汇仁集团战略咨询项目全套企业内控制度培训提纲
企业内部控制培训大纲
一、反舞弊机制的建立
二、企业风险管理导向内部控制的载体
三、内部控制与风险管理的激励约束机制
四、建立可持续维护的内部控制与风险管理机制（风控的监督）
第五章、企业如何开展内部控制与风险管理测试
一、如何开展内部控制与风险管理测试
二、如何内部控制与风险管测试的方法
3）内部控制评价的程序和方法
4）内部控制缺陷认定和评价报告
案例：某企业内部控制体系建设案例
第三章：企业内部控制与风险管理流程的设计与实施（一）
一、如何梳理企业内部基础信息
二、如何确认内部控制与风险管理特性的重要内容
三、如果梳理内部制度与流程
四、如何制作流程与标注流程中的K点
五、如何判定评价标注
案例：某企业内部控制体系建设案例
5）信息与沟通6）内部监督
（二）内部控制应用指引
1）资金2）采购
3）资产4）销售
5）工程项目6）研究与开发
7）担保8）业务外包
9）财务报告10）组织架构
11）发展战略12）人力资源
13）企业文化14）社会责任
15）全面预算16）合同管理
17）内部信息传递18）信息系统
（二）内部控制评价指引
1）总则
2）内部控制评价的内容和标准
三、如何内部控制与风险管理测试的标准
四、如何编写测试报告
案例：某企业内控测试案例
《企业内部控制培训大纲》
一、课程大纲
时间
题目
课程内容
第一章：内控与风险管理基础知识
一、内部控制与风险管理的一般性问题
二、企业内部控制与风险管理特性问制方法如何运用到经营管理流程中
第二章、内部控制基本规范的解读
培训管理制度提纲
培训管理制度提纲一、培训目的和原则1.培训目的：提高员工的综合素质和业务水平，增强员工的职业能力和绩效。
从而提高企业整体竞争力。
2.培训原则：（1）全面性原则：培训内容要全面覆盖员工的业务技能、专业知识、综合素质和职业道德等各个方面。
（2）因材施教原则：根据员工的不同岗位需求和个人特长，量身定制培训方案。
（3）科学性原则：培训内容要符合当前市场和行业的发展趋势，保持与时俱进。
（4）实用性原则：培训内容要能够立即应用到工作中，解决实际工作中的问题。
（5）培训与激励并重原则：培训和激励相辅相成，通过培训激励员工，同时通过绩效反馈激励员工。
二、培训管理机构和职责1.培训部门：建立专门的培训管理部门，负责组织、规划、实施和评估企业培训工作。
2.职责：（1）制定培训计划：根据企业发展战略和人力资源需求，制定年度培训计划。
（2）组织培训活动：组织内外部培训资源，安排培训课程和讲师，协调培训时间和地点。
（3）管理培训费用：负责培训预算的编制和管理，审批培训费用支出。
（4）评估培训效果：建立培训评估制度，对培训活动进行效果评估和改进。
（5）其他工作：协助上级部门进行人才选拔、绩效考核和职业规划等工作。
三、培训需求分析1.内部需求分析（1）员工岗位需求：根据不同岗位的职责和工作内容，确定员工的培训需求。
（2）工作业绩需求：根据员工的工作绩效，确定培训的重点和方向。
2.外部需求分析（1）市场需求分析：根据市场需求和行业发展趋势，确定企业培训的重点领域。
（2）竞争对手分析：根据竞争对手的发展状况，确定企业培训的关键性能和能力。
四、培训计划制定1.确定培训目标：根据员工的岗位需求和工作业绩需求，确定培训目标。
2.提出培训计划：根据培训目标，提出培训计划包括培训内容、培训对象、培训方式、培训时间和培训地点等。
3.确定培训预算：根据培训计划，确定培训费用预算。
五、培训实施1.组织培训：根据培训计划，组织内外部培训资源，安排培训课程和讲师。
企业内部控制培训
企业内部控制培训企业内部控制培训一、引言企业内部控制是指企业为实现经营目标而制定的一系列控制措施和管理规定，以确保经营活动的合法性、规范性和安全性。
企业内部控制的健全与否直接关系到企业的发展和长远利益。
为了提高员工对内部控制的认知和理解，本次培训旨在向企业员工介绍内部控制的基本概念、重要性和实施步骤。
二、内部控制的基本概念1. 内部控制的定义：企业为实现经营目标而制定的一系列控制措施和管理规定。
2. 内部控制的目的：确保经营活动的合法性、规范性和安全性。
3. 内部控制的范围：涉及企业的各个环节和领域，包括财务管理、资产管理、风险管理、人员管理等。
三、内部控制的重要性1. 提高企业的经营效率：通过内部控制，企业可以规范经营活动，提高工作效率，降低经营成本。
2. 防范经营风险：内部控制可以帮助企业识别和规避各种风险，防止企业遭受损失。
3. 保护企业利益：内部控制可以确保企业的资产安全，保护股东和投资者的利益。
4. 符合法律法规和规范要求：内部控制可以帮助企业遵守法律法规和规范要求，维护企业的合法性和规范性。
四、内部控制的实施步骤1. 制定内部控制制度：企业应根据自身的情况，制定适合的内部控制制度，明确各个环节的控制要求和责任。
2. 实施内部控制措施：根据内部控制制度，企业应采取一系列控制措施，确保各项业务活动的合法性和规范性。
3. 评价内部控制效果：企业应定期评估内部控制的实施效果，发现问题并及时采取改进措施。
4. 不断完善内部控制：企业应密切关注内外部环境的变化，及时修订和完善内部控制制度，确保其适应企业的发展需要。
五、内部控制的主要方法和措施1. 财务管理：规范财务管理流程，加强对资金的安全控制，确保财务数据的准确性和完整性。
2. 资产管理：建立健全的资产管理制度，对企业的固定资产和无形资产进行管理和核实，防止资产流失和损坏。
3. 风险管理：建立风险管理制度，对企业可能面临的各类风险进行识别、评估和控制，降低风险对企业的影响。
培训制度大全-企业内控制度培训提纲97页PPT
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 控制度培训提纲
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
内部控制培训指南
内部控制培训指南一、概述内部控制是组织管理的关键要素之一，对企业的稳定运营和发展至关重要。
为了帮助企业全面提升内部控制水平，本指南旨在为员工提供一套系统的培训方案，以加强对内部控制的理解和应用。
二、内部控制基础知识培训1. 内部控制的定义和目的- 内部控制的概念和内涵- 内部控制的目标和意义2. 内部控制的组成要素- 控制环境- 风险评估- 控制活动- 信息与沟通- 监督与评价3. 内部控制的原则和特点- 有效性- 经济性- 全面性- 灵活性4. 内部控制的分类- 预防性控制- 发现性控制- 纠正性控制三、内部控制培训实施指南1. 培训目标设定- 确定培训的具体目标和期望结果- 制定明确的培训计划和时间安排2. 培训内容设计- 根据不同岗位和职责，制定相应的培训内容 - 突出内部控制的关键要素和实践案例3. 培训形式选择- 面对面培训- 在线培训- 多媒体培训4. 培训材料准备- 制定培训手册和讲义- 开发培训课件和演示文稿5. 培训师资培训- 选拔合适的培训师资- 为培训师提供专业知识和培训技巧的培训6. 培训评估和反馈- 设计培训评估问卷- 收集培训效果和反馈意见- 根据反馈结果进行培训改进四、内部控制培训案例分享针对实际案例，分享内部控制的成功经验和教训，以加深员工对内部控制的认识并提高应用能力。
五、内部控制培训后续支持为了确保培训的落地效果，提供培训后续支持措施：1. 内部控制相关资料和案例库开放给员工2. 设立内部控制咨询热线和邮件通道，解答员工的疑问和问题3. 定期组织内部控制经验交流会议和培训复习课程六、结语通过本指南提供的内部控制培训方案，希望能够为企业建立健全的内部控制机制提供有力支持，增强员工对内部控制的认知和应用能力，共同促进企业的可持续发展。
公司内部培训大纲模板
公司内部培训大纲模板一、培训概述公司内部培训旨在提高员工的专业技能、知识储备和团队合作能力，从而促进企业的整体发展。
该培训大纲旨在为公司内部培训活动提供统一的指导和规范。
二、培训目标1. 提升员工专业技能水平，满足工作需求；2. 增强员工团队合作意识和沟通协调能力；3. 强化员工的领导力和决策能力；4. 塑造良好的职业道德和职业素养；5. 促进员工个人成长与发展。
三、培训内容本培训大纲包含以下培训内容，并可根据具体培训项目进行调整：1. 专业技能培训1.1 岗位职能与要求- 介绍岗位职责和相关技能要求- 分析岗位的关键特征和挑战1.2 专业知识学习- 提供相关领域的知识背景和理论框架- 分享最新的行业趋势和发展动态1.3 技能提升训练- 组织实践操作和案例讨论- 进行技能演练和实战模拟2. 团队合作培训2.1 团队建设与发展- 介绍团队的重要性和作用- 分析团队发展阶段和关键因素2.2 沟通与协作技巧- 学习有效沟通技巧和解决冲突方法- 强调团队合作的重要性和价值2.3 团队协作实践- 进行团队合作项目或任务- 分析合作过程中的问题与挑战，并提出解决方案3. 领导力培训3.1 领导力概述- 介绍领导力的定义和要素- 分析不同领导风格的特点和适用场景3.2 领导力发展- 提供领导力发展的方法和途径- 强调领导力与员工管理的关系3.3 领导力实践- 进行领导力案例研讨和模拟训练- 分析领导力实践中的成功要素和挑战因素4. 职业道德与职业素养培养4.1 职业道德要求- 强调职业道德对个人与企业的重要性- 分析常见职业道德问题与解决方法4.2 职业素养提升- 培养员工的沟通礼仪与职业形象- 培养员工的责任担当与自我管理能力5. 个人发展规划5.1 目标设定与评估- 进行个人职业发展规划评估- 制定明确的个人发展目标5.2 资源与机会整合- 提供个人发展资源和机会的获取途径- 引导员工合理应用资源进行发展四、培训方法根据培训内容和实际需求，结合以下培训方法进行：1. 讲座和演讲2. 小组讨论和案例分析3. 角色扮演和模拟训练4. 实地考察和实践操作5. 在线学习和远程培训五、培训评估在培训过程中，将进行定期评估和反馈，以确保培训效果和改进培训内容。
企业内部控制专题培训提纲
二、企业内部控制实操与相关创新
(一)企业内部控制环境分析方法及其创新思考
(二)多层级控制、委托代理问题与公司治理结构设计及其实施
(三)价值链管理链式内部控制策略
(四)企业资源系统化分析与内部控制系统的集成化设计思维
(五)集团公司特色内部控制制度设计及其实施策略
三、企业内部综合方案设计与实施技巧
(一)被培训企业内部控制现状了解与问题诊断
(二)被培训企业内部控制制度设计目标诉求分析与指标量化分解
(三)被培训企业内部控制制度设计方案课堂讨论与修订建议
(四)被培训企业内部控制方案实施策略课堂探讨
PS：第三部分是本次培训的课பைடு நூலகம்案例实操内容，如果被培训企业能够提前半个月时间将相关问题提交过来，我这里就可以直接将该该企业作为本次培训的案例教学内容，让学员自己操作自己企业，更具直观性，并且培训结束后可以给企业提供一个粗略的内控框架；如果被培训企业没有及时提供相关信息，本部分内容将由讲师自己准备一个具体案子，在课堂中通过讨论完成培训内容的实操培训
企业内部控制专题培训提纲
一、企业内部控制理论与规范
(一)COSO报告与巴塞尔体系
1.COSO报告下的内部控制整体框架及其分解实施技巧
2.巴塞尔协议与风险分析型内部控制框架体系构建思路及量化控制方法
(二)《企业内部控制基本规范》与相关规范要点梳理
1.现代企业典型内部控制框架体系介绍
2.企业内部控制基本规范的核心思想及其实施技巧
(战略管理)(九略汇仁集团战略咨询项目)汇仁组织架构(职责权限)
（战略管理）(九略汇仁集团战略咨询项目)汇仁组织架构(职责权限)汇仁集团组织结构设计：部门职责权限九略管理顾问公司2002年7月26日目录总裁 (4)副总裁 (5)执行总裁 (6)总裁助理 (7)财务管理部 (8)1核算管理中心 (9)2财务管理中心 (10)3资金结算中心 (10)4证券管理中心 (11)5 营销财务管理中心 (12)运营保障部 (13)1内部审计中心 (14)2营销监审中心 (16)3法律事务中心 (17)4安全保卫中心 (19)行政管理部 (22)1行政办公室 (23)2秘书处 (24)3后勤处 (25)人力资源部 (26)1人事调配处 (27)2薪资管理处 (29)3培训处 (30)4上海人力资源中心 (31)总裁办 (33)投资发展部 (38)信息化管理部 (39)研发事业部 (40)1项目管理中心 (41)2产品开发中心 (42)3产品研究中心 (43)4档案管理员 (43)采购事业部 (45)1计划商管中心 (46)2采购中心 (47)3物流中心 (47)制造事业部 (49)1计划调度中心 (50)2技术管理中心 (51)3设备管理中心 (52)4工程处 (54)5动力能源车间 (54)6前处理车间 (55)7提取车间 (55)8蜜丸车间 (55)9口服液车间 (55)10固体车间 (56)11各生产车间职责权限 (56)12上海汇仁制药公司 (56)质量管理部 (57)1质量保证处 (58)2质量控制处 (59)OTC营销部 (60)1销售部 (61)2市场部 (64)处方药营销部 (68)基建中心 (70)医药流通事业部 (71)1市场拓展中心 (72)2经营发展中心 (73)3采购中心 (74)4江西科研营销有限公司 (75)5上海汇仁医药有限公司 (79)中药原料事业部 (81)总裁直接上级：董事会直接下级：副总裁，执行总裁，总裁助理，集团直属A类部门岗位职责：☐受董事会委托，全权负责集团的日常管理工作☐负责制订集团的发展战略规划☐负责制订集团的投资计划及年度计划☐负责实现集团的年度经营目标☐负责集团资产的保值增值☐受董事会委托，负责集团的资本运营工作，实现集团资产的优化配置☐负责集团年度财务预算和决算方案的审定☐负责集团各项经营政策的审定☐负责集团基本管理制度的审定☐建立、完善企业现代化管理体系，推动集团的现代化管理进程，尤其是人力资源体系、企业文化体系、全面预算体系的建立与完善☐建立、完善集团的组织机构设置，推动集团各项战略规划的落实，尤其是科研开发体系、医药流通体系的组织机构的建设与完善☐负责集团高层干部（A类部门副职以上干部）的任免、岗位增减、薪资晋降级的审批☐负责集团高管层干部的绩效考核工作☐在对企业下属人员授权过程中，负有领导责任☐对集团各公司的经营效果负责☐对集团各公司财产的安全负责岗位权力：☐职责范围内的经营管理权☐在董事会授权范围内，对集团各项经营资源的配置权☐集团年度投资立项及新产品立项的审批权☐集团年度财务预算方案的审批权☐集团各项经营政策的审批权☐集团基本管理制度的审批权☐在职权范围，对企业下属人员临时授权的权利☐集团高层干部的任免权☐根据企业相关规定对集团高层干部的奖惩权☐董事会授权范围内的其他权力副总裁直接上级：集团总裁直接下级：职责范围内的分管部门主要职责☐分管OTC营销部的管理工作☐分管处方药营销部的管理工作☐分管医药流通事业部的管理工作☐协助总裁制订集团的发展战略规划☐协助总裁制订集团的年度计划及投资计划☐协助总裁实现集团的年度经营目标☐协助总裁实现集团资产的保值增值☐协助总裁建立、完善企业现代化管理体系，推动集团的现代化管理进程☐建立、完善集团的组织机构设置，推动集团各项战略规划的落实☐负责分管部门的基本管理制度的审核☐负责分管部门年度财务预算方案的审核☐负责分管部门各项政策的审核☐负责分管部门管理制度的审核☐负责分管部门作业流程的审核☐负责分管部门直接下级岗位人员的绩效考核工作☐对分管部门的工作效果负领导责任执行总裁直接上级：集团总裁直接下级：待定岗位职责☐完成分管部门的管理工作☐协助总裁制订集团的发展战略规划☐协助总裁制订集团的年度计划及投资计划☐协助总裁实现集团的年度经营目标☐协助总裁实现集团资产的保值增值☐协助总裁建立、完善企业现代化管理体系，推动集团的现代化管理进程☐协助建立、完善集团的组织机构设置，推动集团各项战略规划的落实☐负责分管部门的基本管理制度的审核☐负责分管部门年度财务预算方案的审定核☐负责分管部门各项政策的审核☐负责分管部门管理制度的审核☐负责分管部门作业流程的审核☐负责分管部门直接下级岗位人员的绩效考核工作☐对分管部门的工作效果负领导责任☐对分管部门内集团财产的安全负责☐有对分管部门日常工作的管理权☐有对分管部门直接下级岗位人员任免的提名权有对分管部门隔级下级岗位人员的任免权总裁助理直接上级：集团总裁岗位职责：☐协助总裁处理集团对外公共关系事务☐在总裁授权范围内负责集团企业文化建设☐在总裁授权范围内负责集团对外形象宣传☐在总裁授权范围内，负责集团重要外事活动的组织与重要客人的联络、接待工作☐在总裁授权范围内负责集团突发事件的处理☐负责总裁临时授权的其它事务岗位权力☐在总裁授权的前提下，代表总裁处理授权范围内的事务☐在总裁授权终止或被授权任务结束后，对被授权任务不在行使职权，同时不再承担相应责任财务管理部直接上级：集团总裁直接下级：核算管理中心，财务管理中心，资金结算中心，证券管理中心，营销财务管理中心部门职能☐负责集团财务管理制度的制定与实施☐负责集团的会计核算和财务管理事宜，并对外提供财务报表☐委派财务管理机构，管理公司外派机构和下属单位财务☐管理集团内二级核算单位核算员☐管理集团的固定资产☐负责集团的资金供应和管理☐定期进行财务分析，为公司决策层提供依据☐负责集团的预算管理，包括年度预算计划的制定与实施，月度资金预算的平衡，批准和日常控制☐指导公司各职能部门、外派机构和下属单位的预算管理员的工作☐负责集团融资计划的建议、审核和实施过程的管理☐负责集团股权和证券的管理☐负责集团的上市事宜总监职责☐建立和不断完善集团的会计核算和财务管理体系☐建立和完善集团财务决策体制☐负责本部门工作的业务流程设计☐负责下属部门的职能、权力界定☐对本部门的工作承担全部责任☐负责审批集团月度预算☐组织编制全年预算、控制集团全年预算☐定期向总裁、董事会提交财务报告☐定期向总裁、董事会汇报企业的经营成果、预算执行情况和资产状况☐在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任☐负责部门下属人员的绩效考核工作总监权力☐负责集团财务人员的任命、考核☐负责审批10万元以下的预算外采购资金支出☐负责审批1万元以下的预算外费用支出☐负责财务部费用的审批☐任命集团外派机构财务管理人员☐提请总裁任命集团下属企业财务总监☐根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权☐对部门岗位定编的建议权☐对部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权☐对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审批权☐对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权1核算管理中心直接上级：财务管理部直接下级：总帐报表会计，成本核算会计，费用核算会计，资产核算会计，销售核算会计，车间核算员，档案保管员主要职能☐负责制定全集团的会计核算办法☐负责管理各法人单位的会计核算工作☐管理公司内二级核算单位核算员☐负责合并集团财务报表☐对全集团的资产进行监管☐负责集团统一的税务筹划☐保管集团财务档案主任职责☐全面负责核算管理中心管理工作，组织制定全集团会计核算办法☐负责核算管理中心各项管理制度的制订和实施☐负责集团各公司税务筹划，合理避税☐为财务部其他各部门提供会计基础资料☐为集团外部各利益相关者提供财务报告☐负责核算管理中心与集团内相关部门的工作协作主任权力☐审核集团财务报表和财务报告，确认其正确性☐监督下属执行公司制定的财经制度和法规☐要求公司其他部门配合财务部工作☐根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权☐对所属部门员工任免的建议权☐越级上诉权2财务管理中心直接上级：财务管理部直接下级：预算会计，财务分析会计主要职能☐负责组织编制集团的年度预算和月度资金预算☐负责月度资金预算的管理和日常控制☐根据企业实际运营过程，建立财务模型☐定期进行财务分析，向决策层提供决策信息☐定期进行预算与实际执行的差异分析，向各有关部门提供反馈☐指导各部门和下属机构预算管理员工作主任职责☐全面工作，负责中心各项管理制度的制订和实施☐负责财务管理处人员的管理，组织制定集团预算管理制度☐负责财务管理处与集团内相关部门的工作协调☐负责公司各部门年度和月度预算的部门审查和汇总上报☐负责反映集团各部门（责任中心）的预算目标执行情况☐负责预算与执行的差异分析的汇总上报☐根据企业实际运营过程，建立财务模型用于财务分析主任权力☐监督，检查公司各部门的预算执行情况，纠正各部门违反预算管理制度的行为☐在预算的编制和执行过程中，要求其他部门配合☐在认为有必要时要求其他部门对预算与实际执行的差异作出说明，使预算编制更加符合企业的实际运作☐根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权☐对所属部门员工任免的建议权☐越级上诉权3资金结算中心直接上级：财务管理部直接下级：资金会计（收入），资金会计（支出），记帐会计，前台出纳主要职能☐资金结算中心是集团资金的管理机构☐负责统一调度集团内各法人单位的资金☐负责平衡、控制集团内的资金预算☐负责集团的统一信用融资☐负责监控各单位的资金往来☐负责集团内企业之间的资金往来管理☐负责控制集团的财务费用主任职责☐负责平衡集团资金预算，编制贷款计划☐根据贷款需求，办理贷款手续、核算贷款成本☐负责管理在集团内部各单位间资金协调、调度☐下达付款指令、管理付款权限☐管理集团出纳人员的业务工作☐负责协调各银行的业务主任权力☐当月度资金预算不能平衡时，提出调整建议☐在授权范围内根据需要调度集团内部资金☐根据需要提出融资的建议☐发现集团内部资金往来不正常时及时向上级汇报☐根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权☐对所属部门员工任免的建议权☐越级上诉权4证券管理中心直接上级：财务管理部直接下级：证券主管，投资分析，证券分析主要职能☐证券管理中心是集团投资、融资的管理机构☐负责组织投资项目的可行性分析，编写商业计划书☐负责资本性支出的预算编制☐负责权益性融资的研究分析☐负责集团股权、证券的管理☐负责上市的准备工作主任职责☐全面负责本中心工作和人员的管理，组织制定集团投资管理办法☐负责制定集团权益性融资的管理办法☐负责本中心与集团内相关部门的工作协调☐负责公司投资计划的部门审查和汇总上报☐对集团上市工作负最终责任主任权力☐审核集团投资计划☐审核集团权益性融资方案☐根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权☐对所属部门员工任免的建议权☐越级上诉权5 营销财务管理中心直接上级：财务管理部直接下级：外派主办会计，主办会计，助理会计，出纳主要职能☐营销财务管理中心是公司财务管理部派驻上海的财务机构，接受财务管理部的直接领导☐受集团财务管理部委托，全面负责OTC营销部和处方药营销部的预算管理、财务管理、费用核算、资金管理等项事宜☐营销财务管理中心原则上执行集团的财务管理制度，并根据实际情况制定并实施营销财务管理制度☐定期进行营销财务分析，上报集团和所在部门领导☐定期核对OTC营销部、处方药营销部与集团财务管理部的帐务往来☐负责协调与财务工作有关的相关事宜运营保障部直接上级：集团总裁直接下级：内部审计中心，营销监审中心，法律事务中心，安全保卫中心部门职能☐建立集团严密、科学、规范的内部控制体系☐对集团各项经营事业、行政办公系统、财务管理体系进行动态监督和审计☐对所有人员、尤其是中层以上领导的岗位行为进行监审☐有效监督集团财产的安全、完整，维护全体股东合法权益☐有效监督集团各种业务运作符合集团规章制度、国家法律法规要求☐通过定期审计，真实反映公司资产、财务动态状况☐对侵占或挪用公司财产案件、商业受贿案件、假药案件、商业欺诈案件进行查处，运用法律武器保护企业利益☐保障企业正常运作秩序安全和企业各级员工安全☐对销售人员进行警示教育、对集团所有员工进行法制教育☐集团保密工作管理☐完成集团董事会、总裁临时交办的各种监督、审计、事件处理工作部长职责☐全面负责本部门日常管理工作☐负责本部门工作计划的制订工作☐负责本部门管理制度的制订工作☐负责本部门作业流程的制订工作☐负责本部门财务预算的制订☐负责建立和完善科学、先进、合理、高效的公司运营保障体系☐负责制订集团各种监督和审计制度☐负责制订集团年度审计计划☐对集团各种经营运作符合法律规定负监督责任☐对集团各种经营和管理符合企业规章制度、公司方针政策负监督责任☐对集团财务管理体系、会计核算体系的规范运作负监督责任☐对集团整体运营体系存在问题向集团总裁提出合理化建议☐对集团的安全运营秩序和企业员工安全负监督责任☐对各种资金管理的安全性、规范性负监督责任☐对各种投资项目的财务状况和运行情况负监督责任☐对中层以上领导的行为符合公司规定负监督责任☐对集团员工受到应有的法制教育负责☐对集团知识产权、各种企业机密的保密性、档案管理完整性负监督责任☐在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任☐负责部门下属人员的绩效考核工作☐对部门的工作效果负责☐对部门内集团财产的安全负责部长权力☐岗位职责范围内的管理权☐对集团经营运作情况，依据监审制度有知情权、检查权、调查权☐按照企业规定，对一般违规违纪事件的处罚权☐对部门重大违纪事件、中层以上领导违纪违规事件、社会事件的处置建议权☐对违法事件依照法律程序进行司法诉讼的权力☐对存在资产安全隐患的部门有权提出限期整改意见☐对各种治安、财产侵权案件的立项、查处、结案工作的协调权和建议权☐在职权范围内，对部门下属人员临时授权的权利☐对法律诉讼案件查处工作的协调权、建议权☐根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权☐对部门岗位定编的建议权☐对部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权☐对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审批权☐对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权1内部审计中心直接上级：运营保障部直接下级：财务审计，经营审计，专项审计主要职能☐建立和健全集团财务审计的制度和体系☐对财务报表、预算管理的真实性、合理性进行定期审计☐对财务制度执行、资金使用情况、资产管理状况进行动态监督☐对集团经营活动进行专项审计，包括对重大投资、工程合同、物资和设备采购中的预决算、价格行为进行监审，包括领导离任审计等☐监督集团各种管理是否符合规章制度、国家法律法规要求主任职责☐全面负责本部门日常管理工作☐负责本部门管理制度的制订☐负责本部门作业流程的制订☐负责内部审计工作的计划、实施和总结☐负责有关制度、规范的制订、修订☐负责有关审计档案和资料的保管、保密工作☐对重大问题及时调查和上报☐负责部门下属人员的绩效考核工作☐对部门的工作效果负责☐对部门内集团财产的安全负责主任权力☐职责范围内的管理权☐有向被审计部门索取各种审计所需资料、要求提供审计工作便利条件的权力☐有对审计对象进行调查取证、监督审核的权力☐对违规违纪事件有停止当事人或部门相关行为的权力☐对阻挠、破坏审计工作的部门或人员有警告权力和建议运营保障部甚至集团总裁进行惩处的权力☐根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权☐对所属部门员工任免的建议权☐越级上诉权1.1财务审计主要职能☐对财务管理、会计核算体系、集团财务经营状况进行监督和审计岗位职责☐对财务制度制订的规范性、科学性负监督责任☐负责监审工作的计划、实施和总结☐负责有关制度、规范的制订、修订☐对职责范围内监审工作开展的及时性、规范性、正确性、有效性负责☐对各种监督和审计报告的正确性、完整性、公正性负责☐负责有关审计档案和资料的保管、保密工作☐对重大问题及时调查和上报1.2经营审计主要职能☐对集团各系统的经营运作和管理体系进行监督、定期审计和临时审计，主要监察遵守国家法规情况、遵照公司规章制度执行情况、年度经营计划和方针目标完成情况、各种生产和经营总结材料的真实性、存在的主要问题☐对集团现有的管理制度、业务流程、管理关系（职权责界定）进行调查和研究，通过运营保障部部长向总裁提出建设性改进意见☐对集团及所属控股公司的采购情况进行动态监督和定期审计岗位职责☐对经营审计制度制订的规范性、科学性负监督责任☐对职责范围内监督的及时性、规范性负责☐对各种监督和审计报告的正确性、完整性、公正性负责☐负责监审工作的计划、实施和总结☐负责有关制度、规范的制订、修订☐负责有关审计档案和资料的保管、保密工作☐对重大问题及时调查和上报1.3专项审计主要职能☐对集团及所属控股公司的投资项目、基建项目、领导或业务骨干离任进行动态监督和定期审计☐处理员工对经营行为的举报、投诉事项☐处理被审计对象对审计报告的复议请求岗位职责☐对专项审计制度制订的规范性、科学性负责☐对职责范围内监督的及时性、规范性负责☐对各种监督和审计报告的正确性、完整性、公正性负责☐负责监审工作的计划、实施和总结☐负责有关制度、规范的制订、修订☐负责有关审计档案和资料的保管、保密工作☐对重大问题及时调查和上报2营销监审中心直接上级：运营保障部直接下级：行为监察，营销审计主要职能☐营销体系（OTC营销部、处方药营销部、医药流通事业部营销部门、中药原料事业部营销部门，下同）的监审制度建设、管理架构设计☐营销体系的市场行为、员工行为监督和审计主任职责☐全面负责本部门日常管理工作☐负责本部门管理制度的制订☐负责本部门作业流程的制订☐对集团营销体系架构、运作机制、制度进行动态监督，通过运营保障部部长向总裁提出客观、公正、合理的建议报告☐对集团营销体系的市场行为、员工销售行为的监督和审计，使之符合集团规章制度和集团利益☐负责部门下属人员的绩效考核工作☐对部门的工作效果负责☐对部门内集团财产的安全负责主任权力☐职责范围内的管理权☐定期审计的组织权、实施权☐临时监督或审计的建议权，报运营保障部部长审批后执行☐向被审计和监督部门索取各种所需资料、要求提供工作便利条件的权力☐对审计和监督对象进行调查取证、监督审核的权力☐对违规违纪事件有停止当事人或部门相关行为的权力☐对集团现有的管理制度、业务流程、管理关系有修改建议权☐对阻挠、破坏审计工作的部门或个人有警告权力和建议运营保障部甚至集团总裁进行惩处的权力☐根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权☐对所属部门员工任免的建议权☐越级上诉权3法律事务中心直接上级：运营保障部部长直接下级：诉讼律师，法务员，担保员主要职能☐保障整个集团的合法经营☐代表集团对外处理法律事务☐为公司决策提供法律依据☐非诉讼法律事务的咨询、指导与独立处理☐集团知识产权的保护与管理☐制订标准合同和法律文本，审查合同的合法性☐集团保密工作管理☐对销售员工的个人信用和担保情况进行调查、公证☐协助公司制订各项合法的规章制度☐负责处理集团的民事诉讼案件☐进行法律教育，提高员工的法律意识主任职责☐全面负责本部门日常管理工作☐负责本部门管理制度的制订☐负责本部门作业流程的制订☐法律事务工作独立运作，但要定期或根据案件进展阶段情况及时向运营保障部部长汇报☐对集团各种合同、招投标、投资、企业兼并重组、公司治理结构的合法性负监督责任☐对集团重大决策内容、员工管理的合法性负监督责任☐对集团各种知识产权、企业机密的保密性负监督责任☐对销售员工的个人信用和担保情况的真实性、有效性负责☐对各种案件的诉讼中法律事务的正确运用和正确维护集团利益负责☐对生产、经营过程中法律问题的咨询与指导负责☐对建立集团法制教育体系及其运作负责☐负责部门下属人员的绩效考核工作☐对部门的工作效果负责☐对部门内集团财产的安全负责主任权力☐职责范围内的管理权☐对集团各项管理和经营工作的合法性有监督权☐对集团各部门的业务档案保密性有监督权☐对集团各种合同、正式文本的法律条款有修正权、规定权☐对集团各种违法行为或倾向有调查权、勒令当事单位或当事人整改或防范的建议权☐有起草集团法律事务管理制度的权力☐有起草集团保密工作管理制度的权力。
内控会议培训方案
内控会议培训方案一、培训目标本培训旨在提升参与者的内控意识和能力，使其能够有效地参与和推动内控会议的进行。
通过本培训，参与者将了解内控会议的重要性、内控职责和流程，学习内控会议的组织和主持技巧，以及分析和解决内控问题的方法。
二、培训内容2.1 内控概述•内控的定义和目标•内控的重要性和作用•内控职责和部门2.2 内控会议的定义和目的•内控会议的定义和种类•内控会议的目的和重要性•内控会议的流程和参与者2.3 内控会议的组织和准备•内控会议的组织和策划•内控会议的议程和材料准备•内控会议的参与者邀请和确认2.4 内控会议的主持和记录•内控会议的主持技巧•内控会议的会议记录和跟进•内控会议的决策和执行2.5 内控问题的分析和解决•内控问题的分析方法和工具•内控问题的解决步骤和管理•内控问题的反馈和改进三、培训方法本培训采用多种培训方法，包括讲座、案例分析、小组讨论和角色扮演等。
通过实际案例和互动讨论，参与者将能够更好地理解和应用培训内容。
四、培训流程4.1 培训准备•确定培训时间和地点•为参与者分发培训材料•筹备培训所需的设施和器材4.2 培训实施1.内控概述（1小时）–讲座：内控的定义和目标–讨论：内控的重要性和作用2.内控会议的定义和目的（1小时）–讲座：内控会议的定义和种类–讨论：内控会议的目的和重要性3.内控会议的组织和准备（1小时）–讲座：内控会议的组织和策划–讨论：内控会议的议程和材料准备4.内控会议的主持和记录（1小时）–讲座：内控会议的主持技巧–讨论：内控会议的会议记录和跟进5.内控问题的分析和解决（1小时）–讲座：内控问题的分析方法和工具–讨论：内控问题的解决步骤和管理4.3 培训总结•小组讨论：参与者的学习体会和总结•培训评估：收集参与者的反馈和建议五、培训评估本培训将通过以下方式进行评估：1.参与者满意度调查：通过问卷调查参与者对本次培训的满意度和建议。
2.学习效果评估：通过考试或小组项目，评估参与者对培训内容的掌握程度和应用能力。
汇仁战略方案培训讲义
汇仁战略培训讲义理论部分,word版提纲1、每句话都能举例么2、每个名词都能定义出么3、每个说法都能不被驳倒么,或者能反驳么4、这种结构和逻辑是最有力的么5、修辞的强化是最有效的么6、可能的引申知识都能接招么12月8日,创刊16年的中国企业家杂志在其出刊200期纪念活动同时,评选出该刊近几年报道过,目前依然为各方面所关注的10大封面人物,并颁了奖;判断来决定企业的发展方向,基本上做什么事都是一个人说了算;这样一来企业往往就落入了“当局者迷,旁观者清”这样一个迷糊之中;在这样一个商场如战场的时代,这种方式经营的企业哪能不失败呢不过可喜的是这种现状目前正在改善;我公司有来自六个国家和地区的各层级员工,我们的客户和供应商也遍布世界各地,据我的观察和了解,人的本质,不会因为国籍、文化等有多大的差别,所以不要认为加入了WTO后,国人的管理会有根本变化,其实,目前国人的管理和国外的管理都有其特点,至少管理理论上是一致的;问题不是谁对谁错,而是谁更能适应中国的发展形势;加入WTO以后,我们要研究国外企业有什么值得学习的,其实国外企业更想研究如何来适应我们;所以我认为会有一批善于学习的管理人才出现在国企、外企等各种企业的高层里; 我不同意50%国企灭亡的臆断,那是一种不负责任的对国外管理的盲目崇拜;12/21 重新购建培训讲义思路战略思考,是内在的;战略管理是其外化,最终要达到战略思考的目的;战略思考：➢什么是~ 是关于企业整体运作、宏观层面、面向未来的深入考虑;➢为什么要~ 没有~,有战略么没有战略,企业能活多久“心里有章法”“胸有成竹”“运筹帷幄、决胜千里”“心里没点,行动没边,走哪算哪”;所以,必须会想,想得水平还要高;同时,还要会做,做得水平也要高;思与行的关系;二者并不一定是绝对的先后关系;往往是想了主要问题和框架,就要赶快去做,在做的过程中再丰富思路、改进主意;➢谁来做~ 主要是老板,但高层的团队作用,普通员工;➢战略思考思考什么战略,企业家,企业文化;下面要详述;具体点,企业的本质企业的战略战略思考还可以分为两个环节：形成一种认识和形成一种思路;认清形势环境状况和态势,识别出问题所在、优势所在、机会所在、威胁所在；这样就看清了自己的现有位置,也看清了应该走的方向;然后,把这种认识,提炼成思想,给它找到一条比较可行、效果会比较好的出路,这就是把蓝图变为现实的基础;认识和思路的有多高水平能干成多大规模的事由什么决定胸怀;这包括了心胸和抱负的含义,即志气;所以,有句话：认识决定方向,思路决定出路,胸怀决定规模;➢如何有效地进行战略思考人,人的品质,文化,成功的典型例子,反例;思考的深度和水平,与一个人的志气和胸怀有密切关系;战略思考的内容——用航船来形象化;企业是船;企业家是船长;企业文化是所有成员的精神载体;企业战略是船现在在哪,往哪去,如何去;➢企业、企业家、企业文化虚的;因为理解的不同,暂时的优劣,对结果的影响不明显;重点讲企业,探讨企业家;企业文化不展开,有2分钟时间介绍概念、作用、性质;➢企业战略实的：战略的概念,也就是战略应该关注的问题;战略重势与重利的关系;战略的具体内容里边也有虚的如企业使命和方针、宗旨等,和实的如目标、战略方案、战略的层次性;注意虚实概念不要占太多时间;➢虚实关系——这是战略思考应把握的;战略思考的外在表现载体——战略管理;这是个将内在思想提炼、心灵感悟,经过整理、系统、宣传、说服过程,让企业所有成员形成共识,再形成可以执行的运作方案,并加以成功实施的外化过程;战略思考,需要克服思维、情绪的惯性,需要超越认识深度和视野狭隘的局限,所以是个努力的创新过程过程,是对信念的坚持、对自我部分的否定、对危机意识的敏感与重视;战略管理是需要企业所有成员、各个部门、甚至外部环境中一些成分的共同努力才能实现其目的的一种伟大实践,这种实践的成功,对企业的小环境,和社会的大环境都有积极的意义;这种把蓝图化为现实的集体行为,要有一帮有志气、有能力、工作勤奋的队伍的,所以是一种汇聚人才干大事的壮举;如何把思考的成果变成可以操作的战略方案——战略制订如何有效地实施战略计划——战略实施战略思考不是闭门造车从战略思考到战略实现战略思考的背景：企业,企业家,企业文化战略思考：是什么,谁来做,如何做战略思考的内容：从战略思考到战略方案从战略方案到战略实施战略实现企业企业战略企业战略管理企业战略实现。
培训制度大全-企业内控制度培训提纲97页文档
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视Байду номын сангаас的。— —爱献 生
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
内控提纲
企业内部会计制度提纲
第一部分：内部会计制度的重要性，可以追根溯源，从什么之后有内部会计制度的提法（具体自己百度或摘抄在拼凑）可以有半页内容。
第二部分：某企业内部会计制度存在的一些普遍性问题，以及解决的对策（找资料拼命凑吧）
1、内部控制制度不健全，没有认识到内控制度的重要性
2、内部控制制度缺乏科学性和连贯性，难以发挥应有的功效
3、内控制度在执行过程中，由于执行人员的道德水平，不能发生应有的作用。
4、内控监督机制问题
第三部分：找个高点的地方展望下未来的制度发展趋势，从另外的角度把制度重要性在废话下，字数精炼点不要多，不要和前面重复，最后来句，如果内控制度做好了，那么企业的生产经营才有好的保障，不至于后院起火之类的，说的好听点，不要那么俗气就行。
内部控制培训资料
内部控制培训资料什么是内部控制内部控制是指公司为达成目标并保护资产，通过制定一系列政策、程序和实践，来确保业务的合理性、准确性和可靠性的一种管理方式。
内部控制的重要性有强大的内部控制能力可以帮助公司实现以下目标：1. 提高组织的效率和运营效果；2. 防止欺诈和错误的发生；3. 保护公司的资产和财务利益；4. 遵守法律和道德规范；5. 提供真实和可靠的财务报告；6. 改善风险管理能力。
内部控制的主要原则建立有效的内部控制系统要遵循以下原则：1. 适应性：内部控制制度应根据公司的规模、性质和特点进行设计与运作。
2. 效能：内部控制制度应能够合理地识别、评估并处理潜在的风险。
3. 合规性：内部控制制度应符合相关法律、法规和规章制度的要求。
4. 有效性：内部控制制度应能够防止和发现错误、疏漏和欺诈行为。
5. 可追溯性：内部控制制度应具备完整的记录和审计能力，以便查证和追踪。
6. 持续性：内部控制制度应定期进行评估和优化，以保持其作用的有效性。
内部控制的关键步骤实施内部控制需要经历以下步骤：1. 风险评估：对公司的各项业务进行评估，确定潜在的内部控制风险。
2. 控制设计：根据风险评估的结果，设计合适的内部控制措施和程序。
3. 控制执行：将内部控制措施和程序付诸实施，并建立相应的监控和反馈机制。
4. 内部审计：定期进行内部审计，确保内部控制的有效性和合规性。
5. 持续优化：根据内部审计结果和实际运营情况，优化和改进内部控制制度。
内部控制的角色和责任内部控制需要各个岗位和层级的积极参与和合作。
以下是各个角色的主要责任：1. 高层管理人员：制定和推动内部控制政策和战略，为内部控制提供领导和支持。
2. 部门经理：负责具体部门的内部控制制度和执行，确保其有效性和合规性。
3. 员工和员工：识别和报告潜在的内部控制问题，积极参与和支持内部控制工作。
内部控制培训的重要性为了保证内部控制制度的有效性和可持续性，公司应定期进行内部控制培训，以提高员工的内控意识和知识水平。
内控制度培训
内控制度培训内控制度培训1. 介绍本文档旨在向员工、管理层和相关利益相关者提供有关内控制度培训的重要性和内容的详细信息。
内控制度是指组织为确保有效的内部控制而制定的规范和程序。
通过对内控制度的培训，员工可以更好地理解和遵守组织内部控制系统，并提高工作效率和减少风险。
2. 培训目标内控制度培训的目标是：•了解内控制度的基本概念和原则•熟悉组织的内控制度框架和政策•理解内控制度在日常工作中的应用•掌握内部控制流程和相关操作规程•提高员工对潜在风险的意识和应对能力3. 培训内容3.1 内控制度的基本概念和原则•内控制度的定义和重要性•内控制度的原则和目标•内部控制的层次和组成部分3.2 组织的内控制度框架和政策•组织制定内控制度的背景和目的•内控制度框架的结构和要素•内控制度政策的制定和审查流程3.3 内控制度在日常工作中的应用•员工如何理解和遵守内控制度政策•内控制度在各部门和岗位中的具体应用•内控制度对工作流程和决策的影响3.4 内部控制流程和相关操作规程•内部控制流程的定义和要素•内部控制流程的设计和评估方法•内部控制流程操作规程的制定和执行3.5 风险意识和应对能力的提高•潜在风险的识别和评估•如何预防潜在风险的发生•应对潜在风险的方法和策略4. 培训方式和时间安排•培训方式：在线培训或面对面培训•培训时间：根据组织需求和员工可用时间安排5. 培训评估和反馈为了评估培训的效果和收集员工的反馈意见，组织可采取以下措施：•培训后的知识测试•培训效果问卷调查•定期跟进和评估员工对内控制度的理解和遵守情况6. 培训结果和持续改进通过内控制度培训的实施，预计能够实现以下结果：•员工对内控制度的理解和遵守程度提高•内部控制流程的有效性提升•组织对潜在风险的管理能力增强•内控制度的持续改进和更新7. 总结内控制度培训对于组织来说是至关重要的，它帮助员工了解和遵守内部控制系统，提高工作效率，降低风险。
通过培训，员工能够掌握基本概念、内控制度框架和政策、内部控制流程和相关操作规程，以及提高风险意识和应对能力。
内部控制培训提纲(ppt 32张)
第一部分 内控基本知识之五
理清两个概念
1、内部控制与企业日常管理的关系：内部控制属于企业管理，
是企业管理的主要组成部分，由于要严格按照五部委发布的内控规范指引来设 计制度和手册，是更科学、更规范的企业管理。
2、内控手册与管理制度的关系：管理制度是企业一切管理活动的
行为标准，是管理活动的基本文件，是具体业务操作者最终工作依据。内控手 册是管理制度的提纲，更便于阅读，更直观，更容易理解，是给公司领导和内 外部监督者查阅使用的。两者只是对某项业务循环表述方式不一样，但核心内 容是完全一致的。就像交通法和交通规则的关系。内控手册的编写方法：对照 制度编手册，手册不能代替制度。
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第一部分 内控基本知识之二
企业内部控制体系建设的背景
1、初次提出： 我国系统的内控制度建设是在有了《会计法》之后。 1999年财政部制定发布了《内部会计控制规范———基本规范》等7项 内部会计控制规范。 2、重新重视： 真正把内部控制和风险管理形成法规，是受到美国2002 年安然事件、世通公司财务欺诈案及随后美国的萨班斯法案的影响。 2006年成立了企业内部控制标准委员会，正式开始这项工作.,国资委发 布了《中央企业全面风险管理指引》，这是我国第一个全面风险管理的 指导性文件。2008年6月28日，财政部、证监会、审计署、银监会、保 监会五部门联合发布了《企业内部控制基本规范》，《规范》自2009年 7月1日起先在上市公司范围内施行。
企业内部控制配套指引培训大纲
《企业内部控制配套指引》培训大纲第一讲企业为什么要进行内部控制？一、中外企业失控案例不断爆光的案例二、我们可以从中吸取的教训三、我国企业尤其需要内控制度四、是我国相关法规和行政规章的要求第二讲《企业内部控制配套指引规范》的内容简析一、组织架构的内部控制体系二、发展战略的内部控制体系三、人力资源的内部控制体系四、社会责任的内部控制体系五、企业文化的内部控制体系六、资金活动的内部控制体系七、采购活动的内部控制体系八、资产管理的内部控制体系九、销售业务的内部控制体系十、研究与开发的内部控制体系十一、工程项目的内部控制体系十二、担保业务的内部控制体系十三、业务外包的内部控制体系十四、财务报告的内部控制体系十五、全面预算的内部控制体系十六、合同管理的内部控制体系十七、内部消息传递的内部控制体系十八、信息系统的内部控制体系第三讲企业内部控制概述一、企业内部控制实践经历的不同的阶段二、企业为什么需要内控制度？三、企业内部控制的概念及其解读1、企业内部控制是为达到一定目标而设立的2、企业内部控制针对一定范围的特定事项3、企业内部控制因人性的弱点而存在四、企业内部控制的本质五、企业内部控制为谁而设？六、内部控制的类型第四讲企业内部控制基本规范一、企业内部控制设计的基本理念1、基于GONE 理论的欺诈风险因素分析2、基于对人性的基本估计3、企业欺诈威胁的渊源4、管理层是财务欺诈的主要渊源5、预防察觉欺诈的手段及效用等级6、国外公司内部控制措施二、谁对内部控制承担责任？三、内部控制的五个要素1、控制环境：包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。
2、风险评估3、信息系统与交流4、控制行为5、监督四、内部控制制度框架五、企业内部控制框架的三层面、三目标和五要素及其关系分析六、内部控制制度的设计步骤1、控制目标2、整合控制流程3、鉴别控制环节4、确定控制措施5、最终以流程图或调查表的形成加以体现七、构建内部控制制度的核心工作1、构造业务循环模型2、分析业务常见弊端3、提出内部控制要点4、设计内部控制文本第五讲构建企业内部控制体系的基石——风险管理与风险防范一、课程导入案例二、企业常见的风险因素三、风险对企业实现其经营目标的影响四、风险的定义五、风险的计量六、风险管理的目标七、企业风险管理的结构八、风险管理的过程1、风险识别2、风险评估3、风险应对4、风险预警5、风险的监督与改进6、小结：风险管理的流程及架构第六讲构建企业内部控制制度的具体方法——以具体构建一内部控制体系为例来对《企业内部控制配套指引》进行详细解析一、企业内部控制制度必须融入企业经营管理流程二、企业内部控制的设计原则三、建立风险防范内控制度的步骤与方法1、风险分析评估及其具体做法2、风险控制管理及其具体做法3、风险监控更新及其具体做法四、建立企业内部控制制度的5步流程五、以建立应收帐款的内部控制系统为例，说明应该如何建立企业内部控制制度1、明确企业目标与内控目标2、确定与目标相关的业务流程3、描述业务流程详细步骤4、找出核心流程和负责人5、选择战略控制点6、设计战略测评标准7、建立制度，规范行为8、核心业务的定期报告9、部门关键绩效报告10、规范管理授权职责11、抽样核实与偏差分析12、符合性测试13、实质性测试14、内部审计15、调查改进六、企业内部控制的一般技巧七、内部控制的局限八、建立企业内部控制制度的主要困难第七讲构建企业内部控制制度的重点一、风险评估二、建立公司层面控制三、建立健全业务层面控制的步骤及其关键1、业务层面关键控制文档-流程图2、业务层面关键控制文档-控制矩阵3、控制缺陷与改进建议4、建立内部审计制度四、形成企业内控手册第八讲如何对所构建的企业内部控制制度的优劣程度进行评价？一、对“企业内部控制评价指引”的解析。