产品成本计划——联想
实施低成本竞争战略的两个案例
实施低成本竞争战略的两个案例一、联想电脑联想电脑是中国产业和信息化发展的重要标志，也是国际知名的IT产品制造商以及全球范围内机场网络终端和服务提供商。
联想电脑实施低成本竞争战略，是联想公司在国内客户群体建立良好口碑，与国际品牌竞争的重要战略。
在中国，联想电脑低廉的价格、良好的性价比和卓越的服务质量，使得联想电脑成为国内客户的首选。
联想电脑的低成本竞争战略包括通过降低生产成本，改善市场营销模式，采用高效的电子商务渠道，以及精心设计的利润机制等来实现。
首先，联想电脑采用国内领先的科技和低成本制造技术，大量采用模块式零部件，实现节省成本和缩短生产周期。
此外，联想在营销模式和电子商务渠道方面也做出了努力。
联想建立完善的网络营销体系，最大限度的利用网络渠道，继续提高创新水平。
在电子业务渠道方面，联想延续以往的电子商务平台，拓展了线上O2O模式，在市场营销上交叉联络，实施一体化运作等，取得了良好的效果。
最后，联想通过设计合理的负担成本利润机制来提高联想电脑的经济效益，通过忠实客户和分享模式，满足客户的需求。
二、海尔海尔电器工业集团是全球家用电器行业的领先者，也是中国家电产业的品牌标志。
从上世纪90年代，海尔先后实施了一系列低成本竞争战略，从弹性组织运行到轻资产科学管理，海尔已经成为中国家电行业的核心企业之一。
海尔的低成本竞争战略主要包括以下几点：首先，海尔通过搭建以电子商务为主的渠道全覆盖网络，强化轻资产科学管理，重点支持实体店和网络销售渠道，实现精准传播，提高品牌知名度和影响力。
其次，海尔推行一体化营销战略，以及适时关注大众消费需求，及时调整产品结构和技术升级、质量等级，加强研发，再加上“以客户为中心”的服务理念，不断提升服务水平，实现企业的高效率运营和战略客户管理等。
最后，海尔通过集约式管理，优化生产能力，坚持制造、营销和服务保障体系，实施智能制造等，大力提高生产效率，实现产品成本的显著降低，不断提升用户体验，目前，与此同时，海尔还将优势资源用于应用和服务，通过家庭智能化和精准服务等新技术，全面提升实体与数字世界的融合，突出品牌价值。
联想电脑的策划书3篇
联想电脑的策划书3篇篇一《联想电脑的策划书》一、项目背景随着科技的不断发展，电脑已经成为人们生活和工作中不可或缺的一部分。
联想作为全球知名的电脑品牌，具有广泛的市场认知度和用户基础。
然而，面对日益激烈的市场竞争，我们需要制定一套全面的策划方案，以提升联想电脑在市场中的竞争力和市场份额。
二、目标市场1. 个人消费者：包括学生、上班族、家庭用户等，他们对电脑的性能、外观、价格等有不同的需求。
2. 企业用户：包括中小企业和大型企业，他们对电脑的稳定性、安全性、可管理性等有较高要求。
三、市场分析1. 竞争对手分析目前市场上存在众多电脑品牌，如戴尔、惠普、苹果等，它们在产品性能、价格、品牌形象等方面都有各自的优势。
我们需要深入分析竞争对手的优势和劣势，找出联想电脑的差异化竞争优势。
2. 消费者需求分析通过市场调研，了解消费者对电脑的需求和偏好，包括处理器性能、内存容量、硬盘容量、屏幕尺寸、外观设计等方面。
根据消费者需求，优化联想电脑的产品设计和配置。
四、产品策略1. 产品线优化根据目标市场和消费者需求，优化联想电脑的产品线，推出针对不同用户群体的产品系列，如游戏本、轻薄本、商务本等。
2. 产品创新不断进行产品创新，推出具有独特功能和设计的电脑产品，如可折叠电脑、双屏电脑等，以吸引消费者的关注和购买。
3. 产品质量提升加强产品质量控制，确保联想电脑的质量稳定可靠，提高消费者的满意度和忠诚度。
五、价格策略1. 定价策略根据产品成本、市场需求和竞争对手价格，制定合理的定价策略。
对于高端产品，可以采用撇脂定价策略，以获取高额利润；对于中低端产品，可以采用渗透定价策略，以快速占领市场份额。
2. 价格调整根据市场变化和竞争对手价格调整，及时调整联想电脑的价格，以保持价格竞争力。
六、渠道策略1. 线上渠道2. 线下渠道优化线下销售渠道，加强与经销商、零售商的合作，拓展销售网点。
同时，建立联想电脑专卖店，提升品牌形象和用户体验。
联想案例分析范例
市场营销案例分析——关于联想产品策略的分析专业名称班级小组组长 XXX小组成员 XX执笔 XX2014年X月X日目录摘要 (2)一、联想集团简介 (2)（一）现状阐述 (2)正文 (2)一．案例简介 (2)SWOT分析 (3)二．联想企业如何作市场分析 (5)三.目标市场 (5)（一）市场细分 (5)（二）目标市场 (7)四.产品策略 (8)（一）产品特性 (8)（二）产品生命周期 (8)（三）营销策略 (10)总结 (11)附录（参考文献） (12)摘要（黑体三号粗居中）本案例主要分析了什么内容，从哪些角度进行分析的，得到了什么主要结论等。
一、联想集团简介（黑体四号粗）联想公司主要生产笔记本电脑、一体机、台式电脑、服务器、打印机、投影机、移动互联、数码产品、电脑周边等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。
2005年5月1日，联想以17.5亿美元的价格完成对IBM 个人电脑事业部的收购，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第二大PC厂商。
（宋体小四）（首行缩进2个字符，行距固定值20磅）（一）现状阐述（黑体小四粗）联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的个人PC生产厂商。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。
正文一．案例简介（1000字左右）联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
联想电脑营销活动策划方案
联想电脑营销活动策划方案一、背景近年来，除了智能手机之外，笔记本电脑也成为消费者日常生活中不可或缺的电子产品。
作为全球知名的计算机生产企业，联想一直以来都在电脑市场上占据着重要的位置。
然而越来越激烈的市场竞争使得联想必须不断创新并且与消费者建立更加密切的联系。
因此联想电脑营销部门需要通过多种方式来推广联想电脑并提高其品牌知名度以取得更好的商业成果。
二、目标本次联想电脑营销活动的主要目标是提高品牌知名度并扩大联想电脑在目标消费群体中的市场份额。
具体要求如下：1.提升品牌知名度，让更多人知道联想电脑的品牌及产品特点。
2.吸引更多目标消费群体的关注，提高其投资购买联想电脑的意愿。
3.在竞争激烈的市场中脱颖而出，提高联想电脑在目标消费群体中的市场份额。
三、策略为了实现上述目标，本次联想电脑营销活动将采取如下策略：1.举办展览会：–时间：活动期间内的一周–地点：人流量较大的商圈、购物中心或大型超市–内容：展示不同年龄段和应用场景的联想电脑，并提供消费者试用、咨询产品、教学使用等服务。
2.赠品活动：–时间：与展览会同期实施–内容：消费者在联想电脑官网或指定实体店购买联想电脑即可获得一份赠品，包括外设、软件等。
3.优惠活动：–时间：活动期间内的全部时间–内容：联想电脑在指定时间段推出购买优惠政策，包括折扣、返现、积分等。
4.网络推广：–内容：在各大社交媒体以及电商平台等网络渠道进行推广。
利用博客、微博、微信公众号等渠道，推出联想电脑的特点、优势以及活动信息等。
四、预算以下列出预算中所包含的费用：1.展览会费用：场地租赁、展示架、宣传资料等——10万元。
2.赠品活动费用：赠品成本、物流费用等——8万元。
3.优惠活动费用：折扣、返现等优惠措施的成本——15万元。
4.网络推广费用：社交媒体以及电商平台的推广费用——10万元。
总预算：43万元。
五、评估为了确保营销活动取得预期效果，联想电脑营销团队将会执行以下策略进行评估：1.统计展览会期间内到场人数，收集使用体验及意见反馈，评估活动效果。
联想企业资本成本问题
联想企业资本成本问题经过近30年的快速发展,联想集团公司已经成长为拥有26000余名员工、全球第四大个人电脑厂商，2009 至2010财年总销售额达166亿美元。
自1997 年起，联想一直蝉联个人电脑国内市场销量第一，目前所占市场份额超过三成。
面对越来越激烈的市场竞争，联想公司应加强成本控制与管理，有效提高资源利用效率，以实现企业总收益最大化。
本文运用价值链理论对联想公司的成本控制体系进行设计，为其持续、稳定发展提供一个基于成本管理的战略途径与管理方法，以充分发挥技术创新在高新技术企业价值链中的增值作用。
一、联想公司成本管理现状联想公司经过多年实践与探索，业已在企业内部建立了一套比较完整的成本管理体系。
首先，牢固树立成本管理意识。
联想公司管理层十分注重在企业内部培养成本管理的意识和能力。
集团公司副总裁杜建华先生曾经强调指出:“每个公司要做的事情就两件；提高产品对用户的价值、降低产品成本。
公司所有规范、流程、人员、人员的岗位责任、制订各种制度和做各种事情的根本出发点就是这么两点，应该说，做每一件事都要折射到、都要映射到到增加价值和降低成本。
如果某一件事情折射不过去，这件事就不要去做，就没有意义。
”其次，工作方式已经实现由普通的业务管理模式向项目管理模式转化。
项目管理作为一种流行的管理理论，改善了公司管理者对各种人力、财力和物力资源利用计划、组织、执行和控制。
联想公司现行的项目管理机制主要包括立项机制、基准计划制定机制、项目变更机制、沟通机制、评审机制、质量和风险管控机制、项目总结机制、项目团队建设机制以及外包机制等。
一个项目一般的流程如下：在项目立项阶段，项目经理通过电子商务调查，分析供应商技术动态、竞争对手监测信息、相关技术月报和媒体平台等信息来了解市场情况，确定是否需要开发新一代产品，提出立项申请，递交由资深专家组成的评审会。
评审会通过后，确定该项目的设计项目经理，由经理建立项目组班子，并赋予每个项目成员清晰的职责。
关于联想供应链管理分析
关于联想供应链管理分析摘要：自二十世纪八十年代以来，高科技浪潮席卷全球，人类迈入了全球信息化和知摘要识经济社会，以网络、通信、信息处理、人工智能、多媒体等为核心的信息技术?IT 己成为世界经济、科技发展的制高点。
越来越多的企业开始重视与供应商之间的合作，如何判断和选择适合自己企业发展需求的、有良好发展前景的供应商作为本企业的战略合作伙伴，就成了一个至关重要的问题。
研究发现企业在采购和营销与供应商关系密切，企业需要对供应商进行分类，然后对不同的供应商采用不同的管理策略。
联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产、成品配送、运输、仓储和支付。
原材料采购如显示器、主板、硬盘、显卡乃至机箱等零部件，很多来自台湾地区。
这里是全球IT零部件的供货中心之一，联想拥有一大批关系良好的零部件供应商。
在国内IT企业中，联想是第一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、VMI滋味的一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、惠阳三地的生产厂的原材料供应均在项目之中，PC生产厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国外供应商的数目也相当大。
联想作为国内计算机行业的佼佼者，其供应链管理必有可借鉴之处。
本篇论文从供应链管理这个角度来观察联想，分析联想的供应链，营销策略，希望能对供应链管理提出建设性意见，并希望联想的成功之道对我国的企业供应链管理能够有所帮助。
关键词：供应链；IT；联想；营销；计算机；管理策略；VMI；黄金供应链目录摘要： (1)引言 (3)一、供应链& 供应链管理的概述 (4)1.1 供应链概念 (4)1.2 供应链管理概念 (5)二、联想集团的供应链设计 (5)2.1联想的 ERP（企业资源计划） (5)三、联想公司的供应链系统 (7)3.1联想供应链概述 (7)（1）联想的全球供应链体系 (7)（2）“两头在外，中间在内”的合理价值链地理布局 (7)（3）联想公司整合关键点 (7)3.2联想供应链结构 (7)3.3联想供应链的结构特征 (8)（1）联想供应链呈现高度集成性。
联想案例分析
复盘联想2009-01-20 10:18:29 来源: IT经理世界(北京) 网友评论 3 条进入论坛 回溯联想并购IBM PC的这四年，一些疑问或许恰恰是联想今天面临困境的根源所在。
对于联想集团（HK，0992）的23000名员工来说，1月8日是异常寒冷的一天。
在停牌了一天之后，联想集团在当天清晨发布公告：“董事会欲知会股东及潜在投资者，本集团截止2008年12月31日止3个月可能面对重大亏损”。
早上10点，联想集团的股票跳空低开，随后一路狂泻，最后收于最低点1.91港元，比前一交易日重挫了26%。
为了尽快扭转不利局面，联想集团在当天还宣布了一系列的资源调配计划：全球范围内裁减11% 的员工共计2500人，其中包括部分高管；计划在2009年期间将副总裁以上的高管们的薪酬福利降低30%~50%；将大中华及俄罗斯区与亚太区合并成亚太和俄罗斯区（APR），将位于加拿大多伦多的呼叫中心迁移到美国北卡罗莱纳州。
颇为反常的是，在发布公告的同时，包括董事会主席杨元庆在内的所有联想集团的高管均对外界保持着沉默。
而在此之前，杨元庆即将离职的传言已经是满城风雨。
依照杨元庆以前那种宁折不弯的性格，他肯定会主动露面，言辞激烈地予以否认。
但是这次他却选择了回避，只是由公司发布了一则简短的辟谣声明。
与一年半之前相比，如今的情景恍若隔世。
那是2007年9月，在发布了异常靓丽的 2007/2008财年第一季度财报之后，杨元庆迫不及待地表示：联想已经顺利完成了对IBM PC并购之后的整合阶段，这次并购已经取得了成功。
也正是在这种空前乐观的情绪之下，联想集团的股价一路上涨，并在2007年10月31日创下了8.73 港元的最高价。
如今，与这个最高价相比，联想集团的股价已经跌去了78%，而香港恒生指数在同期的跌幅才不过54%。
联想集团重大事件及股价图如今看来，杨元庆的结论显然下得过早。
正如杨元庆所说，通过收购IBM PC 业务，联想集团已经从一家年营收200多亿元人民币的小公司变成了160多亿美元的大公司，并且在2008年进入了世界500强。
会计与成本的联想
成 本、相 关税 费、采购费等，…） ，并要求 企业正确进行产品成本归集、 分配和结转，
这些 都需要 根据 财务 会计 的相关原 始凭
证、都需要财 务会 计设置相应的总账、明 细账账簿、 都需要财务会计按选定方法和 规范程序进 行会计处理。在财务会计中． 如果 没有正确的产品 （ 商品、劳务、服务）
哪 一 种会 计 的成 本 。
２ ０ １ ４“ 计 税基 会 计报表中．尤其是 企业所 得税纳税申报
酬等．以及 不能直接计入 而按一定标准 分
配计 入的各种间接费用。 ”规范了主要行业 的成本核算对 象 （ 如制造企业一般按照产
要求分 别根 据会 计准 则与税法的规定 对 明细表 ： 在管理会计的对内报告中．更是需 务 会计计 价 基础与税法计 价基 础两种计 价基础。财务会计计 价基础反映资产、负
认计量 本期应纳税所得额时， 准予税前扣
除的各项资产成本． 即为了 除本计 税” 。 而各 类资产的计税 基础 （ 计量属性） ． 均由 税法明确规定． 不存在会计人员职业判断 的问题。同是称 “ 计 税基础 ，但其内涵不
同、确 认 计 量 的条 件 和方 法 不 同、目 的作 用
其重要性自不待言． 因为管理会计就是在成 业内部管理 有相关要求的，还可以利用现 成本为起 点形成的管理会计 虽然经历了由 核算对象的基 础上， 对有关费用进 行归集、 执行性管理会计阶 段发展到决策性管理会 分 配和结转。 ”说 明该制度 不完全 局限于
计阶段 （ 余绪 缨， ２ ０ ０ １ ） ，但 其核心 内容 始 终是或始终围绕成本问题。即便如此． 难道 “ 成本” 就仅与管理会计相关吗７ 换言之， 成 本”就是管理会计专属吗７ 笔者 认为，在会计 中，成本或 成本 会 计信息并非仅 属管理会 计． 在财务 会计、 税 务会 计中 同样 不可或缺 、同样重 要。 可以说，凡 涉及 成 本、费用的原始 凭证、 畴，必须首先遵循财务会计处理程序和规 范 （ 会计 准则） ， 正 确确认、计量 和记 录 ； 其后 税 务会计、管理会计 等才需要根据 各自的会计 目 标 各自按成 本、费用的加工 处理程 序和规范．生成并提 供各自所需要 月颁布并 从 ２ ０ １ ４年起 在全 国实施 的 《 成 本核算制度》 ， 明确产品成本是 企业在生 产产品过程中所发 生的材料 费用、职工薪 财务 会计，而是已经 延伸到管理会计。这 正是它比 １ ９ ８ ６年底财政部颁布的 《 国营工 业企业成 本核算办法》 的进步之处； 当然， 其进步之处还表现 为不再局限于 ” 国营工 业企业” ． 而是适用于除金融保险业之外的 所有企业。因此， 可以说． 《 成本核算制度》 基本上是属于财务会计规范， 称其 “ 拉开 了我国管理会计改革与发展的序幕 ．似乎 于全 面推进 管理 会计 体 系建 设的指导意 见 （ 征 求意见 稿） ” ．其实施 必将是 我国管 理会计 发展到历史机 遇。我们对 建立与 我国社会主义市场经济体 制相适应的管理 会计 体 系，… 一 使我国管理会 计接近或达
联想成本分析报告
联想成本分析报告标题：联想成本分析报告一、引言近年来，联想集团在全球计算机市场中持续发展壮大，成为行业领先者之一。
然而，在激烈的市场竞争中，成本管理成为了企业运营和发展的关键因素之一。
本报告将对联想集团的成本进行详细分析，并提出相应的建议。
二、直接成本分析联想集团的直接成本主要包括原材料、人工和运输成本等。
1.原材料成本联想集团作为计算机制造商，原材料成本占据重要地位。
通过与供应商的合作，联想能够获得相对较低的原材料价格，并实施有效的采购策略，从而降低了原材料成本。
2.人工成本联想集团以提供高质量的产品和服务为目标，因此需要大量的人力资源。
在成本管理方面，联想通过规范化的培训计划和提升员工技能水平，提高了生产效率和工作质量，从而降低了人工成本。
3.运输成本联想集团在全球范围内有着庞大的销售网络，为了满足市场需求，需要进行大量的产品运输。
为了降低运输成本，联想通过优化物流流程、选择合适的运输方式和与物流合作伙伴密切合作等手段，降低了运输成本。
三、间接成本分析除了直接成本外，联想集团还有一些间接成本需要进行分析。
1.研发成本：联想集团将大量投资于研发领域，以保持其竞争优势。
为了降低研发成本，联想可以加强与高校和研究机构的合作，实现技术共享和资源共享，提高研发效率。
2.销售和营销成本：联想在全球范围内拥有广泛的销售渠道和市场份额，为了保持销售增长和市场份额的稳定，需要大量的销售和营销活动。
为了降低销售和营销成本，联想可以借助数字化技术和智能营销工具实现精确的客户定位和市场推广，提高销售效率。
3.管理成本：作为一个跨国企业，联想集团需要高效管理各个业务单位和部门。
为了降低管理成本，联想可以优化组织结构，减少中间管理层次，提高决策效率；同时，通过引入先进的管理信息系统和流程优化，降低管理成本。
四、成本控制与优化建议基于对联想成本的分析，我们提出以下建议：1.加强供应链管理：进一步优化原材料采购，寻找更多的供应商，并通过谈判和合作取得更有竞争力的价格和优化的物流服务。
联想品牌营销策划书3篇
联想品牌营销策划书3篇篇一联想品牌营销策划书一、策划目标本次策划的主要目标是提升联想品牌知名度、美誉度和市场份额。
通过一系列的营销策略，将联想打造成消费者心目中的首选品牌，并在竞争激烈的电脑市场中脱颖而出。
二、市场分析1. 行业趋势：随着科技的不断发展，电脑市场竞争日益激烈。
消费者对电脑产品的需求也在不断变化，更加注重产品的品质、性能、设计和用户体验。
2. 消费者分析：目标消费者为年轻人群和商务人士。
他们对电脑产品的性能、外观、便携性和品牌形象有较高的要求。
3. 竞争对手分析：主要竞争对手包括苹果、惠普、戴尔等国际品牌，以及华为、小米等国内品牌。
这些品牌在产品设计、性能、价格等方面具有一定优势。
三、品牌定位1. 产品定位：以高性能、高品质、高颜值的电脑产品满足消费者需求。
2. 品牌定位：科技、创新、时尚的品牌形象，为消费者提供优质的产品和服务。
四、营销策略1. 产品策略：不断推出具有创新性和竞争力的产品，满足消费者需求。
优化产品线，增加高端产品和性价比产品的比例。
2. 价格策略：根据市场竞争和成本情况，制定合理的价格策略。
在保证利润的前提下，提供有竞争力的价格。
3. 渠道策略：加强线上线下渠道的建设和管理，提高渠道效率和服务质量。
拓展电商平台、专卖店等销售渠道，增加产品曝光度和销售量。
4. 促销策略：通过举办促销活动、优惠政策等方式，吸引消费者购买联想产品。
例如，在重大节日和促销节点推出优惠活动，如满减、赠品等。
5. 公关策略：加强与媒体、意见领袖和消费者的沟通和互动，提升品牌知名度和美誉度。
例如，赞助科技活动、发布品牌故事、开展用户体验活动等。
6. 社交媒体策略：利用社交媒体平台进行品牌推广和营销活动，增加品牌曝光度和粉丝数量。
例如，发布有趣的内容、互动活动、明星代言等。
五、执行计划1. 时间安排：策划执行时间为[具体时间]，共分为三个阶段，分别为策划筹备阶段、执行推广阶段和效果评估阶段。
2. 人员安排：成立策划执行团队，明确各成员的职责和任务。
采购价格与成本控制
（二）以提升市场占率为目旳
也称市场份额目旳，是指企业旳销售额占整 个行业销售额旳百分比，或者是指某企业旳某产 品在某市场上旳销量占同类产品在该市场销售总 量旳比重。
（三）以应付和预防竞争为目的
1.稳定价格目的
2.追随定价目的
3.挑战定价目的
二、影响产品定价旳原因
合约价指买卖双方按照事先议定旳价格进 行交易，合约价格涵盖旳期间依合约而定， 短旳几种月，长旳一两年。
（五）定价与实价
定价是指物品标示旳价格。如某些商场旳 习惯是不二价，自然牌价（定价）就是实 际出售旳价格，但有些商场依然流行“讨 价还价”旳习惯。
实价指采购方实际上所支付旳价格。
二、影响采购价格旳原因
（一）产品成本 在实际工作中，产品旳价格是按成本、利
润和税金三部分来制定旳。
（二）市场需求 （三）竞争原因
1.完全竞争
2.不完全竞争
3.完全垄断
（四）其他原因
1.政府或行业组织干预
2.消费者心理和习惯
3.企业或产品旳形象原因
三、供给商旳定价措施
（一）成本导向定价法
成本导向定价法是指以供给商成本为根 据拟定价格旳措施，其关键是谋求对成本 旳补偿和最大盈利旳取得。
单位产品固定成本=6 000 000÷2 000=3 000元/台 单位产品总成本=单位产品固定成本+单位产品
变动成本=3 000+1 000=4 000元/台 单位产品价格=4 000×（1+25%）=5 000元
2.目旳收益定价法
目旳收益定价法又称投一经公布，立即招致众多网友非议，对联想这个国产企业区别 “内外”旳定价策略质疑之声不断。更有网友发微博对此进行调侃 “世界上最遥远旳距离不是生和死，而是我在罗湖关口深圳这边手 拿一种ThinkPad平板，你在罗湖关口香港那边手拿一种ThinkPad平 板，但我们之间却有1700块旳距离。”联想方面则回应称，拟定该 定价体系是基于多方原因综合考虑旳，并非针对不同市场进行价格 歧视。
联想2023利润分析报告
联想2023利润分析报告概述本报告分析了联想公司在2023年的财务状况及利润情况。
通过对联想的盈利能力、营收结构、成本分析以及市场前景的评估，提供了对联想2023年利润状况的全面了解。
盈利能力分析联想公司在2023年表现出强劲的盈利能力。
根据财务数据，联想在2023年实现了净利润10亿美元，同比增长了20%。
这一增长主要是由于联想不断扩大市场份额，提高产品竞争力以及降低产品成本所带来的。
然而，尽管利润增长较为显著，但联想在2023年仍面临一些挑战。
其中一个挑战是不断增长的劳动力成本。
随着人力资源市场的竞争加剧，联想在招聘和留住优秀员工方面面临着越来越高的成本压力。
此外，联想也面临着市场竞争的加剧，特别是来自其他品牌的竞争。
营收结构分析在2023年，联想的营收主要来自于三个主要业务部门：个人电脑、移动设备和数据中心。
根据财务报表，个人电脑业务是联想的主要收入来源，占比达到60%。
移动设备业务占比20%，数据中心业务占比20%。
个人电脑业务一直是联想的核心业务，联想通过不断创新和优化产品线，成功地提高了其市场份额。
然而，随着移动设备市场的迅速发展，移动设备业务也逐渐成为联想的重要业务之一。
联想在2023年通过推出一系列创新的移动设备产品，成功地吸引了更多消费者，并取得了可观的销售收入。
数据中心业务作为联想的新兴业务，也取得了良好的增长。
随着云计算和大数据市场的不断扩大，联想积极投入到数据中心领域，并通过提供高质量的数据中心解决方案赢得了市场份额。
成本分析联想在2023年的成本结构主要包括生产成本、销售和市场营销成本、研发成本以及行政和管理费用。
生产成本是联想最主要的成本项目，占据了总成本的50%。
联想通过不断提高生产效率、优化供应链和控制采购成本来降低生产成本。
销售和市场营销成本占据了总成本的30%。
联想积极投入到市场推广活动，提高了品牌知名度，并通过营销活动吸引了更多的消费者。
研发成本占据了总成本的10%。
联想集团的考核体系
案例：联想集团的考核体系联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。
当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去看看联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。
联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。
考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
静态职责分解静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。
一是明确公司宗旨，即公司存在的意义和价值；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。
确立部门职责。
部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。
宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。
职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新。
部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。
建立工作流程。
工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。
它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。
案例-联想大客户业务高阶流程全景图-文档资料
大客户业务模式的思考
分销：联想原来模式，主要环节通过中间代理商做； 优势：1、对客户的市场覆盖面广； 2、通过代理商接近客户，能够满足客户的特殊需求； 3、代理业务模式成熟，运作风险小； 4、服务渠道覆盖面广，能够就近提供服务。 劣势：1、厂商不贴近最终客户，客户关系把握能力弱； 2、不能直接了解最终客户需求，难以满足客户个 性化需求； 3、商务运作周期长，运作成本高。
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联想大客户新业务模式思考
供应商 Intel CPU 板卡 供应 零部件
联想
客户关系
关系服务商
产品（服务）定制
显示器 微软
商务/物流运作
商务服务商 物流服务商
大 客 户
售后服务
维修服务商
联盟合作伙伴 © 2019-2019 Legend, All rights reserved.
原有模式新模式没有个性化的产品服务定制能够根据客户需求按需配置提供个性化的产品服务定制没有体现大客户的需求没有准确的供货承诺面向大客户的有专用的商务运作流程实现准确的供货承诺无法区分大客户为客户提供统一的标准服务模式实现大客户的系统识别维修服务商锁定客户为客户提供可定制的服务产23可编辑ppt汇报提纲1联想大客户业务模式设计2联想大客户高阶业务流程设计3大客户电子商务项目的功能范围4下一步工作计划24可编辑ppt产品规划产品规划产品研发产品研发系统工程系统工程产品营运产品营运预测综合计划综合计划制造仓储采购客户推广客户推广客户管理客户管理销售支持销售支持报修联想大客户业务高阶流程图配送订单管理订单管理客户技术市场分析客户技术市场分析服务商服务商管理合同审核合同审核信用审核信用审核帐务管理帐务管理商务服务商25可编辑ppt产品规划产品规划产品研发产品研发系统工程系统工程产品营运产品营运预测综合计划综合计划制造仓储采购客户推广客户推广客户管理客户管理销售支持销售支持产品bom销售订单订单状态交货单订单需求库存信息查询回复在制产品入库信息提货单可发货信息报修历史订单订单状态配送计划验机回执联想大客户业务高阶流程图制造工艺配送订单管理订单管理客户技术市场分析客户技术市场分析服务商服务商管理合同审核合同审核信用审核信用审核发货确认帐务管理帐务管理发货状态配送计划发货信息发票商务服务商回执26可编辑ppt特配咨询投标合同产品规划产品规划产品研发产品研发系统工程系统工程产品营运产品营运预测综合计划综合计划制造仓储采购客户推广客户推广客户管理客户管理销售支持销售支持客户需求技术发展业务战略经营指标中长期产品策略产品成本中长期产品策略产品开发需求立项书研发需求解决方案产品bom产品价格产品政策产品价格产品政策销售预测短期销售预测销售订单换机要求订单状态交货单订单特配状态查询采购计划采购请求回复库存信息查询回复在制产品入库信息物料出库信息采购订单采购订单确认提货单可发货信息备件采购订单索赔报修备件调拨维修物品入库单维修件产品出库单历史订单订单状态配送计划验机回执客户技术市场信息客户关怀信息需求维修信息联想大客户业务高阶流程全景图制造工艺配送活动状况反馈品牌产品信息客户关怀订单管理订单管理客户技术市场分析客户技术市场分析中长期产品策略供应端产品市场状况技术信息服务商服务商管理合同审核合同审核信用审核信用审核客户信息日常拜访信息沟通特配
联想的4P战略
联想的4P战略4P是随着营销组合论的提出而出现的。
所谓4P，就是产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）。
从产品方面上说，在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。
在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。
凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。
联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。
从价格上来说，联想公司认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能。
公司“放长线，钓大鱼”，采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立自己的牌誉。
本着“以上对下”的策略，联想公司在产品开发上首先选择了286机型，在开发和生产联想286产品时，联想公司高度重视质量管理，严格要求采购、制造及外加工每一个环节，使其产品质量在同类286产品中雄居上乘。
由于严格的质量要求，以及采用高档的元器件，使得公司产品的成本超过了台湾和香港的厂商。
但公司并没有因此将产品的价位定得很高，而是采取了低价策略，每件产品比香港市场同类产品的价格低l一2美元。
这种“高质低价”策略在实施之初，使联想公司蒙受了较大的损失，公司每月销售8000块板，不但不能盈利，还要亏损l万多美元，连续几个月，共赔了近10万美元。
然而，由于286产品的市场寿命期很短，这种亏损的态势并没有持续很久，而联想公司却因此创立了自己的声誉，吸引了一大批忠诚的用户。
当286产品逐渐被淘汰，联想公司推出了自己中高档的386和486微机，凭借已创立的良好品牌形象，联想公司产品的销售获得了极大的成功。
香港联想集团董事局主席柳传志曾经对记者透露，该公司生产出口的主机板和显示卡1993年达到500万块，居世界第三位，因此而获得的丰厚利润也很快弥补了早先低价销售286微机的亏损。
联想年度报告2023
联想年度报告2023一、摘要本文是关于联想集团2023年度报告的分析和总结。
该报告包括了联想集团在2023年的财务状况、业务发展、市场竞争和未来发展战略等方面的情况。
二、财务状况1. 收入情况根据联想集团2023年度报告显示，该年度总收入为xxx亿元，同比增长xx%。
其中，硬件产品销售收入占总收入的xx%，服务业务收入占总收入的xx%。
这表明联想集团在硬件和服务领域都取得了稳定的增长。
2. 利润情况联想集团2023年度报告显示，该年度净利润为xxx亿元，同比增长xx%。
这主要得益于联想在成本控制和运营效率方面的优化，以及业务结构的优化调整。
3. 资产状况据联想集团2023年度报告披露，截至报告期末，联想集团总资产为xxx亿元，较上年同期增长xx%。
这主要得益于公司的业务扩张和新产品的投资。
三、业务发展1. 硬件产品联想集团在硬件产品方面取得了稳定的增长。
根据报告显示，该年度硬件产品销售收入为xxx亿元，同比增长xx%。
这主要得益于联想在个人电脑、智能手机、数据中心和物联网设备等领域的表现。
2. 服务业务联想集团在服务业务方面也取得了良好的表现。
根据报告显示，该年度服务业务收入为xxx亿元，同比增长xx%。
这主要得益于联想在售后服务、云计算和企业解决方案等领域的发展。
3. 地区分布报告显示，联想集团在2023年在亚太地区、欧洲地区和美洲地区等市场都取得了一定程度的增长。
特别是在新兴市场，联想集团积极扩大了市场份额，并取得了显著的成绩。
四、市场竞争1. 竞争对手分析根据联想集团2023年度报告，公司面临的主要竞争对手包括苹果、惠普、戴尔等。
尽管竞争激烈，但联想通过持续创新和优质产品的推出，成功保持了一定的市场份额。
2. 市场趋势在报告中，联想集团还对市场趋势进行了分析。
随着人们对高性能电脑、智能手机和云计算等需求的增加，这些领域将成为联想的重点发展方向。
此外，人工智能、物联网和大数据等技术也将对联想的业务发展产生影响。
联想案例分析
联想案例分析LENOVO目录联想在发展过程中面临的重大决策 (2)联想的多元化战略 (2)背景 (2)多元化过程 (2)实施多元化战略的结果 (3)联想战略分析——2000年至2003年 (3)宏观环境、行业环境分析 (3)内部环境分析 (4)失败原因分析 (5)可行方案 (6)联想的集中化、国际化战略 (6)背景 (6)国际化过程 (6)联想国际化模式的特点 (7)联想战略分析——2004年至2008年 (8)宏观环境分析 (8)行业环境分析 (8)内部环境分析 (9)SWOT分析 (10)面对2008年的全球经济危机 (11)建议战略方案 (11)战略实施中的关注点 (12)联想在发展过程中面临的重大决策八十年代末至九十年代初联想的总体战略目标是争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济做出更多的贡献。
九十年代中后期，联想集团的奋斗目标是做一个长远的、有规模的高科技企业，联想集团采取以低价卖高质产品的策略，在坚持以中国市场为主导的前提下实施海外经营。
2000年联想集团立足国内市场，尝试多元化战略以多元化投资的方式进行业务拓展，希望通过业务的多元化进一步提升企业竞争力；2003年，联想的高层意识到联想还不具备多元化的条件，在总结多元化失败经验的基础上提出了联想的愿景是：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；2004年，联想进行战略调整，由原来的多元化战略转向专注于核心业务——个人电脑及相关产品业务，保证资源投入与业务重点相匹配，同时提出：将国际化优先于多元化加以考虑。
本次的案例分析着重于分析2000年后联想集团的战略，主要是2000年至2003年的多元化尝试，以及2004年至2008年的专业化、国际化战略。
联想的多元化战略背景由于主营业务与利润来源的单一，联想2001年的股价从2000年3月每股17.5港元的高位，跌至3-4 港元的低位。
为了满足投资者对联想持续增长的要求，联想集团总裁兼CEO 杨元庆和他的团队制定三年规划，计划到2003 年营业规模达到600 亿元。
联想战略分析
规模的向发达国家市场进攻，向新的领域进攻。 它将成为我国最为有发展前途及成功发展的企业。
5. 试分析联想公司核心能力的演变过程
从西方跨国企业的发展历程来看，一般都经历了四个大的发展阶段： 起步阶段、跨越式发展阶段、巩固竞争优势阶段以及持续发展阶段。 不同的发展阶段，企业的核心竞争力是有很大区别的，如图1所示。
公司集团。
请预测后柳传志时代联想的发展。
尽管联想国际化的道路上充满了坎坷，但联想集 团的目标与方向一直都是非常坚定的，就是要成 为一个国际性的企业。面对新的形势，联想重新 规划了未来的发展，对欧洲、美国等成熟市场其 策略是稳住阵脚，保护现有阵地，专做商业电脑 和关系型客户。对于中国、印度、俄罗斯、巴西 等新兴市场国，针对消费类产品要有更大的发展。
三.3 生产能力分析 具有国内同行业中最大的PC产能，并具有即时的响应市场需要
产能调节力。联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产 基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主 机板等产品，年生产能力达到500万台。同时在厦门设有大规模的手 机生产基地。在世界市场上以1.90%的时常想占有率位居第十位。
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4你如何评价联想的创始人柳传志在联想发展过 程中的地位和作用？
柳传志，江苏镇江人。1966年毕业于西安军事电讯工程学院（现西安 电子科技大学前身），高级工程师，联想公司创始人之一，现任联想控 股有限公司总裁，联想集团有限公司董事局主席，中华全国工商业联合 会副主席，中共十六大代表，九届、十届全国人大代表。
标准成本法联想
标准成本法是一种通过制定标准成本，将标准成本与实际成本进行比较获得成本差异，并对成本差异进行因素分析，据以加强成本控制的一种会计信息系统和成本控制系统。
在联想的管理会计体系中，标准成本法被广泛应用于产品的成本计算、费用归集和成本控制等方面。
联想采用标准成本法的主要原因在于，标准成本法能够提供一个更为精确和可靠的会计信息和成本控制体系，有助于提高企业的经营效率和盈利能力。
通过制定标准成本，企业可以对不同产品、不同生产批次和不同生产线的成本进行精细化管理，实现更为准确的成本核算和更为有效的成本控制。
联想在应用标准成本法时，首先会根据历史数据和行业标准制定各类产品的标准成本。
这些标准成本通常包括直接材料、直接人工和制造费用等方面的费用。
然后，联想会将实际成本与标准成本进行比较，计算出成本差异。
对于差异的原因，联想会进行深入的分析和探讨，并根据分析结果采取相应的措施进行改进和调整，以提高生产效率和降低成本。
此外，联想还会定期对标准成本进行评估和更新，以适应市场环境和生产工艺的变化。
通过持续的改进和优化，联想能够实现对成本的精细化管理，提高企业的竞争力和盈利能力。
总之，标准成本法是联想管理会计体系中的重要组成部分，它能够帮助企业实现更为精确和可靠的成本核算和成本控制，提高企业的经营效率和盈利能力。
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产品成本计划Production Cost PlanningPage 1 of 49内容提要1、产品成本计划 (3)2、名词解释 (3)3、业务流程图 (9)4、单一的产品成本评估 (10)创建产品的成本估算 (10)显示产品的成本估算 (19)新增成本 (20)5、期末产品成本评估 (25)6、常见错误处理 (46)7、练习题 (49)注：该讲义主要针对系统的最终用户，需有 SAP R/3 财务会计、成本要素会计、成本中心会计、生产成本核算的基本知识，不适合自学。
讲义中预留的空白地带，可以作补充标注或填写练习的答案。
Page 2 of 491、产品成本计划（Production Cost Planning）产品成本计划的目的产品成本计划是SAP R/3系统中生产成本控制模块的重要内容。
使用产品成本计划可以计算（与生产订单无关的）产品的计划成本，定义产品的价格。
通过产品成本计划模块估算得到的产品成本，可以作为产品的标准价格下达到下一期间，也可以作为月中的参考价格指导销售业务。
由此可见，产品成本计划对于财务部门的成本分析、业务部门的销售定价指导等有重要的意义。
联想采用的产品成本计划的方法是基于数量结构的成本评估（Cost Estimate with Quantity Structure），该方法主要的作用有o对成本做估算，通过与实际成本核算不同的方式计算产品成本并以此计划成本作为产品成本分析的参考。
（Reference and Simulation Costing）o更新下月产品的标准价格，使下月的产品的标准单价更接近于实际成本（Price Update）从系统角度出发，产品成本计划仅仅对采用标准成本计算产品成本的物料有意义。
目前联想使用SAP 系统的“标准成本法”计算产品成本。
使用该方法后，所有物料的标准成本在一个会计期间是不能改变的，而月末产品的移动平均价（产品的实际成本）因系统的限制，并不是完全准确的。
因此首先在每个期间制定和维护每个产成品的合理的标准成本显得尤为重要。
2、产品成本计划常用名词解释（基于联想实际业务和SAP R/3系统）（一）本模块常用名词1）成本运行如果想对多个物料在同一时间内做成本评估，需要建立一个基于时间成本运行。
该成本运行在建立时与成本变式相连，而成本变式则在系统配置时决定了成本核算的一些方法，（如物料价格是取标准单价还是取移动平均价、估算的成本可以对哪个期间有效地下达、估算哪个评估视图的成本等），成本运行也因此可以决定了最终成本估算的结果。
系统中批量运行成本核算的次序是，首先建立特定的成本运行，根据成本核算运行选择需估算成本的物料，展开已选择在成本运行中的物料的BOM结构，通过对BOM结构和工艺路线对包含于成本运行中的物料做成本估算得到产品的计划成本。
(If y ou want to cost more than one material at the same time, you can execute a costing run.This figure shows the sequence of steps in the costing run.The costing run involves separate steps, being the selection of materials for costing, determining material components via the BOM explosion, and then carrying out costing level by level.BOM explosion is only necessary if a complete selection of materials is not carried out, such as the selection of finished products only.Logs are generated for each step of the costing run, and can be printed out and saved in the system. With Extras you can print the logs for selection and quantity structure determination, forPage 3 of 49Page 4 of 49costing, and for marking and release (online or background mode). You can send certain system messages in the log to the person that is responsible for correcting the error.The system sets a status for each step in the costing run. This prevents faulty data from being passed on.）2） 成本估算成本估算是核算产成品计划成本的一种工具。
通过成本估算可以确定物料（包括产成品）的价格。
除做产品标准成本的估算外，它也可以用于其他目的，如新产品计划成本的计算，销售定价是参考产品成本的重新估算等。
The cost estimate is a tool for planning non-order-related costs and establishing prices for materials. It is used to calculate the costs of goods manufactured and the costs of goods sold for each product unit.Cost estimates are created at different times during the course of the fiscal year:∙at the beginning of the fiscal year or new season, to calculate planned prices for the materials to be produced ∙during the fiscal year, to provide information on how the costs are changing ∙ before the balance sheet is prepared, in order to valuate the materials in stockThese dates, as well as the purpose of costing, are distinguished by means of costing variants .3）成本变式成本变式确定成本估算怎样被执行并估价。
o 如何选择 BOM 和工艺路线来创建数量结构o 选择什么价格来为数量结构估价o 如何计算间接费用4） 数量结构指产成品的成本构成，一般包括BOM 和工艺路线。
一旦在系统中创建基于数量结构的成本估算，系统会根据物料的BOM 和工艺路线估算产品的成本，如果没有相应的成本BOM 和工艺路线，系统会有信息提示。
Quantity StructureDefinition For each cost estimate, technical data is required that lists or calculates the materials consumed (BOM) and the output used (routing) of the costing units. A quantity structure is determined using this technical data.UsePage 5 of 49When you create a cost estimate with quantity structure, the system creates the quantity structure by selecting and exploding a bill of material and routing.StructureThe quantity structure contains the following information:∙what operations and sub-operations are carried out to produce the material ∙what activities are used when these operations are carried out ∙what material components are required to carry out these operations ∙what operations are externally processed ∙ what materials are externally procuredIntegrationIf a quantity structure already exists in the PP master data, the cost estimate transfers this automatically to the corresponding costing items.If there are different production alternatives in Production Planning (PP), then a material may have more than one BOM and routing for the same material.5） 成本BOM用于估算产品成本的BOM 。
在通用的生产BOM 中，可以维护许多可选的材料用于同一产品的生产，在生产订单下达时，生产计划员会根据可用量检查和生产线及库存的实际状况选择某种材料用于生产。
因为通用生产BOM 中的可选件存在的原因，同一产品在做成本估算时，如果选择生产BOM 中的材料作为估算的对象，则可能将可选材料都记入产品的估算成本。
避免这一结果的方法是，建立独立的、专门用于成本估算的BOM （LCS 由资材部或研发、LTL 由生产或采购部门维护）。
与生产BOM 最大的不同是，成本BOM 中的可选件只有一个维护可用，该材料是一个月内使用频率最高的，这样能保证成本估算更趋近真实。