谁说大象不能跳舞
《谁说大象不能跳舞》
《谁说大象不能跳舞》读书报告摘要：IBM公司日前宣布，公司在2013年创纪录获得了6,809项专利——连续第21年位居美国专利榜首。
这家曾被媒体描述为：“一只脚已经迈进了坟墓”的传统IT公司，现在被称为具有高效益，尤其是具有长期战略眼光的公司。
郭士纳是使该公司扭亏为盈的关键人物之一，他在IBM期间进行了大刀阔斧的改革，他独到的战略眼光和战略决策不仅让这只大象能成功地战胜蚂蚁，而且翩然起舞。
关键词：文化改革公司整合服务转型高瞻远瞩一、行业及企业背景1911年，小“大象”C-R-T诞生了，并在1924年的时候正式改名为国际商业机器公司(International Business Machines Corporation，IBM)。
这只小象在托马斯·约翰·沃森（老沃森）和小托马斯·约翰·沃森的带领下，凭借着技术的创新、先进的理念、优质的服务，使得公司的总收入在1971年的时候增长到了82.7亿美元，净收益增长到了10.7亿美元，公司员工达到265493人，股东580621人。
小象在这过去的70年里，逐渐的强大起来，成为了真正的大象了，体系越来越庞大，企业的文化也越来越浓厚，发展曲线不断的往更高峰攀爬。
1981年，约翰·欧佩尔正式接任IBM第五任董事长，8月12日，IBM在纽约宣布PC电脑横空出世。
从此，IBMPC成为个人电脑的代名词，它甚至被《时代周刊》评选为“年度风云人物”，它是IBM公司上世纪最伟大的产品。
然而到1993年，IBM 的年收入下降到627.1亿美元，较1992年下降2.8%。
纯收入下降到负81亿美元，较上一年下降了63.1%；到1993年年底时，公司只有256207名员工和741047名股东。
1993年的IBM就像是一只超级无敌笨拙的、一只脚已经迈进坟墓的大象，每一步都走得很艰难，仿佛后面有着各种绳子的牵扯。
1993年4月1日，郭士纳走马上任,对IBM开始进行全方位的改革。
如果大象不再跳舞
直有着其他公司望尘莫及的战略视野和战略能力，但是，这头大象的舞步却越来越沉重。
IBM在7月18日公布的2013财年第2季度财报显示，公司营收遭遇了连续第5个季度的下滑，净利润更同比下滑17%。
8月6日，瑞士信贷集团分析师Kulbinder Garcha将IBM的股票降级为表现不佳，提醒投资者警惕IBM出现的下滑态势。
就在同一天，IBM要求公司硬件部门的大多数美国员工减薪休假一周，以降低运营成本。
更为糟糕的是，客户对IBM的态度也在发生着微妙的变化。
“IBM在很多领域的领导地位有所削弱，IBM中国正在从客户眼中的导师变成商业伙伴，受到上市公司业绩的压力对利润的追逐更加明显。
”三胞集团执行副总裁、IT及企业管理中心总监赵德旭告诉《商业价值》，赵德旭所在公司一直保持着与IBM的密切合作。
在中国最大的CIO实名制在线社区IT 上，关于IBM的讨论吸引了众多CIO的参与。
CIO 们普遍认为，IBM虽然仍然是一个不错的合作伙伴，但是不再像从前那样重视客户价值。
“IBM的销售经理经常试图让你相信，你的真实需求其实比想象的大。
”中信健康投资管理有限公司信息总监刘晓军这样评价。
“从信息化向互联网的转型，企业对服务的定义正在发生变化，更加注重客户体验、响应速度，并且碎片化。
IBM这艘大船，对变化的响应略显缓慢。
”天狮集团副总裁兼全球信息中心总经理姜正林在接受《商业价值》采访时如是表示，天狮集团曾是IBM在IT服务领域的战略合作客户。
不过，一位不愿具名的前IBM全球企业咨询服务部中层管理者向《商业价值》表达了不一样的看法：“IBM遇到的很多挑战被外界放大了，很多时候就是一个‘感冒发烧’，不会有根本性的问题。
不要忘记这是一家真正具有转型基因的公司。
”IBM究竟怎么了？事实果真如外界看到的这样吗？还是确实被无形中放大了？这家在科技史上数次改变世界的蓝色巨人，在过去和现在究竟发生了什么？一个最接近真实现状的IBM是什么样？被误读的表象？一个真实的IBM是什么样？站在这头大象面前，从X系列服务器等业务出售、到裁员风波，再到持续的利润下滑，今年以来外界对IBM的批评似乎格外多。
营销124童倩《谁说大象不能跳舞》读后感
读《谁说大象不能跳舞》有感我不是一个喜欢看书的人，从小就是，但是本书我却安安静静地在图书馆把它看完了，虽然花的时间长了点，但是的确是完完整整看完了。
《谁说大象不能跳舞》这本书是IBM的董事长兼CEO郭士纳的自传。
1993年IBM这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，面临被拆分的危险。
当时媒体描述IBM“一只脚已经迈进了坟墓”，IBM搜猎委员会挑选的几位的CEO候选人都不愿接手这个烂摊子。
就在这种危机时刻，郭士纳纠结了很长时间后，最终决定接受挑战，接手IBM，在郭士纳掌舵的9年间，IBM持续赢利，股份上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。
正是因为他拯救IBM于破产边缘，使得他成为美国商界传奇式的人物。
郭士纳在IBM这家超大公司进行改革和实行领导过程中遇到的阻力，尤其是文化层面的变革，非常艰难，在这个过程中郭士纳如何领导员工，展示出的工作激情和领导魅力，是十分值得我们学习的。
读了《谁说大象不能跳舞》后，给我感触最深的就是郭士纳原来是如此深爱着他的事业。
正如第二十三章所记录的“关键的关键：熟悉并热爱自己的事业”。
一个人如果不爱自己的事业，那么他很难在事业上有所成就与突破。
一个在事业上挣扎的人，即使能勉强成功，也会过得很累，难以突破面前的框框，取得更大的成就。
爱你的事业，你就会把精力投注在你的事业上。
爱因斯坦也是一个热爱事业的工作狂，有朋友来找他一起进午餐，看到爱因斯坦工作入迷，便不忍打扰，独自先进餐，等到进餐完后看爱因斯坦还在工作，便先走了。
等到爱因斯坦突然想起还有朋友要来吃饭，便走出房间，看到餐桌上的残羹，自言自语：“原来我是吃饭过了的。
”便又重新进入房间工作去了。
郭士纳也是一样，他“自认为自己或许更适合一个对智慧有着更高要求的环境”。
这是一种资本，更是一种自信。
郭士纳在刚毕业时曾找到了两份不错的工作，一份是顾问与咨询工作，一份是宝洁日用品公司。
但郭士纳最终还是选择顾问与咨询工作，他说，他很难对某个牙刷品牌在市场中的占有率上升或下降有太多的激情。
谁说大象不能跳舞-IBM董事长郭士纳自传精华集录
谁说大象不能跳舞——IBM董事长郭士纳自传精华集录——麦当劳创始人雷.克洛克曾说过：当你看见自己的竞争对手快要淹死的时候，应该赶快抓起消防水龙头放到他嘴里。
——我们只有用很少的时间用来找问题，而大部分时间、精力和关注点将用于解决问题和采取行动。
——新CEO都不得不从公司外部带来大批自己人。
但我希望自己不要这样做，如果有必要，我会从外部引进人才。
但是，你们中的每一个人都最先有机会展现自己的才能，而且，我也希望你们能给我一些时间来证明我自己的能力。
那个人都是站在新的起跑线上，你们过去所取得的成绩或遭受的失败都与我无关。
——管理哲学与管理实践：1、按照市场原则而不是程序实施管理；2、市场决定我们的行动；3、我是一个深深相信质量、强有力的竞争战略与规则、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人；4、我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人，我会开除那些政客式的人；5、我将致力于战略的制定，剩下的执行战略的任务就是你们的事了。
只需以非正式的方式让我知道相关信息。
不要隐瞒坏消息－我痛恨意外之事；不要视图在我面前说谎；要从在生产线意解决问题，不要把问题带到生产线上。
6、动作要快，不要怕犯错误，因为即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢；7、我很少有等级制定观念，无论是谁，也无论是职务的高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决。
要将委员会会议和各种会议减少到最低限度。
取消委员会决策制度。
让我们更多一些坦率和直截了当的交流；8、我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家。
分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。
——5个90天优先任务作分析。
每个公司负责人交给一份10业纸的报告，内容：顾客需求、产品种类、竞争力分析、技术前景、经济情况、长期和短期的关键问题及1993－1994年的发展前景。
——尽管价格并不是IBM求生存的唯一的理由，但是如果我们没有在关键的时候走价格这招险棋，这一切都不会发生。
谁说大象不能跳舞读后感
《谁说大象不能跳舞》读后感
如果说读书使人睿智，我推荐一下《谁说大象不能跳舞》这本书。
作者郭士纳，一个哈佛商学院的高端人才，对自己在IBM在低谷转为神话的经历传记，记录他的传奇和个人魅力。
如理想之石，敲出星星之火，如激情之火，点燃熄灭的灯，如黑暗中的明灯，照亮前行的路，如规划蓝图的路，引领IBM走向黎明。
郭士纳在本书中通过对IBM的方向、决策、文化、教训、经验深层次剖析改革，而笃定前行。
IBM重申定位，IBM是全球的，而且我们将坚决团结在一起成为一个世界级的集成者。
不仅仅是IBM的翻身之战，也是美国大型企业在国家定位中树立标杆。
全球商业精英都为之求学，问道。
对于我们平凡人而言，很好地阐释了困境来临时，要勇敢面对，目标明确、合理策划、有效管理、团队合作，必然通往成功之路。
困难如92年IBM亏损50亿美元，如每月的电脑主机销量逐月下滑，郭士纳面对董事会、面对管理委员会的困境，大胆开展改革，从各部门全部下达明确目标的指令。
即使93年裁员3.2万人，即使自己对技术还不懂，郭士纳勇往直前，如公司行为改革，公司领导模式改革，也为IBM培养了领导班子。
成长，只有勇敢面对，并不断自我更新，终将破茧成蝶。
吴晓波：如果大象就是不会跳舞,怎么办？
吴晓波：如果大象就是不会跳舞，怎么办？作者：暂无来源：《东方企业家·财富生活》 2017年第12期郭士纳写过一本全球畅销书——《谁说大象不会跳舞》，从这个书名你就可以发现，大组织如大象，要学会跳舞，是多么的不容易。
或者说，对于绝大多数的大象而言，跳舞是不可能的事。
1984年，张瑞敏创业，那时的海尔是一家濒临破产的小工厂。
而到了1994年，海尔冰箱销量全国第一，2011年收购日本三洋，2014年销售收入突破2000亿元。
三十年，海尔成了一头大象。
有一次，郭士纳碰到比他小七岁的张瑞敏，听他讲了海尔的变革故事，他对张瑞敏说，“你是我们这代人中最勇敢的那个人。
”张瑞敏的勇敢，在于他没有设法让大象跳舞，而是直接把大象“解构”掉了。
其实，在将近二十年的时间里，张瑞敏也一直在做“让大象跳舞”的尝试。
海尔有一个“OEC管理法”（OVERALL EVERY CONTROL AND CLEAR），意为全方位地对每天、每人、每事进行清理控制。
海尔的生产线管理效率一直是国内同行最高的。
但是，大象毕竟就是大象，极盛之时，海尔有8万名员工，二十万个家电专卖店，层层叠叠的管理架构。
张瑞敏是最早意识到规模和成本红利消失的人，早在1998年，他便警告说，“制造业的利润将像刀片一样薄。
”2000年，他又提出制造企业“不触网，就死亡。
”真正举起厉斧“解构”大象，是2005年他提出“人单合一”。
“人就是员工，单就是用户的需求，而不是狭义的定单，把员工和用户结合到一起，便是人单合一的新模式。
”从表面上看，“人单合一”是一场车间革命，而实质则是一种试图颠覆生产要素的配置模式，倡导员工可以自创新、自驱动、自运转，这几乎是一次管理学意义上的“反动”。
正是在“人单合一”的理念之下，海尔进而发动组织再造，打破既有的科层管理制度，把偌大的海尔彻底扁平化，所有员工分为平台主、小微主和创客三种身份，划小管理单元，鼓励内部创业。
从此，“大象”不见了。
谁说大象不能跳舞的读后感
谁说大象不能跳舞的读后感摘要：一、引言二、书籍简介三、读后感总结四、大象跳舞的启示五、结尾正文：谁说大象不能跳舞？这句话在一般情况下，似乎是个不言自明的真理。
然而，在现实生活中，大象跳舞的例子并不少见。
这不仅体现在自然界中，也体现在人类社会中。
这本书向我们展示了这样一个道理：即使看似不可能的事情，只要有信念、勇气和毅力，就一定能够实现。
这本书讲述了一个关于大象跳舞的故事。
故事的主人公，一只名叫“巨大”的大象，从小就梦想着能够跳舞。
然而，在他生活的村庄里，人们普遍认为大象是不能跳舞的。
巨大不仅受到了外界的质疑，还要面对自己内心的恐惧和不安。
但在一次偶然的机会中，巨大结识了一位技艺高超的舞蹈家，他决定跟随舞蹈家学习跳舞。
经过艰苦的训练，巨大终于摆脱了束缚，实现了自己跳舞的梦想。
读完这本书，我深感震撼。
大象跳舞看似是一个荒诞的想法，但书中的人物却用行动证明了它的可能性。
这不仅是一本关于梦想和坚持的书，更是一本关于挑战传统观念、勇于突破的书。
正如书中所说：“谁说大象不能跳舞？只要我们敢于追求，敢于挑战，没有什么是不可能的。
”大象跳舞的启示对于我们每个人来说都有着深刻的意义。
在现实生活中，我们往往会受到许多束缚，比如传统的观念、他人的期望、现实的压力等。
这些束缚让我们不敢追求自己的梦想，害怕失败，害怕被嘲笑。
然而，正是这些束缚限制了我们的发展。
这本书告诉我们，要敢于挑战传统观念，勇敢地追求自己的梦想。
只有这样，我们才能真正实现自己的价值。
这本书还让我明白了，成功并不是一蹴而就的。
巨大在成为舞者之前，经历了无数次的挫折和失败。
但他并没有放弃，而是在每次失败后都反思自己，不断调整学习方法，最终取得了成功。
这正是我们需要学习的地方：不怕失败，敢于尝试，勇于创新。
总之，谁说大象不能跳舞？这本书给我们带来了深刻的启示。
我们要敢于追求梦想，勇于挑战传统观念，不断突破自己，实现人生价值。
写谁说大象不能跳舞的作文
写谁说大象不能跳舞的作文朋友们！今天咱们来聊聊一个有趣的话题：谁说大象不能跳舞？
一提到大象，您脑海里是不是就浮现出那庞大的身躯、粗壮的四肢，还有
那慢悠悠的步伐？看起来，大象似乎与轻盈、灵活的舞蹈没啥关系。
可咱不能
这么轻易下结论呀！
大象虽然体型巨大，但这并不意味着它们就没有跳舞的可能。
想象一下，
在一片广阔的草原上，微风轻轻拂过，大象们随着大自然的节奏晃动着身体，
那难道不是一种别样的“舞蹈”吗？也许它们的舞步不像芭蕾舞演员那样轻盈
优美，可每一步都充满了力量和韵律。
再说了，什么才叫跳舞呢？非得是按照人类规定的那些标准动作和节奏吗？如果大象用它们独特的方式表达着快乐、喜悦，展现出身体的律动，那为啥不
能算是跳舞呢？
就好比咱们人类，每个人跳舞的风格都不一样。
有的人擅长热情奔放的拉
丁舞，有的人喜欢优雅的古典舞。
大象也有它们自己的“舞蹈风格”，只是我
们可能还不太懂罢了。
而且啊，咱们可不能小瞧了大象的智慧和能力。
它们能学会很多复杂的技能，要是给它们足够的时间和机会，说不定真能跳出让我们目瞪口呆的“大象
之舞”！
所以啊，别再轻易说大象不能跳舞啦！谁知道未来的某一天，大象会不会在舞台上大放异彩，给我们带来前所未有的惊喜呢？
好啦，今天关于大象能不能跳舞的讨论就到这儿，您觉得大象到底能不能跳舞呢？。
《谁说大象不会跳舞》课件
智商和情感
大象具有智商高、情感丰富 的特点。
行为习惯
大象以群居为主，善于合作 和表达感情大象跳舞的悠久历史可以追溯到古代文化和娱乐表演。
2
跳舞的目的
大象跳舞可以展现其灵活性、智慧和情感，以及与人类的互动。
3
跳舞的方式
大象通过优雅的动作和舞蹈步伐展示自己的独特魅力。
大象跳舞与人类
《谁说大象不会跳舞》 PPT课件
通过这份PPT课件，我们将揭示大象的跳舞之谜，探索它们不为人知的一面， 并探讨大象跳舞对大象和人类的意义。
引言
PPT介绍目的：传达大象跳舞的重要性及其对人类的启示。 谁说大象不会跳舞？让我们一起揭开这个神秘的谜题。
大象：行为与特征
外表特征
大象庞大的体型、长长的鼻 子和大耳朵。
由于身体特点，大象跳舞受到一定的限制。
3 看待大象和自身的改变
通过大象跳舞的思考，我们可以改变看待自己和他人的角度。
参考文献
• 相关书籍和文章 • 图片和视频来源 • 研究报告和数据分析
结语
通过这份课件，我们希望您对大象跳舞这个神秘领域有了更进一步的了解，同时也能够激发更多的思考和探索。
人类与大象的互动
人类与大象之间建立起深厚的情 感连接，共同创造美好回忆。
大象跳舞的表演
大象跳舞表演呈现了梦幻般的场 景，引人入胜。
大象跳舞对大象和人类的 意义
大象跳舞不仅展示了大象的优雅 之姿，也传达了和谐共存的理念。
结论
1 大象跳舞的启示
大象跳舞鼓励我们勇于挑战自己，追求梦想。
2 大象跳舞的局限性
绘本分享Elephantscannotdance
绘本分享Elephantscannotdance
小猪小象系列的每一个故事，一一妈妈都越读越喜欢。
每一个故事的封面都能引发无限的猜想，但是结局总是能有不一样的小转折，意料之外，却在情理之中~还能让人感受到一丝幽默的意味。
今天这个故事里，我们可以继续感受到小猪的“乐天派”性格，他想把自己的快乐和最好的朋友一起分享，可是大象似乎无法一起享受，该怎么办呢？
快来听听看吧！
绘本欣赏
故事的最后，大象不是被小猪治愈了，而是路过的小伙伴们让大象终于抛开了“大象不会跳舞”的枷锁，愉快地当起了“舞蹈老师”~那，听完今天的故事，小朋友们有什么想法呢？。
《谁说大象不能跳舞》读后感
管理的成功之路《谁说大象不能跳舞》读后感全球IT第一巨头IBM公司无疑是“蓝色巨人”，是美国科技实力的象征，也是国家竞争力的堡垒。
从1911年到1993年经历了辉煌的IBM已经变得步履蹒跚，面临被拆分的危险。
是郭士纳凭借其超凡的预知判断力、卓越的领导力、果敢的决策力，采取一系列的变革、改造，使“一只脚已经迈进坟墓”的IBM公司起死回生、再现辉煌，在IBM发展史上留下浓墨重彩的一笔，也为传统企业如何转变为与世界经济接轨、务实而灵活的现代企业提供参考和镜鉴。
“为了美国，你应当承担这份责任”，“IBM是美国的财富，因此扭转IBM 的颓势应该是我的责任”。
郭士纳带着一种责任和使命进入IBM，也是这种责任和使命的驱使，使他在上任后的一系列改革中保持正确的航向，力挽狂澜，拯救IBM。
“现金在一家公司中具有十分重要的意义——自由现金流量是衡量一家公司是否健康发展以及公司业绩高低的一个重要经济指标”。
郭士纳上任伊始，在与客户、员工以及业内人士接触以后，做出了四个关键性的决策：1、保持公司的完整性；2、根本改变公司的经济模式；3、再造商业模式；4、出售生产不足的资产，以筹集资金。
以上四条中，前三条的实现，都必须用第四条作为基础保证，郭士纳实施了、做到了，IBM得救了。
郭士纳自认为在IBM任职期间做得最出色的一件事情就是打造了IBM的领导班子。
的确，IBM新的领导班子为郭士纳在任期间各项决策的支持与实施都立下了汗马功劳，并为IBM的后续发展奠定了坚实的基础。
IBM的基本信仰：精益求精高品质的客户服务尊重个人IBM的领导及工作原则：1、市场是我们一切工作的原动力；2、从本质上说，我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司；3、我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值；4、我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力；5、绝不要忽视我们的战略性远景规划；6、我们的思想和行动要有一种紧迫感；7、杰出的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此；8、我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有社区的需要。
《谁说大象不能跳舞》 徐玲解读
关于作者郭士纳（Louis V. Gerstner），美国IBM公司的传奇CEO。
在1990年代初IBM陷入困境之际，郭士纳临危受命出任CEO。
他只用了一年时间便让IBM扭亏为盈，并在随后几年中带领IBM成功转型，从一家计算机制造商变成了全球最大的IT服务商与软件商。
关于本书郭士纳亲笔撰写的回忆录，讲述了他如何令IBM起死回生，并成功实现转型的故事。
本书英文版自2002年出版以来，被翻译成几十种文字在全球发行，十多年来不断再版，已经成为公认的管理类必读经典。
核心内容一、IBM为什么会遭遇危机？二、为了挽救IBM，郭士纳做出了哪些战略决策？前言你好，欢迎每天听本书。
这期音频为你解读的是《谁说大象不能跳舞》。
这是一本商业经典著作，是美国IBM公司的明星CEO郭士纳（Louis V. Gerstner）亲笔撰写的，讲的是郭士纳临危受命，怎么把IBM从垂死的边缘拉回来，并且让IBM成功转型的。
书名“谁说大象不能跳舞”，指的是IBM这样的大公司，虽然规模很大，像大象一样，但也能同时具备敏捷性和灵活性，快速适应变化趋势。
IBM公司成立于1911年，它在一百多年历史中，曾经经历了两次重大转型。
第一次转型是在1950年代，由创始人老沃森的儿子小沃森完成的。
小沃森把IBM从一家生产制表设备和打孔机的公司，变成了全球最大的计算机公司。
在很长一段时间里，IBM就是计算机的代名词，是美国科技实力的象征。
到1990年，IBM的市值高达645亿美元，在全美国的上市公司中排名第一。
然而，之后的情况急转直下，IBM盛极而衰。
它的营业收入急剧下滑，市场份额不断萎缩，出现了连年巨亏，1991—1993年的累计亏损额高达168亿美元，股价从巅峰时的每股43美元狂跌到每股不到6美元。
媒体认为IBM的“一只脚已经迈进了坟墓”。
比尔·盖茨当时也说，IBM将在几年之内倒闭。
就是在这种情况下，本书作者郭士纳作为一个完全没有IT行业经验的外部经理人，临危受命，于1993年4月1日愚人节这天走马上任，成为IB M新任CEO，并带领IBM完成了历史上的第二次大转型。
谁说大象不能跳舞？读书笔记3500字
谁说大象不能跳舞?读书笔记谁说大象不能跳舞?读书笔记3500字认真品味一部名著后，大家心中一定有不少感悟，现在就让我们写一篇走心的读书笔记吧。
那么我们如何去写读书笔记呢？下面是小编帮大家整理的谁说大象不能跳舞?读书笔记3500字，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
终于读完了《谁说大象不能跳舞》这本书，昨晚，又把这本书从头到尾捋了一遍，在自己觉得重要的地方折角，发现这本书被我密密麻麻折了很多角。
我也并不想把它们打开，以便以后反复阅读。
一开始看得惊心动魄，郭士纳临危受命，担负起拯救IBM的责任，之所以说是担负拯救IBM的责任是因为他一直拒绝，最后伯克提到：为了美国，你应该承担这份责任，IBM就是美国的财富，终于说动了他。
如履薄冰，工作很难开展，这边是工作推进不下去，那边是糟糕的财报如期而至。
当我看到他在会议结束后写的心情，也觉得真够难办的，但郭士纳有一句话却非常振奋人心，他说我几乎没有时间自责，又振奋精神赶赴下一个重要会议。
这种百折不挠的精神也确实非常打动我。
书的中间部分谈论电脑，电子商务，软件等战略时，我看得比较吃力，比较慢，我想还是跟自己对这一些技术，行业不是太熟悉有关系，但还是慢慢看下来，有了很多了解。
IBM文化，教训篇和经验篇，是特别吸引我的章节。
在文化改革中，郭士纳提出：实际上，从终极意义上来说，管理并不是让管理者去改变文化，而是去邀请员工自己来改变文化。
从根本上说，我的文化改革的最深层的目标，就是要让IBM的员工重新相信自己——相信他们有能力自己做决定，决定自己的命运；而且，相信他们自己已经知道自己该做什么。
这就是要把他们从沮丧的心灰意冷中解脱出来，唤醒他们让他们知道自己是谁——别忘了，你们就是IBM！而且，还要让他们像一个求知若渴的和好学的有主动精神的人一样，能够团结一致地思索和行动。
换句话说，在我努力让员工听我的话、理解我们需要往哪里去并跟着我向那个方向前进的同时，我还必须教会他们不要再去做一个盲从者。
谁说大象不能跳舞 读书笔记
谁说大象不能跳舞读书笔记《谁说大象不能跳舞》是IBM公司前CEO郭士纳写的一本自传，记录了他在IBM公司长达9年的时间中的一些所见所闻，以及他在临危受命以后所采取的一系列行动。
讲述了他作为一个临危受命的CEO是如何让一个濒临破产的巨型公司重新焕发青春，重塑企业竞争力的全过程。
整本书可以分为五个部分：掌舵领航、战略决策、IBM文化、教训篇、经验篇。
作者郭士纳是IBM公司的前任董事长，CEO。
加盟IBM之前，他曾是纳贝斯克公司的董事长兼CEO。
他还曾在著名的麦肯锡管理咨询公司担任公司总监。
在他加盟IBM初，IBM是个拥有庞大资源的机构，在150多个国家都有分公司，然后它每月都在以亿美元计算亏损。
而他离开时，IBM拥有同样的资源，同样的业务，然而却成为IT行业的领先者。
那么郭士纳靠什么带领IBM走出低谷？面对市场地位急剧下挫、巨额亏损和士气低落的危局，作为一个完全的局外人，郭士纳并没有盲目行动，也没有轻言许诺，而是采取完全务实的策略。
他在首次公开亮相时提出了IBM要做的五件大事：第一是尽快实现盈利，第二是赢得客户信任，第三是强化服务器业务；第四是强化IBM作为整体服务提供者的独一无二的定位；第五是提高回应客户的速度和效率。
这五件大事是他最初为IBM设计的基本战略的具体体现。
这些基本战略是：保持公司的完整性、改变公司的经济模式、再造业务流程以及出售缺乏生产力的资产。
这一战略贯穿于郭士纳在IBM重整过程的始终。
尽管郭士纳重整IBM的战略是清晰、直接和有效的，但在一个拥有20多万聪明绝顶的高级白领的企业中，对于一个没有IT背景的CEO来说要贯彻执行则是一件异常困难的事。
因为要改变人们的观念和习惯本来就很难，如果这个习惯和观念背后又包含着利益，那么就更困难。
要克服这些困难，关键在于战略执行，而执行的关键又在于领导，这是郭士纳重整IBM成功的关键。
一流的战略，需要卓越执行才能实现战略效果。
提升战略实施效果，在精神方面，他通过IBM企业文化的演绎阐述，传达，植入，最终实现引导IBM忠诚员工向战略方向集中投入。
《谁说大象不能跳舞》读后感
其他范文/读后感《谁说大象不能跳舞》读后感这几天抽空看了下这本书，是拯救ibm于破产边缘的郭士纳所写，也正是拯救了ibm也使得他成为美国商界传奇式的人物，鄙人一向比较喜欢传奇式的人物，像拯救克莱斯勒的艾柯卡，历经起伏的史玉柱，创立了苹果公司，后被逐出苹果，再次返回公司后又凭借ipod拯救苹果的乔布斯。
言归正传，这本书是关于如何在一家超大公司进行改革和实行领导的书，从名字就可以看出来本书主要着眼点在于如何让一个大公司保持灵活性，不仅仅是大象能不能战胜蚂蚁的问题，而是大象能不能跳舞，即组织的整合与分立。
本书的另外一个主要问题——变革，变革中遇到的阻力，尤其文化层面的变革，非常艰难，在这个过程中应该如何领导员工，展示自己的激情和领导魅力，整个过程作者写的非常务实，另外，本书的翻译还不错，读起来还比较轻松，总体而言，这本书不错，写的很真实，对于从事高层管理的人员不失为一本好书，强烈推荐。
废话不说了，下面主要谈谈这本书的内容：序言部分：在序言里，作者提到了走动式管理，9年里飞行里程达到了100万英里，让我想起了麦当劳的创始人克罗克，在麦当劳面临危机时候，砍掉了所有经理人的椅子背，鼓励他们走出办公室，走走、看看、听听。
接着引言里提到了作者的家庭，信仰天主教的中产阶级，郭士纳跟他哥哥后来都是名人，可惜他哥哥受疾病困扰，不然轮不到郭士纳去拯救ibm，郭士纳从哈佛毕业后加盟了麦肯锡，然后跳到了自己所服务的运通公司，比较成功，后又跳到一家大的食品公司，这期间主要精力放在了资产负债表的管理上，他学到的经验是现金流对一家公司来说非常重要，而我却从他的叙述当中认识到财务知识对于一个管理人员的重要性。
叙述了进入ibm的整个过程，主要因为两个原因：一个是当时所在公司的状况（一家面临着太多挑战的公司，肯定离破产不远了），另外一个是作者习惯于接受挑战。
还有ibm招聘委员会执着的追求，“ibm是美国的财富，实际上是承担一个责任，一个对于我们国家的竞争力和经济健康发展都关系重大的责任。
《谁说大象不能跳舞》《我还是想你，妈妈》
在这部自传中，郭士纳第一次回顾总结了自己如何使IBM改天换地的辉煌岁月，他将自己对管理、企业文化、企业规模与竞争力、企业转型的种种真知灼见寓于生动的记述当中，丰富、翔实、推心置腹，对“传统企业如何转变为与世界经济接轨的、务实而灵活的现代企业”作了最完美的诠释。
余世存
《谁说大象不能跳舞》为IBM前CEO郭士纳唯一一本亲笔写作的传记，在企业
本书是苏联卫国战争期间（1941~1945）幸存者的口述实录。
战争发生时，他们只是2~12岁的孩子。
这是孩子们讲述的战争，不是战士，不是政治家，不是历史学家讲述的战争。
孩子是战争最公正、也是最不幸的见证者。
在他们眼中，战争有不一样的面孔……
余世存
本书是关于第二次世界大战史无前例的残酷记录，在孩子眼中，战争有不一。
《谁说大象不能跳舞？》读后感
《谁说大象不能跳舞？》读后感《谁说大象不能跳舞。
》读后感圈圈首先，先交代一下，这本书是快读，由于拖延症。
最开始读的时候事实上挺走心，然后越读越觉得这本书很生涩，首先ibm 公司我是不熟悉的，务必承认我是一个俗人，假如让我读读微软、苹果，我可能兴趣都会更高一点，因此这本书越读越生涩，然后读的过程中也确实是充满了痛苦啊。
每次读这种偏自传类的，我总是不是很难分得清人名、一些重要的角色名，因此我只能模糊地确认每个角色扮演的职位～我舍友在家看我看得很艰难，就问我为啥选了这本。
嗯嗯，年轻不懂事，喜欢这个名字就选了～幸运地是能够读进去一些内容～吃进去才是自己的～这本管理类的书，分享了很多经验心得～在很多里面，讲自己印象最深刻，有共鸣的3小点～1公司内部部门的分立，资源得不到整合前几天，还有某设计宝宝问我觉得设计部门是否具有什么问题，我回复合作愉快没啥问题～“关于排期的话，感受还好，不可能说影响到运营的节奏，但是关于一些平台自己的优化动作的时候，会感受有些瓶颈，运营自己看到说其他平台做了某些优化动作（优化详情页、主图啊），然后再问设计要图；但这个好像也不是设计的问题；貌似是运营之间无法共通”很现实存在的问题，公司一直在强调矩阵试管理，但是从业务自己的角度，分立有太多的资源浪费，关于一个还在成长阶段的公司来说，很不好。
尽管我最近有点丧，可能散发着负能量，但是呢，这绝对是发自内心的想要迫切改变革新的问题。
毕竟没有情况是能够一蹴而就，能够先从小的方面去实施。
是不是各协作部门能够资源共享，制定出一个部门内的时间推进表，那部门间信息共通的难度将大大降低。
在人力能够节约下时间，在共赢角度加速业务的进展。
选用文中的一句话，“不是集中与分立而是平衡共享活动与高度地方化的、特殊的活动的之家的关系。
”2信息传递这个表现最清晰，在书中附录了很多郭士纳写给ibm员工的邮件，公司的重要事件都会与员工去传递，员工做得工作取得的成绩，从领导人的角色如何去看待社会问题。
谁说大象不能跳舞读后感1000字
谁说大象不能跳舞读后感1000字《谁说大象不能跳舞》是一本由郭士纳著述，中信书社出版的平装(无盘)图书，本书定价：29.00元，页数：352，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希冀对大家能有帮助。
《谁写道大象不能跳舞》精选点评：●IBM啊，真好的公司，要我吧。
～～●新官上任三把火回想很忆起吸引人●诚实细致的感受书写了自己的内心感受，以及公司的改革转变的过程和过程的关键点，收益，感触良多。
看得我热泪盈眶。
被他的坚持，执着，诚意，果敢的人格魅力折服了。
●2005，可能IBM的层次太高，不太容易从经验中理解其具体环境和方向决策，除了一些谈资，看了这本书后的实际利息收入不是很大。
●感觉有很大的公关混合物●大老板心水较大的说一定要读的。
做功课ing●很有名的一本书，IBM的沉浮再现。
●巨大的勇气、发现环境问题解决的态度，客户原则，执行力，前瞻性方可力挽狂澜●传承并发扬了蓝色巨人——IBM●翻译不咋的《谁说大象不能听歌》读后感(一)：真实有点理论本人写的书是很戏剧化，可能是我看得太快了，觉得这本书还是比较适合专业对口的人士来看吧。
专业不对口的我看完后觉得的就是他比较能抓住IBM的发展方向，然后有点天时地利人和的感觉~《谁说大象不能跳舞》读后感(二)：一般现在觉得IBM算得上用是一个出色的企业，作为一个百年，经历过多次危机依然是医药行业几次霸主，有其成功的因素，所以打算借此书了解下IBM的转型，透此看出一个成功企业的成功利空因素，过了一遍，表示看不大懂；翻译的一般吧，中文版看不出来味道，准备看下英文原版。
《谁说大象不能跳舞》读后感(三)：对我的启发还没有看完这本书但我可能出现发现这本书可能不适合我现在看事实上这本书以一种主视角描述自己的却没有一个主题却展现了IBM的一些在读者面前就是：IBM是个伟大的公司30多万的聪明人在这家公司工作，拥有的诺贝尔获奖者有着比世界上大多国家都要多。
是一种自信我打算继续呢下去，看他把这个92年普遍不被看好的企业带出低谷《谁说大象不能跳舞》读后感(四)：如果你不是钻研行政管理的，可以跳过一“本”这样的记叙文，以郭老师在IBM的各种时间碎片拼接出他在IBM的华丽的经历。
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谁说大象不能跳舞
书籍简介
郭士纳亲笔撰写的回忆录，讲述了他如何令IBM起死回生，并成功实现转型的故事。
本书英文版自2002年出版以来，被翻译成几十种文字在全球发行，十多年来不断再版，已经成为公认的管理类必读经典。
关于作者
郭士纳，美国IBM公司传奇CEO。
在1990年代初IBM陷入困境之际，郭士纳临危受命出任CEO。
他只用了一年时间便让IBM扭亏为盈，并在随后几年中带领IBM成功转型，从一家计算机制造商变成了全球最大的IT服务商与软件商。
核心内容
1.郭士纳是如何发现新的业务增长点的？
2.郭士纳是如何打造以市场为驱动的团队的？
前言
你好，这期音频为你解读的是《谁说大象不能跳舞》。
我会用10分钟左右的时间，为你讲述书中的精髓：郭士纳是如何为IBM开创新业务，打造高效团队的？
想必大家对IBM并不陌生，在这几十年的发展下，IBM的业务已经无孔不入，小到小小的pos机，大到信息系统软件架构，只要是涉及信息技术和业务解决方面的，我们都能找到IBM的影子。
IBM在过去一百年中，曾经历过两大转型，也正是这两次的与时俱进，才有今天庞大的IBM。
到1990年，IBM的市值甚至高达645亿美元，在全美国的上市公司中排名第一。
然而，这些年IBM过得太舒服了，以至于对外界充耳不闻。
后来居上的竞争对手推出了与S/360性能不相上下，而且价格更便宜的主机系统，IBM在惨烈的价格战中溃不成军，市场份额急剧萎缩，股价从巅峰时的每股43美元狂跌到每股不到6美元。
就连比尔·盖茨也给IBM宣判了死刑。
那IBM是怎么走出困境，实现第二次转型的呢？今天为你讲述的《谁说大象不能跳舞》这本书，就为我们还原了当时的情景。
这本书的书名很有意思，它把IBM比做大象，暗指IBM这样的大公司，像大象一样规模庞大，但也能同时具备敏捷性和灵活性，快速适应变化，就像大象在跳舞一样。
好，接下来我们来说这本书的核心内容吧。
我将从两大部分为你解读本书核心内容。
第一部分是郭士纳是如何发现新的业务增长点的？第二部分是郭士纳是如何打造以市场为驱动的团队的？
第一部分：郭士纳是如何发现新的业务增长点的？
郭士纳意识到，面对激烈的价格战，S/360是绝不能降价的，虽然降价能够稳住一部分市场份额，但如果大幅降价，IBM 又会面临短期内收入锐减，导致现金流枯竭。
于是，郭士纳的当务之急，就是为IBM找到新的业务增长点。
对此，郭士纳做了两个方面的决策。
第一个决策是放弃个人电脑业务，保住主机业务。
虽然那个时候，IBM有针对个人电脑的芯片和操作系统，技术上也丝毫不落后于英特尔和微软这两大巨头，不过因为IBM对市场的反应太慢了，完全失去了先机。
当时微软和英特尔已经确立了绝对垄断地位，比如Windows的市场占有率已经达到了90%，而IBM的市场占有率却只有5%，IBM已经没有翻盘的机会。
虽然IBM有高管认为应该投入重金，夺回个人电脑业务的市场份额，但郭士纳却认为体面地退出这场昨天的战争，才是明智之举。
同时，在短时间内，IBM的优势领域仍然是主机领域，IBM想要转型，也必须先依靠主机业务提供的现金流，所以，这时候非但不能放弃主机业务，还要加大投入，稳住这块市场。
对此，郭士纳决定大幅下调主机价格，以应对激烈的价格战，保住市场份额，同时，为了确保资金链不至于断裂，IBM还要大幅度削减开支，找到新的融资渠道。
其次，在资金极度紧张的情况下，郭士纳又投入了10亿美元投入新的技术研发，寻找新的业务增长点。
这简直是一招险棋，一旦失败，IBM就危在旦夕，但幸运的是郭士纳赌赢了。
IBM不但稳住了主机
的市场份额，而且销售量节节攀升。
投入重金的新技术也如期研发成功，这项10亿美元的投资到2001年底，累计为IBM带来了190亿美元的回报。
不过，重振主机业务，只是短期战略安排。
随着竞争的白热化，主机价格只会越来越低，不再可能为IBM带来高额利润。
在稳住阵脚之后，郭士纳还必须在主机之外，为IBM找到新的战略方向。
这就是他做的第二个重要决策。
当时，郭士纳注意到，服务部是为数不多的还在赚钱的部门之一。
这里的服务部，不仅仅负责售后产品维护，还负责系统集成。
系统集成就是把各种硬件设备和软件系统整合成一个整体解决方案，就好比早些年我们买电脑的时候，都是去电脑城购买各个零件，再组装起来，不过这里的系统集成是一个更大规模的组装的过程，不仅涉及到硬件，也包括了软件。
郭士纳认为这是一个非常有前景的发展方向，为什么呢？当时，市场上的硬件和软件公司如雨后春笋一般地冒出来，这给消费者更大的选择空间，但也让整合IT系统的过程变得更加复杂了。
这时候，客户就需要一个专业的系统集成商帮助他们设计一个适合他们的整合方案，而集成商的意见又会反过来决定客户购买什么样的硬件和软件，这意味着，在未来，提过服务的系统集成商会比提供产品的软硬件公司拥有更大的话语权。
认准了这个方向以后，郭士纳在IBM原有的服务部门的基础上，成立了统一的“全球服务部”，这个部门成为IBM增长最迅猛的部门。
从1992年到2001年，服务收入增长占全公司总收入增长的80%，服务部门人员也占到公司总人数的一半以上。
到2002年郭士纳卸任时，IBM基本完成了从一家计算机制造商向IT服务商和软件商的转型。
第二部分：郭士纳是如何打造以市场为驱动的团队的？
但是，郭士纳也明白，IBM会陨落到这个地步，绝非经营策略失误这么简单，更深层次的病因还在于IBM的组织文化上。
接下来，我们来谈谈第二部分，郭士纳是如何打造以市场为驱动的团队的？
我们前面已经说过，背靠着S/360,IBM长期垄断了高端主机市场，一直供不应求，很多客户都是求着IBM卖设备。
与此同时，IBM在短短二十年内迅速扩张，成了一头“超级大象”。
对外，IBM整个公司处于一种自我满足、僵化封闭的状态，对市场的变化、对客户的需求不闻不问；对内，各个部门、各个地区分公司都把自己小集团的利益放在公司的整体利益之上，相互之间各自为政、内斗不断。
正是如此，IBM才会陷入这种封闭僵化、尾大不掉的组织文化陷阱中，无力应对突然变化的市场形势。
为了解决这个问题，郭士纳主要采用了两个步骤。
第一步是重组公司组织架构，统一各项业务。
一方面是整合所有的财务系统和内部交流网络，同时打破公司原有的按产品和地域划分的组织结构，重建按客户划分的12个行业集团，如银行、政府、保险、制造等，让IBM真正成为以客户为导向、以市场为驱动
的公司。
不仅如此，郭士纳还把那些割据一方的元老级人物解职或边缘化，提拔了一批拥护自己改革的管理人才。
第二步是通过薪酬制度改革，让员工的利益与公司的整体利益捆绑在一起。
郭士纳上任后先是废除了“大锅饭”的薪酬制度，推行了以绩效为导向的工资制度。
不仅如此，郭士纳还规定，最高级经纪人的奖金要100%取决于公司整体业绩，第二级经理人的奖金中则有60%取决于公司整体业绩，40%取决于部门业绩。
这意味着，所有经理人都必须把公司整体利益放在自己的团体利益之上，才有可能获得最大的回报。
总结
讲到这里本书的内容就已经基本结束了。
我们再来从头梳理一下今天分享的要点。
为了挽救IBM，郭士纳从经营策略和组织文化两方面采取了措施。
首先，在经营策略上，郭士纳做了两个重要的决策，第一个决策是放弃个人电脑业务，保住主机业务；第二个决策是为IBM 找到新的战略方向，也就是系统集成。
其次，在组织文化上，郭士纳主要采用了两个步骤。
第一步是重组公司组织架构，统一各项业务；第二步是通过薪酬制度改革，让员工的利益与公司的整体利益捆绑在一起。
其实IBM的转型之路在90年代并不特殊，像微软从windows转型到云服务也是借鉴了IBM的宝贵经验，即使在今天，IBM的经验也有历久弥新的意义。