微利时代经销商的赢利模式
经销商规模盈利的营销模式及其方式
经销商规模盈利的营销模式及其方式在白酒市场运作过程中，经销商把低成本作为主要的扩张利基，低成本可以实现低价格，靠低价格快速放量，从而实现盈利总量的积聚。
一些现代化的大卖场相对于小超市实际就是用的这种规模盈利模式。
当把所有经营要素都与低成本扩张相匹配时，确实能够在一定时间范围内实现低价格的高盈利，但是，如果理解规模盈利模式就是低成本、低价格的规模盈利，这是完全错误的!真正意义上的规模盈利模式，必定是企业、一起商业行为在发展过程中，把扩大市场空间或者是经营范围作为抵抗竞争，获取利润的基本保障的生意经营思路。
特别是企业或商业在发展的最好和最坏两种情况下，企业家所擅长的盈利办法或突围的优先等级是扩大生意规模。
一、规模盈利的模式及其方式文章开头所提的以低成本实现规模盈利，只是规模盈利的一种方式或手段。
规模盈利主要表现为三个方面，即市场占有率(扩大行销区域和深度分销)、销售额(增加产品线和渠道商数量)、销售量(多元化并加大促销力度)。
但从本质上来看，规模盈利模式又可以归结为以下三种类型：1、全部市场盈利2、有盈利的区域市场的增加3、市值增加那如何实现以上三种现象或者促进上述现象的发生，必须基于以下三点：1、提高或扩大交易数量：规模是经销商生命的必然状态，它与经销商特长与质量的核心总是正相关。
2、稳定或提高每个利润单位的利润3、持续提高或扩大交易数量：经销商规范化管理的复制可能、高效而稳定的成长健康测试指标、凝聚内部与外部的资源指向和力量等。
通过上述三点，我们可以分析出经销商如何以低成本来实现规模盈利，甚至成本不减、低价格来实现。
经销商会有一个“亏损容忍度”或者说是“盈利预期”，在这个弹性之内，经营者往往以牺牲单个利润中心的利润率来换取整体与利润单位数量不成正比的总利润。
这时候，经销商实际上是有一个假设的，就是自己的规模可以无限开展下去，而且，单位产品或单位业务利润下降的不是很快，数量不是很低。
但是，在竞争的条件下，这种操作模式来实现规模盈利的风险很大!因为经销商实际上是没办法去控制利润下降的幅度或者趋势的，主要体现在二个方面：一、消费者对降价产品的价值认知发生变化，产生购买迁移，如给老板的商务通一旦给了司机，那老板肯定不会再用了;二、降价导致诚信下降：一方面是通路成员害怕再次降价受到损失而失去推广积极性，一方面通路利润空间下降，失去推广动力。
经销商新型赢利模式在哪里管理资料
经销商新型赢利模式在哪里？ -管理资料上周接到东方酒业杂志社的约稿函，并希望我能从经销商如何在新型的市场环境下去赢利，去挖掘更多更好的赚钱方式方面写点东西，经销商新型赢利模式在哪里？。
说实话，我的文章也一直是厂家运作市场方面的，经销商层面的问题基本都是融合在厂家运作市场的大系统内。
而且有关经销商本身管理和赢利模式的文章也较多，所以一直也没从这个角度去写点东西。
既然朋友提出要求，我也很爽快的答应了；几天里我就思考一些经销商的发展，还有行业里写经销商方面的文章也看了一些。
觉得经销商这个层面值得关注的现象很多，经销商需要提高的素质也很多。
现象一：资金成了唯一核心竞争力随着市场经济的发展及行业的不规范性，目前大部分经销商生存及发展环境都不太良好。
像白酒行业，随着终端时代的流行与疯狂，厂家与经销商都难以跨越终端这个壁垒。
有限的终端在大量的品牌与供货商面前成了“香饽饽”，一时间进场费、买断费、促销费频频“进贡”给了终端，终端面对如此多的供货商之间的竞争，采取的竞标形式，于是资金成了我们经销商唯一的发展核心竞争力。
夹在厂家与终端之间的经销商，上游看厂家的政策，下游看终端的脸色；一边是厂家的现款现货，另一边又是终端的无条件拖款；当前的市场形式，经销商如果没钱，有一切都没用。
我们说，一个企业的核心竞争力如果是靠钱都可以买得到的话，这绝对不是这个企业的核心竞争力，因为别人一旦有了比你更多的钱，你这种竞争优势就不复存在。
那经销商需不需要核心竞争力呢？肯定需要。
核心竞争力就像一个人在社会生存的能力一样，有钱要发展，没有钱的时候也要生存，靠得就是核心竞争力。
试问经销商，你有自己的核心竞争力吗？你的市场行为在为培养核心竞争力而努力吗？当你每次与别人竞争终端时，都失败时，你又是如何去建设自己的网络呢？现象二：员工责任心不强，流动性大经常会听到说某某经销商的业务经理不干了，带走了一批业务员；又会听到某某业务携款逃跑了；某某业务员与分销商或酒店合作贪污促销费和进场费等等，管理资料《经销商新型赢利模式在哪里？》。
经销商的12个赢利模式
经销商的12个赢利模式第一篇：经销商的12个赢利模式经销商的12个赢利模式朱志明赢利模式，说白了就是企业赚钱的方法，而且是一种有规律的方法。
它不是那种东一榔头、西一棒槌的打游击，更不是抖机灵。
它是这样一种东西：能够在一段较长时间内稳定维持，并为企业带来源源不断的利润。
模式因为它的规律性，所以可以把握、可以学习、可以仿效、可以借鉴。
它就像一块陶土、一个半成品，你可以根据自己的情况，加以改造第一模式：产品组合盈利组合方式是根据客户的需求进行相关产品的组合，从而提高自己的成套配送能力，使客户得到“一站式服务”，增强对客户的掌控力。
通过合理的产品组合，增加新的利润点，摆脱单纯依靠上量盈利的弊端，以差异化的、灵活性的产品组合实现盈利、制胜。
1、互补产品，挤占渠道；利用不同品类的产品进行组合，彼此互补，相互拉动，以此挤占渠道，与终端建立良好关系。
经销商的产品组合幅度越宽，掌控渠道的能力就越强，拥有的资源也就越多。
某糖酒公司在产品组合上就合理地利用了“互补”的优势。
他们公司除了经营白酒之外，还选择了葡萄酒、啤酒、各种饮料等产品。
中低档白酒和啤酒仍然以流通渠道为主，高档白酒主走到当地的餐饮终端，部分葡萄酒产品和新引进的饮料是商超的主推品种。
由于公司产品在渠道上进行了“互补”，不但降低了物流成本，而且给下游商家提供了较齐全的货源，满足了下游商家多方面需求。
从公司整体营销资源考虑，在注重公司的产品组合基础上，也能使产品资源得到整合和共享。
2、淡旺产品，有机组合；• 对于经销商来说最怕的就是，旺季门庭若市，淡季门可罗雀，产品压在仓库。
• 在产品组合赢利时，绝对不能淡旺季产品搭配。
• 一方面能够保证总销量在任何季节都比较稳定；另一方面也能保证现金流比较稳步周转。
3、周期产品，合理配制；成熟期的产品一般收益较低，但是成长稳定，在市场上拥有较高的认知度，可以保证经销商的永续稳健经营。
这样的产品通常是知名度较高的品牌，因此，有利于建设和维护一个覆盖率比较高的市场网络。
经销商创新赢利模式浅析
经销商之所以存在，厂家之所以愿意花钱来与之进行合作，主要原因是经销商为厂家提供了产品流通过程中的增值服务。
这种增值来源于两个方面：交易成本的降低和企业或者产品价值的放大。
交易成本的下降主要体现在财务成本、时间成本、沟通成本等的节余，而增值服务则主要体现在经销商在提供产品流通功能的同时，能够创造性的做一些助销的工作，比如陈列生动化维护、宣传资料的张贴和维护、销售指导以及经常性提示等等，让厂家的产品时刻以最优秀的形象出现在分销、零售和消费者面前。
当一个饮料的厂商把饮料的经销权交给一个经销商时,他希望经销商和自己一样把这个产品当成自己的孩子那样给予更多，因此，除了一般的流通功能之外，如果经销商能够提供其他商家没有提供或者不能提供的流通之上的服务，那么这个经销商实际上走的是一条差异化的道路。
但是，这种功能同样能够被厂家的分支机构代替，所以,经销商必须做的比厂家成本更低，市场反映更好，否则厂家寻找经销商的目的就失去意义了。
以上是对经销商作用的简单说明，因此，经销商的作用在于为制造厂和消费者、分销商、零售商、消费者提供便捷多样的产品选择可能，尽可能的节约厂家的成本，并且能够在这个过程中让下游客户和消费者体验到不一样的流通和消费感觉。
当然两者的作用体现的另外一个途径是提升效率，即经销商不但提供厂家或者其他人没有的服务，而且能够把这些服务做的更好。
从原理上来说，经销商赚钱的根本原因是因为厂家存在需求，经销商赚钱是因为满足了厂家的许多需求，这也是经销商得以存在的根本所在.但是,市场永远不变的法则就是变,好日子总是不那么长久,生意开始难做起来, “生意难做还要做”，市场的快速发展已经令经销商们感受到了盈利的艰难，大家都明白市场在改变环境的同时也在改变自己的钱包，钱没有以前好赚了，商业机会也不那么容易找到了，以前轻松的赚钱模式现在不灵了，以前随便创新一下就立刻呈现出很好的盈利效果，但是现在，没有人能够独善其身了。
环境对经销商盈利模式的冲击对经销商利润上的影响主要体现在如下几个方面：首先在赚钱的能力和赚钱方式上体现出来。
打造新型经销商赢利模式
2020/11/19
打造新型经销商赢利模式
厂商的困惑
☻销量越来越大，利润越来越薄。
打造新型经销商赢利模式
难道真的进入了微利时代？
☻ n
自1997年亚洲金融危机之后，一种观点认为中国市场进入了“微利
时代”，我认为这是一种为自己的无能辩护的托词。
☻ n
案例：《销售与市场》的一位编辑问一位老板：你们的毛利是多少？
酒——消费者不是行家。
n ☻结论：应该让白酒更助兴，不是让白酒更好喝。
打造新型经销商赢利模式
为什么吃饭时爱讲“段子”？
☻“段子”与酒的作用相同：活跃酒场气
氛——人际交往的润滑剂。
☻白酒销售一定要研究如何增强润滑功
能——这是白酒营销的核心问题。
打造新型经销商赢利模式
白酒是成人的娱乐？
☻旁证：到麦当劳吃什么？ ☻麦当劳：我是娱乐业的巨头——为什么不是
☻ n “抢救老产品还是推广新产品”，大多数经销商会
选择抢救老产品，因为只要政策到位，产品很容易 “回光返照”——注意：不是“起死回生”——通路促 销只会加速产品死亡。
☻ n 新产品为什么有利润？——因为新产品的价格没有
封顶。
☻ n 案例：为什么“物美价廉”的新产品销不动。
打造n 传统思维：消费者想买便宜产品。 ☻ n 新思维：消费者想买“占便宜”的产品。
☻ n 结论：新产品定价不是为了让消费者感觉便宜，而是为
了让消费者“占便宜”——让消费者占便宜的办法是先给新 产品定一个较高的价格——然后价格“高开低走”——每一 次促销或降价，就让消费者占一次便宜。
☻ n 结论：新产品定价不是为了销售，而是为了给新产品定
的“娱乐”元素——第一次听段子，大笑； 听的次数多了，就笑不起来了——白酒的 “娱乐”元素也是如此。
经销商赢利模式
3、服务创造产品附加值，提升利润
• 服务就是核心竞争力 • 涂料就是做口碑！ • 三分油漆，七分施工！ • 免费咨询，提供方案 • 免费退换货、免费喷涂等
如何做广告(开支）
• 广告三原则：对谁说？说什么？如何说？ • 广告不是万能的，没有广告万万不能！ • 销售不广告，就是木乃伊！ • 结合自己的销售方式而定广告；广告跟着销售走。 • 零售：小区广告、市场户外广告牌、三轮车 • 批发：分招商（墙体、户外广告牌）和扶植分销
• B、每天做流水帐，做到货、款对得上；
• C、建立基本的档案体系：进货单，销货单，打款 单，各项开支票据，欠条。客户档案
• 3、建立团队 • 意义：
①要做大，只有建团队
②投资人是收益最高的投资 分析：宣传的两种的方式：广告和人海战术
• 前提：
丽莎的平台，建团队的时机已成熟
案例一：丽莎公司 案例二：郑州姬总
• 售后服务 平息抱怨、质量争议责任确定、回访、重复销售。 服务的价值大于产品的价值 经销商最大的功能在于服务
案例：华润经销商
• 2、建立初步的财务体系
• A、15天进行一次库存盘点，先进先出，避免有存 货。并分析什么货卖得最快，哪种货的利润率最 好，调整销售方式。提前报货，避免影响生意。
• 提示：没有财务体系，就不敢建团队 • 案例：康师傅
B.批发型客户：
• 2.乡镇产品系列 ：
• 乡镇专供（侧重板材店、综合型销售的客户）备注： 乡镇产品的门头要与店面产品区别开来。
C、差异化产品成就高利润
• 一招鲜，吃遍天！ • 以差异化产品带动常规产品销量 • 透明色漆、实色漆、墙面漆调色 • 钻石漆、裂纹漆、浮雕漆、拉毛漆、氟碳
漆、地坪漆 • 特殊漆等
经销商十大综合赢利模式
包干到户，零成本、高效率赢利模式经销商在综合测算供货成本、国家税收、商家利润的基础上，以合适的价将产品按照季度或年度的任务，承包给员工来。
承包者自主经营，多劳多得，并承担业务成本。
这种形式对员工来说，利益最直接，责任最具体，方法最简便，可以最大化提高效率，降低经销商运营成本。
包干到户作为经销商创新赢利模式，更需要清晰的工作流程，以减少事务在中间环节的“旅行”时间，有效地提高工作效率，及时处理销量包干过程中出现的问题，减少工作失误。
傍大款，背靠大树好乘凉成都德宏巨贸易有限责任公司就是这样一个经销商组团的联合体。
2007年，成都吉湘实业有限公司联合成都、绵阳等17个四川二级市场上的实力经销商，共同组建了成都德宏巨贸易有限责任公司，抱团打天下。
先后赢得郎酒集团、剑南春等名酒企业的合作机会，实现了快速发展。
在中国只要有流通市场，经销商就会有生存发展的机会，因为厂家必须依靠经销商来完成铺货和后期管理维护。
因此经销商要立足流通渠道，从中寻找发展机会，并通过重新定位，从专业、细分市场着眼，在差异化优势或渠道垄断性经营中赢得竞争优势。
靠山吃山，顺势而为快发展“再好的草地也有瘦马”。
在相同的市场领域中，同一个厂家的经销商，为什么有的发展壮大了，有的却被逐步淘汰了？现在多数地产名酒企业都有跨区扩张的规划，意图走向全国野心。
经销商要锁定这类“晋级大款”的企业，随同厂家一起做大“原产地效应”，追随地产名酒的扩张而扩张。
经销商可以依托生产企业进行赢利扩张，借助厂家的宣传势头，扩大战区。
有实力的经销商可以开发自有品牌，联合厂家跨区淘金。
经销商阶段，依靠企业的优质产品，选择以市场份额为中心的扩张模式，可以短期内获得利润增长。
但是，作为赢销商，更应该不断调整赢利模式，逐步走向以客户和利润为中心，获取持久的、稳定的赢利模式。
现在的经销商，不是因为缺少产品而苦恼，而是因为产品太多而头疼。
我认为，经销商有些业务是可以不用做的，有些产品也是可以不用做的，盲目贪多求大未必就是好事，过于迷恋市场份额往往会拖累企业的发展。
深度剖析：微信微商的四大盈利模式
深度剖析：微信微商的四大盈利模式最近微商、微信营销越来越火，之前以为就是一阵风，单现在看来是源源不尽啊!微商的百度指数已经2万多一天了，微商可以说是继淘宝之后的又一个全民创业的东西。
每个人朋友圈里面都有那么几个做微商的而且这个趋势还在蔓延跟当年做淘宝的一样，多如牛毛，但是真正赚钱的很少，现在做微信能够赚钱的一共是四种模式.第一种直接从0起步切入，代理产品，然后零售，成功率非常低第二种是卖代理，这种方式现在很普遍，能赚钱，但是也不长久，除非你是自己的独家产品，或者一级代理这样。
第三种是结合自己的本身的业务做微信，比如说我们有些同学qq空间卖减肥的，你可以把客户慢慢引入到微信，然后继续卖相应的其他产品。
第四种就是，搞微信营销附带产品的，比如培训，比如软件，比如教程，比如说圈子等等。
先说第一种，就是直接从0起步直接卖产品的这个是不太建议你们做的，尤其是一些已经烂大街的面膜，新百伦鞋服什么的，去了基本上就是炮灰，那如果你要做的话，最好是能够结合自己的本身的独特资源、货源、优势去做，比方有人卖当地特产，我老家的特产猪肉脯，我老家有一个人就在微信上卖的很火，薄利多销。
但是我是做惯了暴力产品，做不来薄利多销的玩意儿的，比较喜欢玩高价钱的，之前有人做养生类的产品，还有做收藏的玉器等，其实也就是蓝海策略，面膜，鞋服都玩烂了，搞点偏门或许有出路。
当然这种模式还需要有足够多的粉丝，也就是我们常说的流量，数据库。
现在微信流行的加粉方法，其实都不太精准，我还是比较推崇让客户来加我们。
比如在贴吧，豆瓣等社区论坛做广告，吸引客户直接加你的qq，这样来的一般都比较精准这样做的目的也省去了后面的营销环节，因为来的客户就是直接有需求的，就是来咨询购买的，就省得你天天在朋友圈点赞，嘘寒问暖跟傻逼一样了!总之，我们以前玩的pc端的推广方式，都强调吸引客户加qq，其实你换成直接吸引客户加微信就是一个套路而已，产品定了，流量也有了，后面就是营销了，同样在朋友圈里面做营销最好的方式也是发客户见证了!我前几天加了一个专门卖泡妞培训的一个人，他的朋友圈就是他的会员参加培训之后，不断的把妹成功，td炮友的聊天截图，说实话，还是很有效的，我们卖产品也是一样，这个跟昨天说的qq空间狂刷见证是一个道理。
持续赢利五种模式
等树上果子全部吃完后，猴子准备继续找食物，这时它才发现，因为
太饱，它又钻不出来了。 这只可怜的猴子因为没有找到赢利模式，结局一定是悲惨的。
如果猴子将果子搬出岩石那边存放，同时边吃边找新的果子或与
其猴子将果子一起分享。 显然，寻找到了赢利模式，结果就会是天壤之别。
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做
最 专
业
. 最
系
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企
业
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培 训 平 台
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最 专
业
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培 训 平 台
“教育是为美好生活作准备！”
——斯宾塞
Thanks！
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建立屏障，提高进入门槛。
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最 专
业
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培 训 平 台
3.成功的赢利模式是脚踏实地的。 即实事求是，对客户行为的准确理解，对
自身要做量入为出.收支平衡。
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最 专
业
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培 训 平 台
赢利模式的精髓：
利润区发现：
• 高利润区---高端的盈利模式
• 平均利润区---一般的盈利模式 • 低利润区---量来取胜 • 无利润区
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最 专
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培 训 平 台
赢利模式的精髓：
价值匹配度： 根据不同的盈利模式，进行不 同的价格配制。
解析经销商盈利的六大模式
解析经销商盈利的六大模式经销商是厂家与消费者中间的联络纽带，分布于全国各地，影响着各行各业的发展,是市场流通的主导力量，并在市场经济中发挥着不可或缺的作用;改革开放三十年以来，经销商大致经历了坐商、行商、市场化经营、公司化运作及寻求创新等五个阶段。
20年前，经销商从上家购进商品，加价后卖给下家，赚取销售差价，这就是中国经销商传统的盈利手段。
另外，早期的经销商抓住“改革开放”这一契机，并凭借着自身对当地市场高度熟悉的优势，从而获得了生存空间和盈利。
然而，随着市场格局的日趋完善，随着整个市场竞争环境的日趋激烈，加上零售业态的日益强大，厂家销售区域的细化，经销商的利润空间被挤压得越来越小，因而市场运营的整体成本压力越来越大。
“生意越来越难做，盈利越来越困难”，这是目前经济市场的真实写照。
面对这一严峻现实，不同行业的经销商都想进行盈利模式的转变，但究竟采取何种模式，又如何在转变的同时，和厂家及下游客户“达成协议”打成一片，保证三方同时都能达到共赢?笔者根据自己的工作实践，结合经销商市场运作实际情况，来对经销商六大盈利模式做一一解析。
模式一：产品整合盈利俗话说：百货揽百客。
产品整合盈利，就是经销商根据客户的需求进行相关产品的组合，从而提高自己的成套配送能力，使下游客户得到“一站式服务”，就如日常人人去沃尔玛、麦德龙超市购买生活用品一样，你想要的这里都能买得到，无需再到另一超市购买，消费者在这里买到自己喜欢的生活用品，而经销商经过物品的进销差价又能多赚点利润，经销商与消费者皆大欢喜。
经销商的产品在渠道上进行了“互补”，这种模式由于大批量的采购，不仅大大降低了物流成本不说，还给下游商家提供了较齐全的货源，使下游经销商不再为在“上家”拿不到所需产品而发愁，同时下游经销商也节省了物流成本，降低了进货费用，即满足了下游商家多方面需求，又能让下游经销商也有小小毛利可赚，真是你赚，我也赚，大家赚!皆大欢喜。
另外，从公司整体营销资源考虑，在注重公司的产品组合基础上，也能使产品资源得到整合和共享。
经销商在微利新形势下如何盈利
经销商在微利新形势下如何盈利？如果说80年代是杂牌的混战，90年代是名牌对杂牌的淘汰战，那么21CN初将是名牌与名牌的遭遇战。
国际竞争国内化，国内竞争国际化，新经济使一切惯性思维和习惯行为都变的险象环生，为此，我们更应该以新视角和新法则去面对竞争和挑战。
由于行业内洗牌过程加快，整合过程加剧，不进乃至慢进都会被淘汰掉，成为竞争之牺牲品，这使得制造企业必须不断的提升自己的核心竞争力和运用科学灵活的战略战术，以适应市场竞争的巨大变化。
竞争使得企业要想盈利和生存更加艰难，利润也日趋微薄，这使得很大程度要依靠厂家来生存的经销商如何来适应厂家和市场的步伐显得愈加重要，经销商如何在微利时代实现生存盈利和逐渐壮大成了经销商十分关切的问题。
一：架设厂商双赢的新干线，靠精诚合作盈利。
如今的消费品市场的竞争，真的不能用惨烈了得去形容。
为了争得市场的主动权，精耕细作战略市场，厂家不惜巨资人力，大刀阔斧整改市场，或组建分公司将经销商沦为配送商直面终端，甚至直接砍掉经销商自行运作市场，完全按照自己的渠道策略去运作市场。
不管是哪种方式运作，宏观市场的压力依旧，市场改观换貌者有之，偃旗息鼓的更是大有存在。
但时光推移之后，大多数厂家还是认识到了一个事实：经销商或者说分销商还是有其存在的道理和现实土壤，厂家的监控指导和经销商的分销一个都不能少。
不管是经销商被动麻痹导致沦为厂家的无息银行、免费仓库和义务车队也好，还是见招拆招，见式拆式，充分利用厂家的营销资源嫁接自己的其他代理产品，让厂家气愤之余有隔山打牛的感觉也好，最终的结局可能都是感情破裂不欢而散。
都不符合渴望在市场经济社会中得到本阶职能认可的厂家和经销商的初衷和本能。
二者的最佳的结合为在厂家深度营销的扁平化的渠道下，构建一条通往双方合作核心利益的绿色新干线，在基本利益一致的前提和平台基础上，找到对双方都有利的前途和归宿。
在新干线的列车里，上下旅客，包裹进出，基本秩序维护等等都要靠列车上的服务人员来完成。
经销商的12个赢利模式
第十一模式：入股盈利
以参股或控股、合伙人、以及分红的方式
案例：白酒企业纷纷缔结“经销商同盟” 光大证券彭丹雪曾在其报告中这样说，泸州老窖2006年的定向增发，其主要目的并 非为了投资，而是为了加强与经销商的关系。公司该次增发主要选择了分布在华北、 华东和华南的大区域经销商，参与增发的10名特定投资者，其中8名经销商的销售 收入分别占据公司2005年和2006年上半年销售收入的9%和14%。增发将经销商和 老窖牢牢地捆绑在一起。2007年上半年，泸州老窖营业收入12.94亿，同比增长 27.58%；高档酒收入8.18亿，同比增长32.91%。业绩如此，经销商应该功不可没。 不知道是不是受泸州老窖的影响，“建立利益共同体”也成为今年五粮液在营销上 的一个新变化。所谓利益共同体的另外一方，主要是指五粮液的经销商。显然对于 近一两年在渠道上所出现的微妙变化，五粮液已经有所认知了。 ——《华夏酒报》 陕西太白酒业集团就是采取这种方式厂商深度合作模式，区域市场大经销商被吸引 为公司的股东，甚至成为董事会成员，最终成为战略联盟关系。这样就能够博取厂 家充分的信任。对经销商来说，就可以充分利用厂家的资源以及品牌，厂家也愿意 给予经销商充分的利润空间与支持，最终在厂商的共同努力下，成功启动和维护了 区域市场，获得双赢的目的。经销商的利润与目标得到了充分的实现。
经销商的12个 赢利模式
第一模式：产品组合盈利
微利时代，代理商如何赚钱？-管理资料
微利时代，代理商如何赚钱？-管理资料最近几年，随着营销环境的变化，渠道格局的变革，终端模式的转型，造成了代理商的利润在急剧下滑，可以说如今是一个微利的时代，钱是一点一点挤出来的，一点一点抠出来的，。
在这样的一个“恶劣”的情况下，我们的代理商们如何盈利，如何活的更好呢？下面就这个话题聊聊，仅供参考。
一、运用系统的能量代理商必须要拥有自己的先进的营销管理系统。
这不仅是一支先进的营销队伍，雄厚的周转资金，妥当的运营架构，突出的公关优势、专业的物流平台、健康的企业思想等企业核心竞争力，还要执行的连贯性、合理性、制度性，系统性，例如，财务部门不仅要负责资金运作，更要做好帐期管理，协助业务；商务部不仅要做好客户管理，还要做好订货管理、品项管理；仓储部不仅要做好畅销品、滞销品、残损品的库存管理，还要及时归纳反馈；物流部不仅仅是配送工作，还要懂得订单规划，合理安排单品配送、多品配送的利害关系。
虽然表面上看，每个部门是相互独立的，但实际工作中，必须及时沟通，相互协助，相互合作，不可出现推委现象。
这样才有机会由原来中转运营商（某些流通商仅是厂家的中转站、异地库）转型为营销运营商。
为制造商、下游网点提供专业服务体系，成为市场的管理者和主导者。
用综合能力、系统能量加速资金运转率，扩大销售规模，节省运营成本，赢取利润空间。
二、发挥盟军的威力一个成熟的商业批发市场，为了经济的长远性发展，为了避免竞争矛盾的恶化，一般都会设有这种专门的委员会，平时互通信息，交流思想，勾画发展蓝图，协调内部矛盾，或关键时刻处理突发事件。
而面对单一品牌代理的代理商，在市场竞争中的竞争优势，相对来讲就比较薄弱一些，这时就要充分利用集体力量，合作一些没有厉害冲突的伙伴，形成各品牌之间联盟，面对事情可以规模出现，作为一个整体的团队处理问题。
例如统一谈判进场，统一免费的配送货，统一促销活动支持，统一人员管理等结合起来互帮互助，共同扶持下游经销网点，使资源优势充分聚焦起来，才能产生更大的威慑力，才能彼此更加节省资源。
微利时代如何持续盈利
使命 价值观 战略目标 战略方案 行动计划
企业未来的境界
业务定义与范围
三个常被 忽略的问题
企业经营理念
衡量战略成果 决策纲领
具体行动安排
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四、格兰仕的“苦行僧”文化
▪企业的深层次文化：远景、使命和核心价值观
概念
格兰仕的界定
愿 我们渴望成为什么样 全球名牌家电制造中心 景 的企业
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四、格兰仕的“苦行僧”文化
▪“苦行僧”文化的表现 o董事长梁庆德：
格兰仕的根本精神就是艰苦奋斗，努力拼搏的精神，这是 格兰仕的“传家宝”。 o执行总裁梁昭贤：
我个人认为，今后在一些传统标准化微利产业中，跨国 公司要与中国企业斗“苦行僧”精神的可能性越来越小。
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五、战略和模式的低成本
▪格兰仕战略和模式带来的低成本 做与竞争者不同的事
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五、战略和模式的低成本
▪案例:德国阿尔迪（AlDi）公司的启示 • 阿尔迪的管理简单到都没有人相信，但想模仿相 当困难！
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•零库存，大流水 •成本计划
六、格兰仕八大成本管理法
1. 采购成本 2. 技术成本 3. 质量成本 4. 消耗成本 5. 能源成本 6. 工资成本 7. 资金成本 8. 管理成本
价格冰山：总购置成本
价格
交货、支持、不合格品、 易损件、培训、存货成 本、延迟、检测、搬运
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六、格兰仕八大成本管理法
▪八大成本管理法之一:采购成本——战略性合作 o长期合作关系——案例：方普公司 o共同降低成本 o对供应商的配合（准时付款、没有额外要求） o“宝钢南方＋格兰仕＝铁哥们！”
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六、格兰仕八大成本管理法
经销商盈利模式透析
经销商盈利模式透析随着厂家对终端控制的逐步深入，经销商是感觉钱越来越难挣了，使许多经销商陷入苦恼，但另外一些经销商却能够顺应时势快速发展起来，究其原因，在于能够多途径地拓展盈利途径。
那么经销商的盈利途径究竟有哪些呢？下面我们从经销商经营的业务链流程中逐步剥离出来经销商的盈利模式，以解经销商疑虑，同时为厂家和经销商的合作谈判作为基础。
一、什么是经销商的盈利模式？顾名思义，盈利模式就是经销商采取什么途径达到盈利的目标。
大凡商业企业，依靠的就是盈利，而在企业取得收益的同时，成本的支付也是必然的，只有在支付成本少于收益的时候，企业才能达到盈利。
而经销商最主要的盈利模式也可以说是经销商的核心盈利能力，是其核心竞争力的表现。
二、经销商的盈利路径都有哪些？要分析经销商的盈利模式，就要分析出经销商的运营过程，在这里我们首先按照经销商的价值链分析开始对经销商的经营行为进行分析，再根据经销商经营的业务链从作业对象的关联度来分析经销商的利润来源。
运营价值链业务链分析收益来源成本支付采购市场可行性分析、策略研究、采购数量和品项的决策、采购1、给厂家进行专项的市场调查；2、给厂家进行营销策略研究（经销商的策划功能）调查研究成本支出仓库管理仓库租赁、进货、维护管理、出库3、仓库分租4、管理费用的收取仓库的租赁与管理费用市场开发区域市场或者行业市场的铺货率、占有率、竞争状况等的研究，客户谈判、成交5、市场开发公关收益6、市场开发宣传收益7、市场开发激励收益8、终端进入门坎多家分摊后的剩余9、厂家所给费用承包后的节余开发人员的成本支付订单对象确定、公关、谈判、获取订单10、周期性的市场维护和获取订单取得的报酬11、终端电子订单/对帐费用的分摊节余人员成本送货订单获取、路线图和周期的确定、安排运输途径、送货12、物流承包收益物流费用理货定点、定线路、定量、定周期理货13、货物的报损获得的补偿理货人员费用客情维护终端维护与客情提升14、客情维护费用分摊超额的收益客情费收款款项收取、向上游厂家支付15、资金占用带来的收益16、资金支付索取的收益财务费用组织管理 17、低成本采购的节余18、销售规模的增加获得的激励管理费用三、经销商的盈利如何实现？我们知道了上述经销商的18般盈利武器，但具体如何通过具体的操作来实现呢？我们在下面逐步地进行分解来说明：1、市场调查收益：经销商对当地的市场状况比较熟悉，如果厂家对当地市场不是非常的熟悉，这个时候经销商可以通过对厂家提供市场调查服务来收取一定的费用。
中国经销商的盈利现实剖析(一)
中国经销商的盈利现实剖析（一）中国经销商的盈利现实剖析（一）随着中国经济的快速发展，越来越多的企业选择进入中国市场，并与当地经销商合作，以此拓展业务。
然而，在实际的经营过程中，我们发现许多经销商存在着盈利难、资金紧缺等问题。
本文旨在对中国经销商的盈利现实进行分析，以期找到适合他们的解决方案。
一、市场竞争激烈随着市场开放和全球化的趋势，中国市场上的经销商数量越来越多，市场竞争也越来越激烈。
很多经销商在争夺市场份额时，价格战竞争十分激烈，对经销商的盈利能力造成了一定程度的冲击。
二、渠道管理难度大经销商要在众多的渠道之中选择合适的渠道，对销售业绩有着决定性的影响。
然而，在渠道管理方面，很多经销商存在着较大的困难。
一方面，经销商需要相应的资金、物流等资源来管理各种渠道，而这些资源的投入相当大；另一方面，由于渠道分布范围广泛，要想进行有效的渠道管理也必须花费大量的时间和精力，成本也是相当高的。
三、产品品质和服务水平问题尤其是在一些壁垒较低的小型市场，价格往往是决定消费者购买行为的主要因素。
这也导致了一些经销商在产品品质和服务水平方面兴趣不大，而是将更多的精力投入营销和销售方面。
但是，对于具有一定消费需求的消费者来说，产品品质和服务水平的提升有着长远的影响，也是决定经销商盈利能力的关键因素之一。
四、成本高企在中国市场中，由于劳动力成本、物流成本等原因，经销商的成本相对较高。
此外，由于市场竞争较激烈，很多经销商不得不采取打价格战的策略，从而妥协产品的品质和售后服务水平，导致客户流失和新客户获取困难。
针对以上四个问题，我们提出以下解决方案：一、加强品牌营销和服务水平通过加强品牌营销和服务水平，提高产品品质和服务水平，建立更加稳健的客户关系，降低客户流失率，提高新客户获取率。
二、控制渠道成本通过建立有效的渠道管理体系，加强对各种渠道进行监管，降低渠道成本，提高经销商利润。
三、制定合理的价格策略在制定价格策略时，不仅要考虑自身经济状况，还要家伙市场需求，坚持以利润为导向，在确保产品质量和售后服务水平的前提下，根据市场需求和竞争情况，制定合理的价格策略，增强抵御市场冲击的能力。
微利时代经销商如何经营管理资料
微利时代经销商如何经营 -管理资料经销商的发展经历了四个时期：计划经济时期、市场经济初期、市场经济发展期、市场经济成熟期，微利时代经销商如何经营。
有人曾经打过这样一个比喻：市场经济初期，遍地是金子，你只要敢弯腰就能拣到。
但是在市场经济成熟期，那遍地的金子恐怕要换成遍地陷阱，你稍不留神，就可能血本无归。
因为，市场环境发生了翻天覆地的变化。
微利时代的几个特征目前来看，随着的市场经济的成熟和发展，微利时代的几个特征在经销商这个群体中上明显体现出来：1．随着市场竞争的加剧，增加最快的是销售费用。
管理者最头痛的也是销售费用的有效使用、控制与管理。
这些费用之中，市场费用又是重灾区，包括市场网络建设管理费、商业返利、终端费用、促销费用等，都已经成为必不可少的支出。
2．市场规范、信息灵敏、企业增多、竞争升级。
这就意味着在市场经营的所有领域：产品开发、生产加工、销售流通、售后服务等大小环节的利润空间都日趋缩小。
3．市场门槛提高，市场风险加大。
4．市场的总体是稳定、成熟的和利润趋于平均化，偶然性商机已越来越少。
“微利化”是当前许多行业一个必然趋势，对于经销商来说，同样不能避免。
面对这样的市场新特点，有经销商提出了“利润第一，规模第二”的口号，这无疑是正确的，从寻找快速发展的机遇转向稳健经营，是经销商在此时期的最佳选择。
从近几年的市场情况看，绝大多数经销商为了适应环境的变化，在经营上也做了相应调整，管理资料《微利时代经销商如何经营》。
归纳起来，经销商的调整无外乎两种：其一是在内部通过精益化管理降低经营费用；其二是在开拓市场上持“收缩”态度，宁愿精耕老市场，不会贸然开发新市场。
全品项配置产品线微利时代经销商的经营更加困难，大多数产品是微利，有些产品甚至是亏损的，那么，在这样的情况下，全品项配置产品线就显得非常重要。
全品项经营，同一品项里面，将畅销的产品和近似产品、关联产品进行组合，有冲量的产品，有吸引终端和消费者的产品，也总有一款产品是具有较高盈利能力的，将这些产品进行组合，从而创造最大的利润。
微利经营方法
微利经营方法随着互联网和电子商务的发展，越来越多的人选择创业，而微利经营方法成为了一种新的商业模式。
微利经营方法是指通过追求大量销售和利润微薄的商业模式来获取收益。
它与传统的高利润模式不同，更加注重规模效应和长期积累。
微利经营方法的核心是追求大量销售。
相比于追求高利润，微利经营方法更加注重销量的增长。
通过大量销售，可以降低成本，实现规模效应，从而在微薄的利润中获得收益。
这需要企业具备良好的供应链管理能力，以确保产品的高质量和稳定供应。
同时，企业还需要注重市场营销，提高产品的知名度和市场占有率，吸引更多的消费者。
微利经营方法需要注重产品的差异化和创新。
由于利润微薄，企业需要通过产品的差异化来吸引消费者，并与竞争对手区分开来。
这需要企业不断进行产品的创新和升级，提供与众不同的产品特色和用户体验，从而赢得消费者的认可和忠诚度。
此外，企业还可以通过优化供应链和降低成本来提高产品的性价比，进一步提升竞争力。
微利经营方法需要注重长期积累和持续发展。
由于利润微薄，企业不能仅仅追求眼前的利益，而应该注重长期积累和持续发展。
企业需要建立良好的客户关系，提供优质的售后服务，增强用户粘性和口碑传播。
同时，企业还应该注重员工培训和人才引进，提高组织的创新能力和竞争力。
只有通过长期积累和持续发展，企业才能在微利经营中获得持久的竞争优势。
微利经营方法需要注重成本控制和效率提升。
由于利润微薄，企业需要通过成本控制来提高盈利能力。
企业应该优化生产流程，降低生产成本；合理安排人员和资源，提高工作效率；采用先进的技术和设备，提高生产效率。
同时，企业还可以通过与供应商的合作和谈判，降低采购成本；通过与物流公司的合作，降低物流成本。
通过成本控制和效率提升，企业可以在微利经营中获得更高的利润率。
微利经营方法是一种追求大量销售和利润微薄的商业模式。
它注重规模效应和长期积累，需要注重产品差异化和创新，以及成本控制和效率提升。
微利经营方法虽然利润微薄，但通过大量销售和规模效应，企业可以在微薄的利润中获得收益，并实现持续发展。
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居 多。但 随着 行业 的逐渐 成熟 和农 资营 销 的逐步 下沉 ，成功 的农资 经销 商要 想长 期独 占鳌 头 ，就得逐 步 学会放 长线 钓大 鱼 ，主动 创造价 值 ，负起 责任 。放 弃那 些靠 压榨 厂家 和盘剥 农 户来获 利的途径 ，获得众 多知名厂 家的青睐 ，占领 先机。
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小批量产 品群赢 利模式
当 主导产 品成 为对 手攻 击 的靶子 而赢 利能 力下 降 时 ，什
么产 品不是 对手 的靶 子 呢？ 小 批量 产 品。 因此 ，对 于／ Ｊ ￣Ｌ ｔ 量
的形 象 产 品 ，能经 销 高 端 产 品体 现 经 销 商足 够 的 实 力 与 品
味。
品牌 特色 药或特效 药要敢 于加价 ，敢 于赢利 。 在规 模经 济 时代 ，营销 界形 成 了一种 惯性 思维 ，即 以销
量 判断 产 品是否 成功 。在 规模 经济 时代 ，必 须形成 一种 新 的 思 维 习惯 ：有 的产 品销量扩 大是 失败 。 因为销 量增 加可 能意
赋 予高 中低端 产 品不 同的营销 目标 ，就 不会 陷入 “ 鱼与 熊 掌不 可兼得 ”的境地 ，三层 产 品有效 组合 ，才能 产生 运用 自如 的营销 策略 。 “ 规 模分 摊成本 ，结 构产 生效益 ” ，这是
步增 ，这 周子 ｊ ： 不周利 的秘 诀足什 么昵 ？
战 略 的 决 企 定 业 生 和 死 经 ， 销 战 商 术 能 决 未 定 雨 速 绸 度 缪 。 ， 大 大 部 胆 分 创 异 新 军 ， 突 抢 起 先
占位 ，占领 了有利位 置 。能保 持持 续赢 利 的厂家 和经销 商 的
利润 。 ’
姓本质上都不是喜欢便宜的产品。而是喜欢买 占了便宜的产
品 。所 以新产 品要敢 于加 价 ，留足 激活市 场的 空间 。 使 新产
品顺利 推广 。
新 产 品的价格 不 是用 来销售 的 ，而是 用来 为新产 品定位
的 。 口
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Ｊ Ｉ Ｎ Ｇ Ｙ Ｉ Ｎ Ｇ Ｚ Ｈ Ｉ Ｄ Ａ Ｏ经营之道 Ｉ
微 利 时 代 经 销 商 的 赢 利 模 式
随着 行业 的 快速 嘭胀 和极 发模 伤 ，无 论 是厂 家还 是经 销商 ，都遇 到 ７…个 相 同的 难题 ，那 就是 销 量 越 柬越 大 ．刹润 越 来 越 薄 ， 而 越 是销 量 大 的产 品生命 周期 越 短 润 越 少 。大 部 分经 销 商 和企 业 将 此 归 为 “ 微 利 时代 ”的来 临 ．但 同处微 和 时代 ，却 有 一 一 些 经销 商 和 企 业 的销 量 和利 润 实现 了同
体赢 利 能力 。 当小批量 产 品群 的赢利 能 力提 高 时 ，大众化 预 防 药或保 健 药承 受的赢 利能 力就 会大 大减轻 ，更有利 于 品牌
特色或特效药轻装上阵参与竞争。
当我们 的 主导产 品取 得市 场 突破 时 。必 须 围绕主导 产 品
扩大 ／ Ｊ ￣ｔ Ｌ 量产 品 的品种 ，最 后可 能主导 产 品 占８ ０ ％的销量 却 贡献 ２ ０ ％的 利润 ，小批 量产 品只 占２ ０ ％的销 量却 贡献８ ０ ％的
当老产 品 由于价 格透 明，价格 下滑 ，盈利 能力 下降 时 ，
新 产 品却 比较 容 易获得 定价 自由度 。 因此 ，有 节奏 的 引进和
推广 新产 品可以不断扩 大经销商 的赢 利能 力。 有 些经 销 商不愿 推广 新产 品或 新产 品不敢 加价 ，怕有 风 险 ，怕产 品定价 高 了不 容易推 广 。其实恰 恰相 反 ，只有 不停 的 引进 和推广 新产 品 ，才能增 加机 会 ，降低风 险 ；同时老 百
一
务 。 因此 ，不应该 对低 端大 众产品提 出过 高的赢利要 求。 当固定成 本 和费 用被低 端大 众产 品分摊 时 ，中端产 品的
毛利就 成 为净利 。 因此 ，当低端 产 品打开市 场 时 ，必 须加速 培 育 中端产 品 。中端产 品的市场 容量 决定 了它 既能产 生足够 的现金 流 ，又能产 生利润 ，是主要 的利 润源。 高 端 产 品 是典 型 的小 众 产 品 。消 费群 决 定 了它 的 销量 小 ，毛 利高 。高端 产 品的绝 对利 润可 能并不 大 ，但 却是 重要
二 、产品结构 赢利模式
一
个行 业首 先成 熟的 是低端 大众 产 品 ，这 类产 品很难 实
现经 销商 的赢 利 目标 。但 是低端 大众 产 品由于 销量大 ，可 以 承 担 诸 如 扩 大 规 模 ，分 摊 费 用 ，沟通 市 场 ，养住 人 员 等任
成 功 ，实质上都是 战略和 战术的有效 用 。 跟 大部分 农 资经销 商谈 战 略是一 件很 奢侈 的事 情 。 因为 农资经 销 商一 直生 活得很 滋 润 ，即便有 难处 也是 厂家 买单 的
产 品结构赢 利模式 的真 谛。 三 、新产 品赢利模 式
味 着赢 利能 力下 降 。如果某 些产 品 以高获 利 为营销 目标 ，就 必须 有意识 的控制销 量。 这 时我们 面 临的新 问题 是 ：： Ｊ ￣ Ｌ Ｌ 量产 品 的获利 能力 虽然
很 强 ，但 由于销 量小而 绝对 利润 并不 高 。那 么如果 有一 大批 小批 量产 品 ，形成 小批 量产 品群 ，就会 大大 提 高经销 商 的总