《战略历程》
明茨伯格战略历程
明茨伯格战略历程
明茨伯格战略是一种基于政治、军事和经济条件的整体战略思想，由
德国军事家卡尔·冯·明茨伯格在20世纪初提出，被认为是现代战争理
论中最重要的一种。
明茨伯格战略历程可以大致分为以下几个阶段：
1.早期思考阶段：明茨伯格在1906年左右开始思索战争的本质和目的，并提出“以战争达成和平”的思想。
此时他还没有完全构建出明茨伯
格战略的完整框架，但这种思考成为他后来理论的重要基础。
2.理论构建阶段：明茨伯格在1910年左右编写了《战争》一书，系
统阐述了他的战争理论，并提出了以“重心”为中心的战略思想。
他认为，对方的军事力量构成的“重心”是攻击的目标，通过打击对方重心周边的
关键点，可以达到攻克重心的目的。
3.实践验证阶段：第一次世界大战爆发后，明茨伯格担任德国总参谋长，将自己的理论应用于战争实践。
他通过攻击敌方重要的经济、政治和
军事地点，不断削弱对方的实力，最终导致法国投降和俄国退出战争。
4.后继发展阶段：战争结束后，明茨伯格在纳粹党的支持下，继续发
展他的战略思想。
他将其扩展到政治和经济领域，更注重使用宣传和政治
手段来达成目标。
这一阶段的理论包括了“战争与政治相一致”、“经济
战争”等思想。
总的来说，明茨伯格战略历程经历了从早期思考到理论构建、实践验
证和后继发展的过程，成为20世纪最具影响力的战略思想之一。
《战略历程》阅读心得分享及推荐
《战略历程》阅读心得分享及推荐文/胡守云为什么要做战略？战略如何制定与管理？战略管理的价值、限制和缺陷是什么？我们每年都在做战略，每每到Q4这个时节，都在忙于做下一年的规划和预算，而我们真的对战略的思考足够吗？战略的本质个人认为在于对机会丧失的恐惧，追求组织稳定地生存发展。
战略的执行关键在运营，或者说经营管理的能力，包括资源部署及有效利用，战略定位的贯彻，目标的确立以及策略执行的结果控制。
明茨伯格是管理学的大师，也是战略管理方面的权威，《战略历程》这本书带我们传阅五十年的管理历程，从多个方面展现出战略的特征、限制以及如何运用的思考与建议。
本书是做战略规划者、企业领导者和管理研究者的必读书，可以常翻常新，促进思考，与明茨伯格管理思想家的认知是匹配的。
本书特点这不是一本讲故事的历史书籍，而是探讨战略发展历程、变化及其作用、机制和限制的一般原则和框架的书。
本书以盲人摸象作为暗喻，对10个战略学派进行了描述性的介绍，这10各学派的划分应该是本书作者们总结提炼的吧，似乎已经成为比较同行的一种看法，至少通过本书的阅读对于战略制作的发展历程，以及当代的一些最新进展和发展有了较为全面的框架性的理解。
本书以结构化的方式介绍的10个战略学派的背景、过程、价值贡献、限制约束和适用条件的假设。
本书对于我们了解为什么做战略，战略的价值作用和限制，以及我们对战略的认知、战略形成和执行的控制与管理都会有非常大的帮助。
当然，这不是一本介绍如何制作战略、执行战略和评测战略的实际操作的指导书，这些方面的书已经很多，可以直接寻找类似与“战略管理”、“定位”、“核心竞争力建设”以及平衡记分卡这类的书籍。
主要内容本书共计12个章节，第一章以盲人摸象作为暗喻描述不同的战略学派其实是大象的不同认知视角、方法从而产生了不同的结论，第十二章对整体战略的历程进行总结回顾，并形成结论，并认为战略依然在发展之中。
下面分别对10个战略学派按章节顺序进行简要描述，为第2-11章，出于简化的目的，不再列出章节号。
战略历程读后感
战略历程读后感
战略历程是一本由美国知名学者彼得·德鲁克所著的管理类书籍，书中详细介绍了战略管理的重要性以及如何制定和执行有效的战略。
在阅读这本书的过程中，我深刻地体会到了战略管理对于组织的重要性，以及如何通过正确的战略规划来实现组织的长期发展目标。
下面我将结合自己的理解和体会，分享一下我的读后感。
首先，我深刻认识到了战略管理对于组织的重要性。
在书中，德鲁克指出，战略管理是组织长期成功的关键，它涉及到组织的使命、愿景、目标以及资源配置等方面。
只有通过科学的战略管理，组织才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
这让我深刻地认识到了战略管理对于组织的重要性，它不仅仅是一种管理工具，更是组织长期发展的保障。
其次，我学习到了如何制定和执行有效的战略。
在书中，德鲁克详细介绍了战略管理的基本原则和方法，包括战略规划、执行和评估等方面。
他强调了战略的灵活性和实施的重要性，指出只有通过不断地调整和实施，组织才能够在不断变化的环境中取得成功。
这让我深刻地认识到了战略管理的复杂性和挑战性，也让我学会了如何制定和执行有效的战略。
在读完这本书之后，我对战略管理有了更深刻的理解和认识。
我明白了战略管理对于组织的重要性，以及如何通过正确的战略规划来实现组织的长期发展目标。
同时，我也学会了如何制定和执行有效的战略，以及战略管理的复杂性和挑战性。
这本书不仅仅是一本管理类书籍，更是一部关于组织长期成功的指南，我相信这些知识和经验将对我的工作和生活产生深远的影响。
解读《战略历程》
解读《战略历程》内容摘要亨利·明茨伯格的《战略历程》将战略管理流派划分为十大流派，并详细叙述每个流派的思想。
本文通过解读《战略历程》中设计学派和企业家学派两个部分，对比地认识这两个流派的思想。
关键词战略管理流派设计学派企业家学派一、引言现代企业战略管理思想首先出现在1960年代的美国。
钱德勒的《战略与结构》（1962年）、安索夫的《企业战略》（1965）和安德鲁斯的《商业政策：原理与案例》（1965年）则是战略管理的三部开创性著作。
从此以后，很多学者积极地参与了战略理论的研究，形成了多种不同的流派。
对战略管理流派的划分有不同方法。
明茨伯格把人们对战略管理的认识比喻成瞎子摸象的故事，把战略管理的真谛视为一头大象，各个流派只是从不同的侧面认识大象的局部，并把迄今为止的各种战略理论区分为设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权利学派、文化学派、环境学派、结构学派十大学派。
前三者属于从战略本质的整体视角进行说明的学派，他们更关注如何明确地表述战略，而不关注形成战略所需要的工作。
后六者思考战略形成过程中的具体问题，他们侧重描述战略的制定和执行过程，而很少关注对战略的描述。
二、设计学派与企业家学派设计学派强调正式的领导能力。
它认为战略的形成来源于首席执行官的思维。
但是设计学派并不是盲目地推崇这种领导力量，它通过强调战略形成依赖于概念性框架和淡化直觉影响等方式，特意避开领导能力各种较为个性化或特殊化的因素。
企业家学派正好与之相反，它不仅将战略形成过程完全集中在一个领导人身上，而且强调某些与生俱来的心理状态和过程。
（一）设计学派：战略形成是一个孕育的过程设计学派就是设计一个制定战略的模型以寻求内部能力和外部环境的匹配。
它主张战略形成要深思熟虑、严谨缜密，同时战略要简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。
它强调战略管理者是战略的设计者，不必承担具体战略计划的制定工作。
战略历程读后感
战略历程读后感
《战略历程》的作者明茨伯格说道“本书只是领域回顾，而非文献综述”。
其言外之意就是这本书更加注重战略管理的历史阐述，而非用于学术研究。
从历史的角度看，作者利用整本书描述了战略管理思想中的十大学派（设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派），十大学派在时间上具有延续性，在思想深度上具有渐进性。
尽管如此，我们也不能不强调这本书在学术领域的重要意义，《战略历程》梳理出的十大学派为战略领域研究者的研究提供了战略管理思想清晰的脉络，并且消除了研究者以往的许多困惑，明茨伯格试图为战略管理领域提供一个客观公允的评述，建立一个审视战略管理的新思路。
从这个角度来看，《战略历程》意义非凡。
明茨伯格将其所阐述的十大学派归纳为三个大类。
第一类中的学派从战略本质的视角进行说明，包括设计学派、计划学派和定位学派，它们重点关注战略应如何表述；第二类的学者对战略形成的过程进行了思考，其侧重于表述战略的制定和执行过程，这个大类中的学派包括企业家学派、认知学派、权力学派、文化学派、环境学派；第三类的学派只包含有结构学派一个学派，该类学派崇尚整合，它将其他各个学派的精华加以聚类，归结成清晰的组织战略变革过程。
战略历程读书报告
战略管理历程读书报告战略管理历程读书报告1.作者简介作者简介亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)，在全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物。
经理角色学派的主要代表人物。
在国际管理界，在国际管理界，在国际管理界，加拿大管理学家亨利·加拿大管理学家亨利·加拿大管理学家亨利·明茨伯格明茨伯格的角色是叛逆者。
他是最具原创性的管理大师，他是最具原创性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解，是经理角色学派的主要代表人物。
其理论思想主要有：(1)明茨伯格是管理者角色学派的代表人物，他在组织管理学方面的主要贡献在于对管理者工作的分析。
1973年，明茨伯格以一本《管理工作的实质》理工作的实质》（（The Nature of Managerial Work）一举成名，书中揭示了管理者的三大类角色：人际角色、信息角色、决策角色，仔细考察了管理者的工作及其对组其对组 欧洲工商管理学院织的巨大作用，并就如何提高管理效率为管理者提供了建议。
了建议。
目前，目前，目前，中国职业经理人队伍还处在初创期，中国职业经理人队伍还处在初创期，中国职业经理人队伍还处在初创期，职业经理人对企业的作用逐职业经理人对企业的作用逐步被认同。
步被认同。
这种背景下，这种背景下，这种背景下，明茨伯格关于经理工作对组织作用的分析，明茨伯格关于经理工作对组织作用的分析，明茨伯格关于经理工作对组织作用的分析，非常有助于非常有助于职业经理人认清自己的价值。
(2) 体现了明茨伯格战略思想的《五重组织》出版于1983年，明茨伯格写道，年，明茨伯格写道，企业应该废除传统的界线和职能上的分工，等级制企业应该废除传统的界线和职能上的分工，等级制度已经过时了，如今最有效的组织形式就是非正规的、不定型的的团队，这些团队有频繁的人员更替，而且当旧的问题渐渐隐退，而且当旧的问题渐渐隐退，新的问题浮出水面时，新的问题浮出水面时，新的问题浮出水面时，团队的团队的工作内容也会发生相应的变化。
《战略历程》的读书报告
《战略历程》的读书报告《战略历程》的读书报告一、名著基本简述1.作者简介本书作者亨利明茨伯格被誉为是当今世界上最杰出的管理思想家之一、管理大师。
身份是大学教授，主席，学者。
他对管理工作的观察与研究，至今无人能超越。
他的代表作多是关于管理研究的，他的作品影响范围广，学习价值大，对我们的学习和生活具有指导意义。
2.书本介绍什么是战略？战略形成是一个怎样的过程？十个学派就有十个答案：一个孕育过程，一个程序化过程，一个分析过程接下来让我们走进这本书初步了解一下吧。
在《战略历程》一书中，管理大师亨利明茨伯格和另外两位作者布鲁斯阿尔斯特兰德、约瑟夫兰佩尔，总结了之前很多人的研究成果（书中有很多数据引用，专栏借鉴）结合自己的认识将各种战略管理理论划分为十个学派，并详细阐述了十个学派关于战略形成过程的观点。
首先这十个学派分别是：设计学派、计划学派、定位学派、创业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。
作者不只是简单地总结这十个学派的观点，还分析了这些观点的优缺点，指出了它的贡献和局限性，以及适用的环境。
从局部到整体的视角研究了战略形成的过程，并深入分析，形成了整体性的、规律性的总结。
从这里可以看出此书的知识理论性极强，所以有些地方不好理解。
3.写作特色明茨伯格用了形象化的比喻，来说明战略动物园的多样性。
他说设计学派好像蜘蛛，只是在专心致志地编制自己的网。
计划学派好像松鼠，一心收集资源为未来做准备。
定位学派是庞大的水牛，用自己强壮的身躯傲视一切。
企业家学派则认为自己是可以独力战胜水牛的狼。
认识学派好像猫头鹰，只是把这一切都看在眼里，进而编织自己的心灵世界。
学习学派则好比是猴子，灵巧地寻找树上的果实。
权力学派像狮子一样，盯上了战略动物园以外的羚羊。
文化学派好像孔雀，只关心自己漂亮的羽毛。
环境学派与文化学派有点类似，就像不愿看到危险的鸵鸟。
结构学派则像善于变化的变色龙，外观在不停变幻而实质则始终如一。
战略历程读后感
战略历程读后感在读完《战略历程》这本书后，我深受启发。
这本书以其独特的视角和深刻的洞察力，深刻揭示了战略制定和执行的重要性，以及成功的战略如何在商业和政治领域取得成功。
作者对历史上一些重大事件和企业决策进行了深入的分析，揭示了成功的战略是如何在复杂的环境中制定和实施的。
首先，书中强调了战略的重要性。
在当今竞争激烈的商业环境中，战略的制定和执行对于企业的成功至关重要。
作者通过分析历史上一些著名的战略决策，如拿破仑的军事战略和苹果公司的市场战略，阐明了战略对于企业和组织的重要性。
只有制定了正确的战略，并且能够有效地执行，企业才能在竞争激烈的市场中脱颖而出，取得成功。
其次，书中还强调了战略的灵活性和适应性。
作者指出，成功的战略不是一成不变的，而是需要根据环境的变化进行调整和适应。
在不断变化的市场环境中，企业需要时刻保持灵活，及时调整战略，以应对新的挑战和机遇。
正如书中所提到的，拿破仑之所以能够在战场上屡战屡胜，正是因为他善于根据敌情和地形的变化，灵活调整战略，以取得最终的胜利。
另外，书中还强调了战略的执行力。
制定了再好的战略，如果不能有效地执行，也是徒劳的。
作者通过分析一些企业的成功和失败案例，阐明了战略执行的重要性。
只有企业能够将战略有效地贯彻到每个环节和每个员工，才能在市场中立于不败之地。
最后，书中还强调了战略的长远性和持续性。
成功的战略不是一蹴而就的，而是需要长期的坚持和执行。
作者通过分析一些企业的成功案例，阐明了持续不断地创新和调整战略的重要性。
只有企业能够保持长期的战略视野，并且不断地进行战略调整和创新，才能在市场中立于不败之地。
通过阅读《战略历程》，我深刻地认识到了战略对于企业成功的重要性，以及成功的战略是如何制定和执行的。
这本书不仅对企业管理者具有重要的启发意义，对于广大读者也能够从中受益。
我相信，只有不断地学习和思考战略，才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
《战略历程》第三章小结
《战略历程》第三章小结一、章节核心内容概述。
第三章主要围绕[核心主题，例如特定的战略流派或者战略发展的某个阶段]展开论述。
这一章节深入探讨了[主题相关的总体概念或者目标]，为读者呈现了一幅[主题相关的整体画面或者大致轮廓]。
二、重点理论与观点。
（一）关键理论阐述。
1. 理论名称一。
- 在这一章节中，[理论名称一]是一个重要的理论观点。
该理论认为[详细阐述理论的核心观点内容]。
例如，书中通过[具体的案例或者实例]来说明这一理论，[企业A]在[特定的市场环境或者业务场景]下，运用[理论名称一]中的[具体方法或者策略]，实现了[具体的成果或者目标]。
这一理论的提出，是基于[理论的产生背景或者依据，如市场趋势、行业研究等]。
2. 理论名称二（如有）- 另一个值得关注的理论是[理论名称二]。
它强调[阐述理论二的核心要点]。
与[理论名称一]相比，[理论名称二]的独特之处在于[分析两者的差异点]。
书中列举了[相关案例]来体现[理论名称二]在实际中的应用，[企业B]的[具体战略决策或者经营行为]很好地诠释了这一理论的内涵。
（二）重要观点剖析。
1. 观点一：关于[具体观点内容]- 这一观点指出[详细解释观点一的含义]。
从行业发展的角度来看，这一观点的合理性在于[分析观点一在行业中的合理性依据，如适应市场竞争、满足客户需求等]。
例如，在[行业名称]中，众多企业面临着[行业中的特定问题或者挑战]，而[观点一]所倡导的[具体做法或者理念]能够有效地帮助企业应对这些问题。
2. 观点二（如有）- [观点二]提出了[阐述观点二的内容]。
在当前的商业环境下，这一观点的重要性体现在[分析观点二在当前商业环境中的意义，如应对技术变革、社会趋势等]。
以[具体的行业现象或者企业行为]为例，[详细说明如何体现观点二]。
三、与其他章节或整体战略的关联。
1. 与前章的联系。
- 第三章与第二章在内容上存在着[具体的联系内容，如逻辑递进、理论补充等]。
战略历程读后感-2023年学习资料
第三个鼎盛时期：-经验命题的发展-波特的相关模型-潜在的进人者-企业-法出-设施-行业新进人者的威胁-辅助活动-人为-资游-管理-利-供应商-购买 -技-术-开-的议价-行业内的-润-能力-竞争对手-采购-内部-生：-外部-市场-服-目前竟争者的实力-后勒-经营-后蚴-销售-务-替代产品的威胁 基本活动-波特五力竞争模型P76-图1-基本价值链-的市场范围，-它们可以使企业在其所处产业中获得高-竞争优势-波特认为“战略是重要的”，将战略看 -降低成本-产品差异化-必然的演绎和深思熟虑的过程，并提出了-1.成本领先-2.产品差异化-很多理论基础，然而忽视了学习和涌现在-战略当中的作用， 甚至得出一个令人惊-3A.以成本领先为-3B.以产品差异-重点-化为重点-讶的结论一“日本企业很少有战略，他们-都必须学习战整”-图4-4波特的通 战略-Porter,1985:12.源自Part-THREE-详细介绍
定位学派-第一个鼎盛时期：-《孙子兵法》-来源于军事格言-●散地则无战，轻地则无止。（通用条件的通用战略）-十则围之，五则攻之，倍则战之，敌则能分 ，少则能逃-之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。（关于-兵力优势的战略观点-第二个鼎盛时期：-寻找咨询要求-凡先处战地而待敌者佚，后处战地而 战者劳.（先发优势-“唯快不破”-兵无常势，水无常形。-战略思考往往是有局限性的-高-问题产品-明星产品-作者态度：-大部分箴言都是非常清楚的，但 销售增长率-导入期-成长期-过于简单的箴言没有实用价值，-些很明确的箴言是相互矛盾的，-瘦狗产品-金牛产品-所以要以谨慎的态度对待。-导入期或衰退 -成熟期-针对四类产品给出四种通用战略，能-低-根据这个矩阵对战略进行排序，更加-合理地安排资金。-然而有的学者认为，“明星”产品可-Bal cu -相对市场占有率-能是个陷阱，“瘦狗”产品也可能成-波士顿矩阵P71-为最好的产品，市场的变化是很快的，-这不一定能百试百灵。
战略历程明茨伯格
战略管理争论点
关键要素 复杂性 整体性
主要论点
关键问题
多样性原则：保持系统控制有足够的种类以应付面对的挑战 不稳定的复杂环境要求有足够
KISS规则：
的必备种类
通用性
控制性
集体问题
变化问题
选择
思考
- 12 -
要看情 况而定
适应、 进化、 偶然性 、选择 、复杂 性、利 基
汇总，彻底 变革（而非 细分差别化 、适应）
任何事都有 个季候。。 。
构建、原型 、时期、阶 段、生命周 期、转化、 变革、转向 、复苏
战略学派概要—战略内容和战略过程（一）
设计学派
计划学 派
战略
是有计划的观 念，是唯一的
是分解 成子战 略和规 划的计 划
- 16 -
设计学派
- 17 -
设计学派发展历史及主要代表人物
关键要素 发展历史 主要代表人物 战略制定前提
适用范围 存在不足
内容简介
设计学派发展于20世纪50、60年代，在整个发展过程比较波折，到20世纪80年代仅剩下哈佛大 学为代表的设计学派，并形成了独具特色的“哈佛战略思想”。它是以SWOT分析为基础，倡导 “企业内外匹配”为座右铭的。 • 诽利浦.塞兹尼克 《经营中的领导能力》 （1957年） • 钱德勒 《战略与结构》 （1962年） • 哈佛商学院 《经营战略：内容和案例》 （1965年）
十大学派的演化
活动规模（出版物数量及 在战略管理领域内受关注 的程度）
计划学派 设计学派
定位学派
活动规模（出版物数量及在战略 管理领域内受关注的程度）
《战略历程》
S T R A T E G Y S A F A R I【读书笔记】《战略历程》管理大师明茨伯格代表作一次读懂50年来10大战略理论作者简介老先生确实眼光毒辣，把历史上的战略大师怼了个遍当今世界上最杰出的管理思想家之一管理领域伟大的离经畔道者最具原创性的管理大师加拿大麦吉尔大学（McGill）管理学院教授，战略管理学会主席代表作：《管理工作的本质》、《管理者而非MBA》、《明茨伯格论管理》、《明茨伯格管理进行时》等。
亨利•明茨伯格加拿大安大略省多伦多大学管理学教授布鲁斯•阿尔斯特兰德约瑟夫•兰佩尔主要著作：《生存率研究》、《集团公司人力资源管理》(合著)。
圣安德鲁斯大学管理学审稿人，管理应急政策研究所的创办人之一在工程与建筑管理领域担任国际项目高级研究员。
为何要读此书S T R A T E G Y S A F A R I有关战略的研究最令人兴趣盎然，也最令人感到困惑。
全新的术语不断问世，各种流行观点此起彼伏，战略研究这一领域似乎是无法穿越的荆棘密布的原始丛林。
阅读该书，就是一次穿越战略旷野的旅行。
本书是一大批最著名战略管理学家几十年研究成果的总结，是对可谓“汗牛充栋”成果的全方位梳理和提炼。
作者详细介绍了十种战略学派，并从中演绎出了一个具有内在关联性的战略形成学派。
战略制定被视为管理活动中的高端任务，但被潮流压力和决策困境包围的管理者，仍像盲人摸象般围着“战略”摸索着。
本书让我们这些“睁眼瞎”能看到战略管理这头大象的全貌。
阅读建议S T R A T E G Y S A F A R I受众：这是一部战略管理研究者的必读书。
本书应用于从事管理实践的管理和咨询人士，也适用于学生和教师。
所有对战略有兴趣的朋友都欢迎你加入我们的旅程。
老实说，不要指望读完一遍就能看到这头大象。
本笔记建议下载保存，作为工具书随需查阅。
下一页汇总了十大战略学派的各维度比较，方便未购买的朋友查阅。
本书高度浓缩，要读懂本书，还应配套的去读各个学派的名著，互相印证的学习方式有助于真正领会本书的精髓。
战略历程读后感
战略历程读后感《战略历程》读后感在翻开《战略历程》这本书之前，我对“战略”这个词的理解还停留在一个模糊的、高大上的概念阶段。
总觉得那是企业巨头们在豪华会议室里激烈讨论的神秘议题，与我这平凡小老百姓的生活相距甚远。
然而，当我真正沉浸其中，却发现这看似高深的“战略”，其实就像我们日常生活中的柴米油盐，无处不在，影响深远。
书中详细介绍了战略管理领域的十大学派，每个学派都有其独特的视角和方法。
这让我仿佛置身于一个充满智慧和争论的思想战场，各种观点相互碰撞，火花四溅。
但说实话，一开始我被这些复杂的理论和概念搞得有点晕头转向。
不过，随着阅读的深入，我逐渐从那些密密麻麻的文字中找到了一些与现实生活息息相关的线索。
比如说，设计学派强调的是对企业内部和外部环境的分析，然后制定出清晰明确的战略规划。
这让我想起了自己曾经装修房子的经历。
在动手之前，我和家人可是做了不少功课，了解各种装修风格，考察材料市场，还得考虑预算和家庭成员的生活习惯。
这不就像是企业在制定战略前的精心筹备吗？我们得清楚自己有多少“资源”（钱），想要什么样的“效果”（舒适美观的家），以及面对什么样的“竞争”（其他装修方案的诱惑）。
再比如，定位学派关注的是企业在市场中的定位。
这让我联想到了我常去的那家小吃摊。
摊主大叔特别会给自己的摊位定位，他知道附近居民喜欢什么样的口味，也清楚周围竞争对手的优势和劣势。
所以他主打自己独特的秘制酱料，价格实惠，分量足，一下子就吸引了大批忠实顾客。
这可不就是找准了自己在“美食市场”中的定位嘛！还有学习学派，它认为战略是在实践中不断摸索和调整的。
这太像我学习游泳的过程了！一开始，我照着教练教的标准动作和技巧，可一下水就慌了神，完全不是那么回事。
但经过多次尝试、犯错、总结经验，我逐渐找到了适合自己的节奏和方法，最终也能在泳池里畅游起来。
在阅读的过程中，我不断地将书中的理论与自己生活中的点滴联系起来，越想越觉得有趣。
原来，战略不仅仅是企业高管们的专属，我们每个人在生活中都在不知不觉地运用着战略思维。
战略历程读书笔记
战略历程读书笔记【篇一：《战略历程》读书笔记】《战略历程》读书笔记战略管理概述十个学派：设计学派（如何设计战略）——计划学派（比设计学派更为系统）——定位学派（开始强调战略的实际内容，即企业在市场中的位置选择）。
接下来的六个学派开始关注战略制定和施行的具体方面。
认识学派（把战略看成领导人脑中形成战略的一个过程，用心理学的理论解释）——学习学派（战略形成过程就如学习一样是一个渐进的过程）——权利学派（战略形成是一个协商的过程，包括内部各团体以及作为外部环境的组织）——文化学派（认为战略形成根植于企业组织文化，强调合作）——环境学派（认为企业战略形成决定于外部因素）——结构学派（综合性，把不同的理论归到不同阶段企业适用，同时研究企业跃变和变革战略）战略有三种：深思熟虑的战略（认为不是渐进的）、空想战略、应急战略（不需要总方向），实际情况应是深思熟虑与应急的调和。
即总体战略是经过深思熟虑的，而执行细则则是渐进形成的；既要有高的预见能力，又要有应急能力。
对战略的定义：总体计划、已实现的模式；定位、观念（定位不变，观念很难改变；观念不变，在一定范围内定位很容易改变）；策略（应对环境，如应对竞争对手）。
对战略的共识：组织与外部环境都是变量，是一个复杂的过程，战略不完全是深思熟虑的，战略有不同的层次，战略包含程序和内容。
战略的利弊：明确方向，但同时也可能是一个眼罩。
设计学派定义：设计战略制定模型使企业内部因素包括能力资源等与外部环境匹配。
设计学派里，战略被看作是观念，鼓励创造性设计。
基本模型：由外部分析（如五力和pest）得出机会与威胁，由内部分析得出优劣势，结合管理者价值取向和社会责任得出战略备选战略，选出战略，最后是坚定的贯彻执行。
选择战略框架：目标策略一致性、紧跟环境变化、可行性（资源足够、引起的变化在可控范围内）、能建立保持优势。
基本假设：完全理性深思熟虑（反对渐进；完全设计好后再施行）、战略制定及其控制是领导的事（但是借用其概念性的战略制定框架弱化领导的特性的影响）、简单（这是使人明白的好方法；但因为要简单而又只有领导是战略家，因此战略形成过程就是正式分析和直觉判断的结合）、个性化（依不同环境不同领导人战略是不同的，因此其对内容讲得不多）。
读明茨伯格的《战略历程》有感讲解
读明茨伯格的《战略历程》有感战略形成是一个怎样的过程?十个学派就有十个答案:一个孕育过程,一个程序化过程,一个分析过程……在《战略历程》一书中,管理大师亨利·明茨伯格和另外两位作者布鲁斯·阿尔斯特兰德、约瑟夫·兰佩尔,将各种战略管理理论划分为十个学派,并详细阐述了十个学派关于战略形成过程的观点。
三位作者把战略看作是一头大象,这十个学派就好比这头大象的一个个部分——鼻子、尾巴、四肢、躯干等等。
很显然,这十个学派都有失偏颇,只是紧紧抓住了战略形成过程的一个局部,而没有触及其他的部分。
那为什么不介绍战略的全貌,而要呈现这一个个部分呢?作者认为,为了认识整体,我们必须先理解局部。
这十个学派分别是:设计学派、计划学派、定位学派、创业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。
作者不只是简单地总结这十个学派的观点,还分析了这些观点的优缺点,指出了它的贡献和局限性,以及适用的环境。
比如,创业家学派认为战略形成是一个构筑愿景的过程。
明茨伯格在书中总结了这个学派的四个特点。
1、积极寻找新机遇是整个战略制定过程的主要任务。
受创业家领导的组织,其主要的任务是寻找机遇,解决问题反而是次要的任务。
2、在创业家组织中,权力属于能够使组织具有明确行动方向的创业家。
3、在面对不确定因素时,战略会大幅度地向前跃进。
在创业家组织中,战略是通过做出重大决策,即那些“大手笔”而向前发展的。
4、创业家组织的首要目标是创业成长。
组织的目标很简单,它只是创业家目标的延续。
作者指出,突出了愿景目标和个性化领导能力的作用,这是创业家学派的贡献,但是这个学派也有一些严重的不足。
创业家学派完全用个别企业领导人的行为来展现战略形成,但对战略形成这个过程从未有细致的论述;而且,它以创业家个人健康和幻想作为赌注,一个小小的心脏病就能毁掉一个组织重要的战略家。
创业家学派适用于哪些企业呢?作者经过研究发现,初创型企业和发展中的小企业对这个学派倡导的战略形成有着广泛需求。
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Part2:设计学派假设前提和适用条件
1. 战略产生于一个可控的、自觉的正式规划过程，该规划过程被 分解成清晰的步骤，通过审查清单的方式，每个步骤都能得到 详细的描述，并利用各种分析技术来完成
2. 原则上，CEO负责整个战略的形成过程；实际上，战略实施由 全体计划人员负责
3. 由正式的战略规划过程得到相应当战略应该被明确地制定出 来，以便通过详细的目标、预算、程序和各种经营计划来执行
组织必须能够接纳一种中心枢纽式的战 略
如果世界能够迎合某种独特的战略制定观 点，那么设计学派的模式将会发挥很好的 作用
在执行新的预想战略以前，必须具备相 关的知识，换言之，环境应保持相对稳定 活至少是可以预测的。
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Part3:我对该派理论的感悟与反思
1、战略分析框 架全面完整
3、通过学习、交流 来评估优势劣势
研究生讲义——战略管理
《战略历程》
信息产业部电信研究院 通信政策与管理研究所
1
目录
设计学派
计划学派 定位学派 企业家学派 认识学派 学习学派 权力学派 文化学派 环境学派 结构学派
2
Part1:设计学派的核心思想
设计出一个战略制定的模型以寻求内部能力与外部环境的匹配。
“经济战略就是在企业所出环境中能够决定其地位的基于与限定条件之间的匹配。评估
环境中的 威胁与机会
关键成功 因素
社会 因素
制定备选 战略
组织的优势 与劣势 特色 竞争力
管理 价值
战略评估 与选择
战略的执行
3
Part2（1/2）:设计学派假设前提
战略的形成应该是一个有意识的、 深思熟虑的思维过程
只有当这些独特的、内容丰富的、明确 而简单的战略完全制定好后，才能执行
执行计划 的组织
对计划的 检查、回 顾与评估
可行性检测
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Part3:战略规划的基本模式
战略计划的产物——经营计划体系
公司管理权
战略计划
公司发展计划
转让部分投 资的计划 多元化经 营计划
购并计划
研发计划
基础性研发计划 产品研发计划 市场研发计划 研发财务计划 研发管理计划
公司经营权
经营计划 项目 计划 产品计划 营销计划 财务计划 管理计划
预测的谬论：为了进行战略规划，必需能够预测它周围的环境变化或者假设其 稳定。然而，准确预测相当困难，“两年和两年以上的预测因为 不准确而臭名昭著”。战略规划进行的时候,外部环境必需稳定。
分割的谬论：如果思考存在于管理系统中，它就应该从行动中分离。战略应该 从经营（战术）中分离，规划应该从实施中分离。这需要集中相 关的信息（硬信息），但硬信息通常有限、延迟、空洞、泛滥、 过于集中。这种割裂其实是规划与执行的割裂。
进行控制并保持清醒是首席执行 官的责任，首席执行官就是战略家
战略应该是明确的，为此它必 须保持简单
构成设计学 派基础的7 项前提条件
战略形成的模型必须保持简单 和非正式
当战略形成一个完整的观念 时，设计过程才算结束
战略应当是个性化设计过程的 最佳成果之一
4
Part2（2/2）:设计学派的适用条件
原则上，一个人的大脑就能处理与战略 形成有关的多有信息。
有效果 4. 企业战略计划热衷于合并、收购、剥离等高风险的经营活动，不利于核心
业务发展 5. 战略计划过程中，没有进行真正的战略选择，通过最先“满意”的方式选择
战略 6. 战略规划忽视了组织文化的要求 7. 在组织重构或不稳定十七，基于单点预测的战略规划是不合适的
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Part4:计划学派的三个谬论
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Part3:战略计划的基本模式
战略计划的主要步骤：
前提条件
组织基本的社会 经济目标
高层管理人员的 价值观
对企业内外部机 会与面临的问题 的评估，以及企 业的优劣势
战略规划 与计划
企业使命 长期目标 政策 战略
规划 规划学习过程
执行和检查
中期规划 和计划
亚目标 亚政策 亚战略
短期规划 和计划
目标/目的 程序战术 性计划 循序渐进 的计划
2、通过多种分析 方法获得机会和威 胁（融合性强）
5、战略制定脱离执行， 没有战略绩效评估
4、战略方案的选择具有 评估框架
6
Part4:设计学派在咨询中的应用
目前，我们的战略规划的制定框架基本上立足设计学派的基本模型，但是又不断优化
07-09广东战略规划
08-10广东战略规划
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目录
设计学派
计划学派
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Part5:设计学派在咨询中的应用
一位综合能力超高的首席执行官就能全面 负责战略设计过程
大脑能够获得与战略形成相关的所有完 整、详细、第一手的知识。
设计学派的战略形成模式需要的是一位用 相当长的时间积累了丰富的一手经验的战 略家
设计学派的适用 环境
组织内的其他人必须愿意服从核心战略家 的安排，并有时间、有能力、有精力去执 行这个非常明确的战略
定位学派 企业家学派 认识学派 学习学派 权力学派 文化学派 环境学派 结构学派
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Part1:计划学派的核心思想
战略形成是一个程序化的过程，战略必需依靠计划才能制定出 来，战略规划不仅是战略形成过程中的一种方式，还是决定战 略形成过程度指导思想，没有规划，就不能产生战略。 战略应该由受过良好教育的计划人员来制定，或者由那些和CEO 直接接触到一些专业战略规划部门来制定。
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Part4:计划学派的新进展与新困境
1. 方案规划：计划人员拓宽了管理的观念，制定方案的目的由原来的“将战略 决策正式化”转向“改进战略决策”
2. 战略控制：
1. 参谋部门执行整个战略计划的制定过程，将企业经理们排除在外 2. 战略计划过程影响参谋部门，过分重视分析，忽视了真正的战略洞察力 3. 没有将战略规划系统和经营系统结合，战略不能推动组织经营，实际上没
程序化的谬论：战略规划所需大部分信息只有脚踏实地的战略家才能获得。有 效的战略必然是一种自发战略，而且，阶段的学习、偶然的发现 以及对超出预期的再认识，这些东西将在战略的形成过程中起关 键作用。这些恰恰是程序化的规划不能给予的。
分分析析不不能能取取代代综综合合，，硬硬信信息息不不能能取取代代软软信信息息，，程程序序化化不不能能对对不不连连续续事事件件进进行行预预 测测，，呆呆板板计计划划不不能能应应对对动动态态因因素素，，程程序序化化不不能能产产生生新新战战略略。。