性和可靠性，并由于评价指标的收集简单、易行，也说明了评价指标体系具有可操作性。
利用研究的方法体系对上海市市级十所综合性医院、上海市区中心医院和街道医院的主要指标进行了分析，并提出星级医院评审的观点。
在原有三级医疗服务模式的基础上，对医院的工作绩效设立一定的指标考核体系，根据绩效得分定出不同的星级，形成以质量取胜，以绩效为先的局面，使低星级医院以质量为基础，以整体绩效为目标力争高星级，对于未达星级标准的医院由上级主管部门对其严密监控，限期改正。
利用星级评审，以评促改，切实保障患者的权益。
其次结合世界卫生组织在2000年世界卫生报告中对卫生系统整体进行评价所采用的卫生系统反应性对上海市情况进行了调查，考察了门诊和住院病人对卫生系统反应性的认识。
反应性与我们把病人的满意度作为对医院服务进行评价不同。
病人的满意度是依据感觉到的绩效与期望之间的差距而做出的一种相对判断。
基于KPI的绩效管理体系设计研究【开题报告】
开题报告基于KPI的绩效管理体系设计研究一、立论依据1.研究意义、预期目标二十一世纪，全球经济一体化已是大势所趋。
中国的企业面临着前所未有的发展机遇和挑战，企业和企业之间的竞争也随着达到前所未有的激烈程度。
企业要想在未来的竞争中立于不败之地，人才就是取得竞争优势和形成核心竞争力的关键因素。
正是因为这样，如何在这样的竞争环境下为企业招聘人才，培育人才，留住人才等问题也被企业的高层重视起来了。
而这些问题又恰恰是人力资源管理必须要解决的问题。
人力资源是企业的第一资源，是企业获得竞争优势的核心。
企业的人力资源管理是一个有机的系统，其中的各个环节都是环环相扣，紧密相连的。
然而，绩效考核在人力资源管理中占据着核心地位，起着十分重要的作用，是人力资源其他各项工作开展的基础。
因此，绩效考核工作成功与否，直接关系着企业人力资源管理的成败，也就关系到企业在这样竞争激烈的环境下能否生存。
人力资源管理的理论和实践在不断深入和发展的同时，绩效评价的内容和形式也在不断的变革创新，值得企业注意的就是，一种新的绩效评价思想——关键绩效指标（KPI）。
近年来，关键绩效指标正受国内众多企业的青睐与它相关的学术研究也是人力资源管理的一个热点。
本文通过对关键绩效指标法的综述，并结合实际应用的例子，详细阐述如何设计关键绩效指标体系和实施，使其能够形成一种完整的思想体系，在企业中推广应用。
本文旨在帮助企业进行有效的绩效考核，客观真实的评估员工的绩效，找出企业中存在的一些问题，推动员工和组织绩效的提高，促进企业的发展，使其在竞争中立于不败之地。
2.国内外研究现状二十一世纪是知识经济时代，经济的迅猛发展，我国企业所面临的市场竞争就更加激烈，如何使企业立于不败之地是每一个企业都必须重视的问题。
1、国外研究现状在西方文化中，根据绩效支付酬劳的思想，可以追溯到16世纪和17世纪的新教改革。
在这段时期，人们根据工作产生的经济新成就来评估努力的程度，并且努力工作被视为服务上帝的自我牺牲。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
<人力资源管理>基于关键绩效指标的医院科研P I制绩效考核模型研究杨凯，赵政(天津市眼科医院，天津市300020)【摘要】目的构建基于关键绩效指标（KPI)的公立医院科研项目负责人（PI)制绩效考核模型。
方法以里昂惕夫投入产出模型分析P I制的管理流程中投入项与产出项的KPI,建立绩效考核模型，并用知识生产函数检 验P I绩效。
结果建立了基于K P I的绩效考核模型，计算出科研产出的预期值和实际值，以此检验P I的绩效水 平。
结论基于K P I的公立医院科研P I制绩效考核模型使公立医院的P I制绩效管理转变为具体可量化的目标和 测评体系，有利于P I绩效管理的持续改进。
【关键词】KPI;P I制；绩效考核【中图分类号】R197 【文献标识码】A【文章编号】1672 -4232(2017)06 -0065 -04【DOI编码】10. 3969/j.issn.1672 -4232.2017.06.019Scientific Research of PI System Performance Evaluation Model Based on Key Performance Indicators in Hospitals / YANG Kai，ZHAO Zheng(Tianjin Eye Hospital，Tianjin300020, China)【Abstract]Objective:To build a perform ance appraisal m odel of a principal investigator from a public hospital based on key perform ance indicators (KPIs).Method ：The authors analyzed th e KPI of input and output in th e m anagem ent process of PI system with Leontief input-output model，established the perform ance appraisal and used knowledge production function to test PI performance.Result：A KPI based perform ance assessm ent m odel was established to calculate th e expected value and actual value of scientific research ou tp u t through th e knowledge production function and test th e perform ance of PI.Conclusion ：The P I system perform ance assessm ent m odel of public hospitals based o n KPI has transform ed th e P I perform ance m anagem ent of public hospitals in to a concrete quantifiable target an d evaluation system,which is conducive to th e continuous im provem ent of P I perform ance m anagem ent.【Key words ]KPI;PI system;perform ance evaluationl我国公立医院p i制的现状项目负责人（principal investigator，PI)最早是在美国实行的科研项目申请和管理方式，指由所在机构认 定的负责科研项目的个体，其具有人力资源配置、项目 经费核算和科研资源管理的职权。
P I制是与传统的间的界限，很难使医生能够成为“自由人”自主选择参 与P I的项目，这样就阻碍了 P I团队中人员的优化配 置和科研信息的共享。
在财务经费方面，P I的权限也 受到了削弱，公立医院的科研经费的使用受到上级主 管部门、科研项目审批部门和税务部门的审计，每项支 出均具有限额，不能完全自主支配。
基金制、项目制、合同制、课题制等科研管理模式不同 的一种新引进的与国际接轨的科研管理模式[1]。
中国 社会科学院等一大批科研院校相继推行P I制后，科研 成果显著提高。
我国公立医院在科研项目管理上主要 分为两种，一种是依托医学院校的科研硬件基础，通过 开展合作的方式申请和管理科研项目，其优势是有医 学院校丰富的研究资源、物质环境和资金支持;另一种 是成立独立的科研内设机构，招募专职进行基础研究 的人员，同时也为兼职科研的医生提供基础设施进行 以医院为单位的科研申报和管理。
我国公立医院的P I制已逐渐去行政化，更多地由 年轻而且富有科研能力的医学博士担任PI，不再是以 往的教授、主任医师、科主任担任负责人的角色。
但由 于我国公立医院对事业编制的人员实行聘用制管理，对人员的流动仍旧有过多的限制，不利于打破科室之2美国P I制的优势2.1独立与合作的管理模式美国研究机构实行P I制，每个P I都具有相对独 立的人事与财务权力。
P I招聘或解聘博士后是完全 独立自主的，研究人员的薪水也是在美国联邦和州的 法律规定和美国国家卫生研究院（National Institutes of Health，NIH)的博士后薪资指南下由P I自主确定的，大学、学院及系的相关部门主要是配合P I完成人员招 聘与解聘、薪水发放与变更等工作[2]。
在开展具体研 究内容方面，最主要的行政干预是伦理委员会（Institutional Animal Care and Use Committee，IACUC)对研究 项目的审核与监管，并且相当严格，但只要按照要求去 做，并不会影响科研探索的自由，某个项目被IACUC 拒绝或终止的现象是十分少见的[3]。
IACU C 同时也是一个服务机构，它负责对所有在研项目参与人员的基本实验操作的培训，以确保项目的开展符合伦理规 范，避免非伦理的实验操作对数据可靠性的影响。
美国大学p i的工作压力其实是非常大的，更大的 自由和支配权同时也意味着更大的责任和自我约束，发表论文只是一方面，为了维持一个实验室的运转，pi 需要持续不断地申请项目资助，这些钱很大一部分用 于支付博士后和博士生的薪水，以及用于购买仪器、设 备和试剂，同时对于没有拿到终身（Tenure)职位的PI，需要在获得助理教授（Tenure-Track Assistant Professor)职位的最初几年，一般为 2 至 17 年 ，在获得基金 项目、发表论文、培养研究生以及取得相关学术头衔方 面做出较为突出的成绩[4]。
P I独立性的另一个方面体现在每个实验室的相 对独立。
每位P I的权力、责任以及时空界限是非常清 楚的，这种独立性的确立就如同明确财产的私有制属 性一般，因此某个P I的实验室通常以其姓氏作为实验 室名称。
P I会给新加人科研团队的成员两把“钥匙”，其中一把是带有磁条的卡，有两个功能，一是可以打开 所有对科研院校人员开放的门禁，其次是可以打开PI 实验室的第一道门的门禁；另一把钥匙是用于打开实 验室内部非公共实验区域的房间门的。
任何一个实验 室即便是在工作日的白天都是不能随意进人的，除非 是本实验室人员或者获得邀请和允许的外部人员才能 进人，这一点相当严格。
而实验室内非公共区域的每 个房间，即便是实验室内部人员需要进人时通常需要 敲门，获得允许才可以进人。
一般的行政人员由于没 有每个P I实验室门禁的授权，通常只能电子邮件或偶 尔电话联系。
2. 2开放与共享的理念P I的每个实验室各自处于相对独立的环境中，但 这并不影响实验室之间的合作和共享。
通常相互临近 的几个实验室会共同出资购买某些常用的仪器设备，比如共聚焦显微镜、制冰机等，它们可以放在某个PI 的实验室里，也可以放在几个实验室共享的公用过道 上。
如果需要经常进人别的P I的实验室使用仪器设 备，只需要对方同意并申请磁性钥匙的门禁授权就可 以了。
仪器设备的合作购买和分享避免了研究经费的 不必要浪费。
实验室是P I的一种细胞，每个细胞发挥 正常的功能需具有独立性和自主性，需要通过双分子 层细胞膜营造健康的细胞内环境，同时，细胞又是处于 某一个特定的组织当中乃至整个机体当中，细胞间必 然需要相互通讯和协作以保证细胞自身的健康存活并 发挥组织和机体的正常功能。
在科学研究中，真诚友 好的合作对双方都是有利的，开展广泛的合作还可以 树立在领域内的信誉和受尊敬度，路越走越宽。
3建立适合中国国情的P I制管理模式3.1放宽权限与明确责任并行P I的设置和遴选必须严格准人条件，让真正拥有 科研实验室管理能力的人员担任PI，明确其权力和责 任，严进宽出，把财务管理、人力资源管理和科研管理 的大权交给PI，调动科研主力军的积极性和创造力，让 P I拥有更多的自主权。
将P I制的组织管理结构扁平 化，减少管理的幅度和行政上的干预，使P I在项目实 施和管理中具有核心的权力，集中力量进行科研攻关。
随着科研中交叉学科的应用越来越多，P I团队中的成 员可能来自不同的单位和不同的科室，我国执业医师 多点执业政策的放开，使P I能够招募跨学科的人才加 人，在基础科研人员的工作时间和报酬上，需要P I的管理权力和责任方面提供有力保障。
3.2加强对P I的绩效考核管理目前，大多数公立医院针对P I的绩效考核缺乏系 统和科学的考核体系，考核指标也过于单一，只注重论 文的数量和项目经费的使用，而没有关注投人与产生 的效率，科研成果的价值转化，知识产权的管理，团队 建设和人才培养。
项目审计、同行专家评议、学术不端 检测等方法和机制只是对P I绩效考核的一种辅助评 价[5]。
考核需要遵循医院科研的发展目标，注重科研 的原创性、科学性，在科研成果的转化价值上需经过专 家进行定量的评价，并将考核重点体现在关键绩效指 标（Key Performance Indicator，KPI)的权重上[6]。
绩效 考核后的信度和效度的检验是反馈的一个过程，需要 不断完善P I的绩效考核体系，循序渐进地促进P I的绩效考核管理，使P I优胜劣汰，保持高效的科研能力。
4基于K PI的公立医院科研P I制绩效评价机制4.1建立按P I制流程分解的K P I体系主线K P I是指医院科研宏观战略目标经过层层分解产 生的可操作性的考核目标，是宏观科研目标决策执行 效果的监测指针[7]。