上海华联超市

摘要

随着经济的发展，零售业在整个社会中的地位是越来越清晰并而越来越重要，而物流恰恰是零售业的支柱，物流动了才能给企业带来效益。在当前零售业利润越来越薄的情况下，企业都把目光投向仓储与物流管理，哪家企业能将这方面的成本控制到最小，就能在行业中占据领先的地位。因此，建立高效、迅速的现代物流系统，已经成为提高企业核心竞争力的必需。华联希望通过物流管理信息系统项目，在信息技术支持下，改进华联物流中心作业模式，优化华联供应链，从而提高华联物流的总体市场竞争力。

流程的梳理、管理的改革，带给华联物流的不仅仅是成本的降低、效益的增加，更重要的是提高了公司的市场竞争力，华联物流逐渐成为业内同行争相参观学习的榜样，为公司的进一步发展赢得契机。现在的华联物流，除了承担本公司的日常配送任务外，正大力发展第三方物流业务，为多个知名企业进行仓储和配送。未来，华联物流将会是一个高效率、现代化、专业化、国际化的物流中心。信息化本身是手段不是目的，华联物流公司与海鼎的合作，除了能保证系统完成的效率、质量和完善的跟踪外，还可以引进先进的物流管理思想和方法。作为国内最具发展潜力的流通业软件供应商和咨询专家，海鼎不是单纯的产品提供者，而是一个“企业顾问”，向客户提供完整并且适合不同阶段发展的、个性化的解决方案与服务。“推动客户、与客户一起成长”是海鼎一直以来坚定不移的信念，海鼎将继续引领中国流通领域信息化、中国物流业信息化的发展。

上海华联超市物流中心规划

一．简介

华联超市创立于1992年7月，投资3000万元，1994年门店规模达18家，1995年以来，华联开始向发展加盟连锁转变。1999年，公司充分发挥经营管理的综合优势，提出经营发展的“重加盟、重管理、重质量、重效益”的四重方针，先后建立覆盖11个省市的特许经营网络。2000年10月，华联超市成功上市。2001年元月，北京西单华联超市有限责任公司成立，揭开了华联超市全国发展战略的序幕。上海华联超市物流有限公司坐落在上海市市级物流园区━普陀区桃浦西北物流园区内，物流中心有新、老两个仓库（3.3万㎡），主要承担600家供应商的进货仓储管理、100家直营店和1700家加盟店的日常配货管理，以及每年4次的针对加盟店的特卖会。

由于原物流系统开发较早，已不能满足配送中心日益增长的进货和配货需求，不能满足物流管理人员提出的可靠、高效的管理要求，公司迫切希望通过实施信息化改革来提升自身的核心竞争力，打造一个高效快捷、配送差错率小的现代化物流中心。

2007年5月，华联进行公开招标，包括海鼎在内的众多国际、国内知名物流软件供应商参与了竞标，经过专家综合评定，上海海鼎公司的HDWMS系统以其高效的标准业务流程、多样的例外流程和适合企业个性化业务的解决方案与华联的物流业务需求和发展战略目标一致而最终入选。

二．选址

店址选择是一项大的长期性投资，关系着企业的发展前途。零售店铺的店址不管是租借的，还是购买的，一经确定，就需要大量的资金投入，营建店铺，当外部环境发生变化时，它不可以像人、财、物等经营要素可以作相应调整，而其有长期性、固定性特点。因此，店址选择要作深入调查，周密考虑，妥善规划。店址是零售店铺确定经营目标和制定经营策略的重要依据。不同的地区有不同的社会环境、地理环境、人口状况、交通条件、市政规划等特点，它们分别制约着其所在地区的零售店铺顾客来源及特点和零售店铺对经营的商品、价格、促进销

售活动的选择。所以，企业经营者在确定经营目标和制定经营策略时，必须要考虑店址所在地区的特点，以达到策略的可实施性和目标的可实现性。店址选择是否得当，是影响零售店铺经济效益的一个重要因素。

企业的店址选择得当，就意味着其享有优越的“地利”优势。在同行业商店之间，如果在规模相当，商品构成、经营服务水平基本相同的情况下，必然享有较好的经济效益。所以，零售店铺在分析经济效益过程中，不可忽视店址的影响效果。

店址选择要贯彻便利顾客的原则。零售店铺店址选择要以便利顾客为首要原则，以节省顾客的购买时间、节省市内交通费用角度出发，以最大限度满足顾客的需要，否则失去顾客的信赖、支持，企业也就失去存在的基础。当然，这里所说的便利顾客不是单纯理解为开设地点均要最接近顾客，还要考虑到大多数目标顾客的需求特点和购买习惯，在符合市政规划的前提下，或分散，或集中设立，力求为顾客提供广泛选择的机会，使其购买到最满意的商品，获得最大程度的满足，实现最佳的社会效益。

零售店铺店址选择，在为了适应人口分布、流向情况，便利广大顾客购物，扩大销售的原则指导下，绝大多数商店都将店址选择在城市繁华中心、人流必经的城市要道和交通枢纽、城市居民住宅区附近以及郊区交通要道，村镇和居民住宅区等购货地区。二十世纪八十年代中国初中国第一家超市上海华联超市就是在原来上海核心商业场所之一的百货商场原址上该建而成的。其选址特征非常明显就是要占据城市的核心商圈，吸引南来北往的大量客流。

三．仓储

（一）新建的上海桃浦配送中心具有较高的科技含量。

首先的仓储立体化，配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大提高了仓储空间的利用率。在整托盘（或整箱）水平储存区，底层为配获区，存放7000中整箱出货的商品，上面四层为储存区，用于向配获区补货，在拆零商品配货区拆零货架上放置2500种已打开物流包装箱的商品，供拆零商品拣选用。

（二）库存管理快速响应。

依托超市的业务和物流信息系统，根据供应链管理理论，1996年华联首家在各个门店推行“零库存”管理，同时实行24小时的即时配销制度，取消店内小仓库后，

大大降低了库存水平。华联超市公司还拥有一个“零库存”的生鲜食品加工配送中心，该配送中心实施一天24小时全天候的正象和拆零商品的货物配送。 2000年开始，华联与供应商紧密合作，建立EDI自动补货系统，华联做了大量的动员工作，强有力推进此项工作，要求供应商全面配置电脑，并由华联超市安装EDI接口，实现华联超市与供应商网络库存信息的交换，实现“有效的顾客快速响应系统”以削减整体成本，提升供给系统的整体效率。目前已有千余家供应商与华联分享数据。以华联物流中心的库存周转天数为例，实施EDI自动补货系统后，库存周转天数从35天下降到15天左右，部分供应商在与华联合作时，充分地利用这一信息分享的机会，在服务水平上有很大的提高，从而也提高了华联对门店服务的水平，最终提高了顾客的满意度。

（三）零库存管理创新。根据供应链管理理论，零库存是商品流通中各个环节在高度信息化的条件下，实行合作而产生的一种新型的经销方式，零库存使零售或批发环节减少了因库存而产生的各种费用，是流通企业提升效率的重要途径。华联超市自1997年开始，在各门店就推行“零仓经营”。

四．配送

（一）配送中心系统

1.华联物流配送服务的宗旨是让门店满意华联超市非常注重配送中心的建设和配送体系的构筑。伴随经营规模的不断扩大，不断增强配送中心的供货能力和服务水准。在华联超市创业初期，配送仓库仅仅2500平方米，主要靠人力装卸搬运，配货仓库的功能也很简单，主要是收货、储存、配货和送货。影响“门店满意度”的因素可归结为以下十个方面：①建立客户服务窗口。商②通过科学、合理地调度，提高送货的准点率；③通过计算机信息管理系统等手段控制商品的保质期；

④通过调查，制定门店加减货条件，增加配送系统“紧急加减货功能”；⑤根据门店的销售实绩、要货截止时间、门店周围的交通状况、门店的规模大小以及节假日等来确定配送时间。除了提高对门店的服务水准外，控制配送中心的物流成本，也是配送中心经营成败的关键之一。华联配送中心已实现了物流费用为配送中心处理商品的“进价的1.05％”的低成本运作。

2、管理创新提高配送中心运作质量

（1）零库存管理：根据供应链管理理论，“零库存”是商品流通中各个环节在高