新奥集团内部基建项目管理制度
新奥集团计划管理制度
新奥集团计划管理制度1 总则1.1 为加强集团计划管理理顺集团计划工作程序依据新奥企业纲领制订本制度1.2 本制度所指的计划为经营管理计划新奥集团的经营管理计划是以集团经济效益为中心以集团的经营管理活动为对象的计划安排是统一经营管理的保障合理配置资源的依据有效监督控制的手段1.3 计划管理工作的基本任务是确定企业经营管理目标制订经营管理计划监督控制计划的实施依据计划的实施情况对经营管理活动进行分析对目标完成情况进行与绩效挂钩的考核1.4 本制度适用于集团公司及各成员企业2 计划管理体系2.1 新奥集团实行三级计划管理即集团公司综合计划管理职能部门专业计划管理和成员企业综合计划管理成员企业各部门和各单位计划管理2.2 相关部门职责2.2.1集团公司总经理领导集团计划工作2.2.2 经济发展部是集团计划的归口管理部门负责集团计划的组织协调集团综合计划的制定和监督实施工作2.2.3 集团公司各职能部门负责集团各专业管理计划的监督实施2.2.4 各成员企业总经理领导本企业的计划工作各成员企业计划部门是本企业计划工作的归口管理部门负责本企业计划工作的组织协调成员企业各部门各单位负责本部门本单位计划的组织协调2.2.5 各职能部门主任领导本部门的计划工作负责组织本部门工作计划的制订实施和调整2.2.6 集团公司总裁对计划拥有最终裁决权2.3 人员配备2.3.1 经济发展部和各成员企业计划管理部门必须配备专职计划管理人员集团公司各职能部门成员企业所属各部门各单位可根据计划工作的需要设立专职或兼职计划员计划与统计工作一般由一人兼任具体负责本部门本单位计划工作2.3.2计划员应熟悉统计工作对本部门和与本部门相关的各项工作业务流程有比较深刻的了解综合计划人员应具有一定的企业管理知识与财务知识具有统筹兼顾综合权衡的能力2.4 计划类型2.4.1 依据计划的周期将计划分为中长期计划年度计划季度计划月度计划和临时计划2.4.2 依据计划的内容将计划分为综合计划和专业计划3 中长期计划3.1 新奥集团的中长期计划为三年期滚动计划是依据集团发展战略所确定的集团和成员企业未来三年的发展方向和目标计划3.2 中长期计划的内容和编制依据3.2.1 中长期计划内容三年计划通过年度计划逐步实现并依据当年度市场的发展情况对三年计划进行年度调整其主要内容包括(1) 企业产品服务发展方向和业务发展规模(2) 企业经营指标(3) 企业技术发展技术改造方向(4) 企业管理水平的提高(5) 安全设施等生产运营条件的改造(6) 员工培训和队伍建设(7) 企业形象和企业文化建设3.2.2 编制中长期计划的主要依据(1) 集团发展战略(2) 市场需求预测(3) 国家产业政策(4) 企业经营管理水平人力资源状况(5) 企业的生产技术条件或施工运营能力(6) 国内外科学技术最新成就和发展趋势3.3 三年计划的制订本着远粗近细的原则3.4 中长期计划的制定步骤和程序3.4.1 每年11月初各成员企业依据自身的生产经营特点对产品市场业务发展等进行趋势性的调查内容包括前期当期后期连续三年的市场发展趋势本行业国家产业政策与导向市场总量竞争对手的情况自身可拓展的市场及预计的市场占有率等在充分收集各种资料的基础上进行未来三年的分析和预测并提出本单位以第二年为起点的三年计划3.4.2 每年11月初各职能部门依据归口本部门的专业发展状况发展趋势集团发展战略制定以第二年为起点的归口本部门的专业管理三年计划3.4.3 每年12月上旬各成员企业职能部门将本企业本部门的三年计划报集团经济发展部审核汇总并制订集团的三年计划12月末经济发展部将集团三年计划提交集团企业执行委员会审议通过后由集团公司总经理批准颁布实施4 目标管理与年度经营管理计划4.1 集团实施年度目标管理通过目标责任书确定各单位年度经营管理目标各单位年度计划是年度目标的具体化和实现目标的措施方案年度经营管理目标和年度经营管理计划是各单位全体员工在计划年度内的奋斗目标和行动纲领是安排季度月度计划的依据4.2 各成员企业年度经营管理计划的内容和编制依据4.2.1计划内容(1) 年度经营总目标如销售收入成本费用利润总额技术质量服务安全市场开拓等(2) 分项计划或专业计划含财务预算4.2.2计划编制的主要依据(1) 企业年度经营管理目标(2) 已签订的销售合同预售合同订单(3) 近期市场调查研究资料和预测资料以及设备方面的情况变化资料(4) 成员企业三年计划和各项技术经济指标各种定额技术标准(5) 上年度经营计划编制执行和调整的有关资料及其他统计资料4.3 各成员企业年度经营管理计划的制订步骤和程序4.3.1每年10月中旬开始各成员企业依据自身的经营特点对产品市场业务发展对象等进行广泛的调查内容包括过去三年内市场的发展状况国家及行业政策与导向市场总量竞争对手的情况自身可拓展的市场及预计的市场占有率等在充分收集各种资料的基础上进行下年度市场调研分析和销售预测并提出本单位的市场预测分析报告4.3.2 每年10月下旬对本年度目标计划执行情况进行认真分析总结并进行目标值测算(1) 对本单位历年生产经营指标等数据资料进行统计分析和研究(2) 依据市场预测等资料对本单位的产品销售与生产能力 业务发展与施工能力原材料供应与生产施工运营资金使用等进行分析和初步平衡(3) 进行下年度目标测算初步提出本单位下年度经营管理目标4.3.3 每年11月上旬各成员企业编制下年度经营管理目标初稿连同调查分析预测报告一并提交经济发展部4.3.4 经济发展部依据集团发展战略集团和成员企业中长期计划及对年度经营管理目标的分析预测在与各单位充分交换意见并基本取得一致的基础上拟订年度经营管理目标4.3.5 11月中下旬集团公司分行业区陆续与各成员企业进行下年度目标制订的交流主要听取各成员企业关于市场调研市场分析与经营管理目标的汇报并结合经济发展部拟订的各成员企业的经营管理目标初步确定各成员企业经营管理目标经济发展部据此草拟目标责任书4.3.6 各单位依据经营管理目标工作会拟订的目标按照计划必须与目标相一致预算必须与计划相一致的原则编制年度经营管理计划和财务预算并于12月中旬分别提交经济发展部和财务部进行审核年度计划必须分解到每一季度其中第一季度计划应分解到每一月度4.3.7 每年1月初集团公司召开年度经营计划工作会听取集团和各单位经营管理计划和财务预算汇报确定集团和各单位年度经营管理目标集团及其各成员企业依据会议精神修改完善本单位的经营管理目标计划和财务预算于1月下旬报经济发展部和财务部4.3.8 经济发展部根据年度经营管理目标确定各单位的目标责任书目标责任书在年度总结表彰大会上由集团公司总经理与各单位负责人签订4.4 各成员企业年度经营管理计划采取统一领导分工负责综合平衡的方法进行编制即由分管计划工作的经理统一领导各业务归口部门按管什么业务就编什么计划的原则负责编制各专业计划计划部门负责整理汇总和综合平衡拟订年度计划并上报下达4.5 指标管理原则4.5.1 计划指标应按平均先进水平来确定一般应高于上期实际达到的水平并经过努力才能实现4.5.2 为使计划任务层层落实计划指标必须进行层层分解坚持谁管什么指标就分解什么指标分解指标必须和总指标保持平衡和衔接分解指标执行情况按规定路线进行反馈4.5.3 计划指标实行分级归口管理集团级指标总指标由经济发展部负责汇总平衡成员企业的年度计划指标由经济发展部汇总平衡上报和下达各职能部门负责归口管理成员企业内部指标分指标由计划部门组织有关职能部门进行班组级指标由班组长组织工作人员管理4.6 职能部门年度目标计划的制订步骤4.6.1 每年10月下旬各职能部门依据集团各成员企业的经营管理情况集团发展战略指导督促成员企业制订归口本部门的专业管理计划4.6.2 每年11月上旬各职能部门根据各成员企业上报的归口本部门的专业管理计划进行汇总整理提出下年度各成员企业目标管理项目制订详细的考核方法于11月下旬报送经济发展部列入下年度目标责任书中作为对相关成员企业考核的依据4.6.3 每年12月上旬各职能部门依据集团公司的经营管理现状和主业拓展计划制订本部门的年度工作计划年度费用预算并经主管领导审批后分别报经济发展部财务部汇总报请总经理批准后执行5 季度目标计划与月度计划5.1 季度计划是年度计划的具体化各单位依据年度计划本季度计划执行情况下季度的分析预测确定下季度计划目标季度目标计划必须将季度目标分解落实到每一个月各成员企业提前两周开始制订季度目标计划并于季度首月的1日与该月计划一同报经济发展部5.2 经济发展部对各单位的季度目标拥有审定权各单位调整年度计划中的季度目标时须与经济发展部协商并报经济发展部审批重大调整由经济发展部审核并报集团公司总经理批准5.3 月度计划是具体实施计划应尽可能详细具体具备可操作性月度目标必须与季度计划相一致职能部门月度计划必须获得主管领导认可成员企业月度计划必须得到经济发展部认可5.4 月度计划的编制依据是:(1) 目标责任书(2) 年度计划季度计划(3) 市场情况(4) 其它有关资料5.5 成员企业月度计划编制程序5.5.1 每月25日开始由成员企业计划部门计财部牵头各部门进行内部沟通草拟下月计划包括物资采购计划和资金计划并由计划主管部门进行计划粗平衡后编制综合计划5.5.2 月末最后一天由主管领导召开计划协调会平衡各部门的计划各部门依据会议精神对本部门的计划进行修订5.5.3 下月1日1200前各成员企业计划主管部门将综合经营计划报经济发展部同时各专业计划也分别上报集团公司有关职能部门6 计划调整6.1 为维护计划的严肃性各项计划一经确定就必须严格执行任何单位和个人均不得随意更改杜绝个人臆断代替按计划行事的情况发生在计划执行过程中计划执行者上级领导职能部门等应经常将实际与计划进行对比分析找差距查原因主观的或客观的及时调整工作安排或计划实施措施确保计划目标的完成6.2 为维护计划的严肃性各项计划一般不得进行调整确因客观原因影响经主观努力仍不能完成计划时在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下可对计划指标进行局部调整或因上半年实际完成超出计划较多在保证全年目标实现的前提下可在下半年计划中核减上半年计划的超额部分但调整必须经上级归口部门和计划主管部门的审批6.2.1 各单位年度计划指标的调整在进行半年考核时进行由需要进行指标调整的单位提前两周提出书面申请和调整计划说明调整理由并和指标归口部门进行协商达成一致后报经济发展部经经济发展部审核后报集团公司总经理批准重大调整报请总经理审核总裁批准6.2.2 调整某一项计划指标如需同时相应调整其他有关计划指标时应一并上报呈请审批以保证计划的平衡协调6.2.3 各成员企业季度目标计划月度计划原则上不予调整6.2.4 调整计划指标一律以书面批复为准在接到书面批复之前按原计划执行7 计划的监督检查与考核7.1 计划监督检查是对计划执行过程进行监控对出现偏差的问题进行分析对实现目标的计划措施进行调整以及计划执行后的总体差异分析体现计划对执行过程的控制和事后的分析计划执行后计划执行部门和有关职能部门应依据统计资料计划执行的实际情况等进行实际对比以及差异分析并将其作为下一期计划制订的依据7.2 各成员企业各项计划实施的监督检查考核由各归口职能部门负责经济发展部负责经营指标的考核和考核汇总集团公司各职能部门负责管理指标的考核成员企业内部分项计划实施的监督检查考核由成员企业的各归口职能部门负责计划部门统一汇总基层计划实施的监督检查考核由基层计划管理员负责7.3 各级领导必须随时监督检查计划的执行情况及时发现执行过程中的问题采取有效措施解决问题以保证计划的顺利完成7.4 检查计划执行情况应充分利用统计报表会计报表业务报表等资料检查计划的实际完成数以统计报表数为准7.5 计划的考核必须与经济责任制考核相结合考核的标准为上一级部门批准或下达的计划数实际完成与计划之间的误差应控制在一定范围之内原则上年度计划必须完成季度误差不超过30%月度误差不超过20%详见新奥集团目标考核管理办法8 罚则各单位应严格按照本制度执行如有违反本制度的由计划主管部门在月度考核和年度考核时按照新奥集团目标考核管理办法进行扣分9 附则9.1 本制度的解释修订权归集团公司经济发展部9.2 本制度由经济发展部负责监督实施9.3 本制度中的条款与此前下发的文件不一致的以本制度为准9.4 本制度于2001年9月1日起实施原新奥集团计划管理制度试行制度编号XA/ZD0302A-2000同时废止。
集团内部基建项目管理规定试行
集团内部基建项目管理规定试行Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】新奥集团内部基建项目管理制度(试行)1总则1.1目的为规范内部基建项目管理，明确基建项目从立项到竣工结算的相关审批程序，控制基建规模，规避投资风险，适应集团快速发展需要，特制订本制度。
1.2适应范围本制度适用于集团公司及成员企业新建、改建、扩建、修缮、装修等基建项目。
1.3内部基建项目分类内部基建项目根据投资规模、重要程度和复杂程度等因素分为重大基建项目、重要基建项目和一般基建项目。
重大基建项目包括生产经营设施、厂房、办公楼的新建、改建和扩建等。
重要基建项目包括生产经营附属设施和职工活动场所新建、办公楼装修、大型场地平整绿化等。
一般基建项目包括房屋修缮、办公室装修、小型场地平整绿化、附属设施改建及零星基建等。
1.4管理原则1.4.1统一形象、全面规划、合理布局原则1.4.2优化设计、厉行节约原则。
1.4.3内部交易市场化原则。
1.4.4立项、建设、投资（筹资）、管理与受益相统一原则。
2管理职责2.1集团公司归口管理部门职责技术质量部为内部基建项目归口管理部门，负责组织内部基建项目编号、立项审查、工程预算审核、工程监督、工程验收和结算审核等项工作。
2.2集团公司相关部门职责2.2.1经济发展部作为集团投资归口管理部门，参与重要、重大基建投资项目的立项审核和评估工作。
2.2.2财务部负责工程项目款转帐、拨付控制和内部交易处理工作。
2.2.3办公室负责集团公司自营基建项目报批和施工管理，集团绿化和内部基建项目形象审核，参与集团内部基建项目立项验收工作。
2.3集团公司主管基建的副总经理（以下简称主管副总经理）分管内部基建工作，负责一般基建项目的审批、重要和重大基建项目的审核及施工单位的确定等工作。
2.4集团公司总经理负责重要基建项目的审批和重大基建项目的复核工作。
2.5集团公司总裁负责重大基建项目的审批，拥有对其它基建项目的最终裁决权。
公司基建项目管理制度
公司基建项目管理制度第一章总则第一条为规范公司基建项目管理，提高基建项目的质量和效率，按照国家相关法律法规，制定本制度。
第二条公司基建项目管理制度适用于公司内的各项基建项目，在公司管辖范围内实施。
第三条公司基建项目管理应遵循“科学规划、合理布局、先进设备、严格管理、保护环境、保障安全”的基本原则，确保公司基建项目的可持续发展。
第四条公司基建项目管理应当根据实际情况，建立合理的组织结构，明确工作职责、权利和义务。
第五条公司基建项目管理应当贯彻全员参与的原则，加强沟通协调，形成科学决策。
同时，严格遵守相关的制度和规章制度，保证基建项目的合法合规。
第二章组织管理第六条公司基建项目管理应当遵循科学合理的组织管理原则，建立健全的项目组织架构。
第七条公司基建项目管理应当设立专门的基建项目部门，负责公司基建项目的策划、管理和监督，明确项目负责人和各相关人员的职责。
第八条公司基建项目管理应当优化管理流程，建立科学决策、快速反应的工作机制，提高项目管理的效率和质量。
第九条公司基建项目管理应当加强团队建设，强化员工的素质和能力，提高项目管理的水平和专业性。
第十条公司基建项目管理应当加强外部资源整合，积极与有关单位进行合作，争取更多的技术和经济支持。
第三章项目管理第十一条公司基建项目管理应当遵循科学合理的项目管理原则，确保项目的质量和进度。
第十二条公司基建项目管理应当将项目分解为若干个阶段，精细化管理，明确每个阶段的目标、任务和责任，确保项目的顺利进行。
第十三条公司基建项目管理应当制定详细的项目计划，明确项目的总体目标、工作任务、时间节点和资金预算。
第十四条公司基建项目管理应当加强项目监督和评估，建立健全的监督机制，对项目的进度、质量和经济情况进行跟踪和评估。
第十五条公司基建项目管理应当加强项目风险管理，定期进行风险评估，并采取相应措施进行防范和处理。
第四章质量安全第十六条公司基建项目管理应当高度重视项目的质量，确保项目的技术标准和施工质量。
公司基建项目管理制度
公司基建项目管理制度一、项目前期准备阶段1. 项目启动阶段：公司基建项目启动阶段是项目管理的关键阶段，需要明确项目目标、范围、成本、时间和质量要求，并确定项目组织结构和工作分工。
项目启动阶段主要工作包括项目立项申请、编制项目立项报告、确定项目组织机构和责任人、明确项目目标和要求等。
2. 项目可行性研究阶段：公司基建项目的可行性研究阶段是项目规划和概念设计的阶段，需要对项目进行全面和深入的研究，确定项目可行性和可行性研究报告编制。
可行性研究阶段主要工作包括项目规划、项目立项决策、可行性分析和评估、可行性研究报告编制等。
3. 项目立项阶段：公司基建项目经过项目可行性研究后，需要进行项目立项决策。
项目立项阶段主要工作包括项目可行性评审、项目立项申请、项目立项决策、项目立项批复等。
二、项目实施阶段1. 项目计划编制阶段：公司基建项目实施阶段需要进行项目计划编制，确定项目实施计划和工作任务分解。
项目计划编制阶段主要工作包括项目目标和需求分析、项目计划编制、项目资源和进度计划确定、项目风险分析和管理等。
2. 项目实施阶段：公司基建项目实施阶段是项目管理的核心阶段，需要按照项目计划和要求进行项目实施和监督。
项目实施阶段主要工作包括项目进度和资源管理、项目质量和安全管理、项目风险和问题处理等。
3. 项目验收阶段：公司基建项目实施完成后，需要进行项目验收和交付。
项目验收阶段主要工作包括项目检查和验收、项目成果确认、项目验收报告编制和交付等。
三、项目后期管理阶段1. 项目总结阶段：公司基建项目实施完成后，需要进行项目总结和评估，总结项目经验和教训。
项目总结阶段主要工作包括项目总结报告编制、项目经验总结和分享、项目评估和改进等。
2. 项目运营阶段：公司基建项目交付后，需要进行项目运营和维护，确保项目系统正常运行。
项目运营阶段主要工作包括项目运营管理、系统维护和改进、用户培训和支持等。
3. 项目档案管理阶段：公司基建项目实施完成后，需要进行项目档案管理和资料归档。
新奥管理制度混编
新奥管理制度混编第一章总则第一条为了加强新奥集团的管理，规范企业运作，提高企业的绩效和核心竞争力，制定本管理制度。
第二条新奥集团的管理制度适用于新奥集团下属各级企业单位或者直接隶属于新奥集团的各级组织，以及参股经营公司和控股公司。
第三条新奥集团的管理制度遵循依法规范运作、科学决策、公平竞争、和谐共赢的原则，秉承诚信、务实、创新、共享的企业文化。
第四条新奥集团的管理制度的执行层级说明：1. 集团总部制定总体管理制度和政策，各级企业单位执行；2. 各级企业单位可根据自身特点和业务需要，制定具体细则和管理办法；3. 执行过程中要遵循上级制度，同时灵活应用，实现管理制度和业务相互促进，相互支持。
第五条新奥集团的管理制度实行由上级制度指导下的自我检测和自我完善机制。
第六条新奥集团各级企业单位的管理制度应当建立并健全内部审核和监督机制，设立内部审计部门，加强内部监督，保证管理制度的有效执行。
第七条新奥集团各级企业单位的管理制度应当建立健全违规行为查处机制和责任追究制度，对违反管理制度的行为，依法依规进行处理。
第八条新奥集团各级企业单位的管理制度变更，应当履行相应公告程序，并依法制定管理制度公布程序。
第二章公司治理第一条新奥集团将依法依规建立健全公司治理结构，完善决策管理和风险控制体系，提高公司治理水平。
第二条新奥集团的公司治理结构包括董事会、监事会、高级管理人员。
第三条董事会是公司的决策机构，负责企业的经营管理和发展战略的决策。
董事会应当设立策略委员会、审计委员会、薪酬与人力资源委员会等专门委员会，强化决策科学化和专业化。
第四条监事会是公司的监督机构，负责监督公司的经营管理、财务状况和会计报告的真实性和完整性。
监事会应当独立行使职权，保护公司的利益。
第五条高级管理人员是公司的执行机构，负责公司的日常经营管理工作。
高级管理人员应当始终以公司利益为重，履行管理职责，保证公司的经营效益和稳定发展。
第六条新奥集团鼓励董事、监事、高级管理人员持股，激励其积极参与公司经营管理，创造和增加股东价值。
X新奥集团制度管理规定1通用.doc
X新奥集团制度管理规定1新奥集团制度管理规定1总则1.1目的为加强制度的制定、修订、实施管理工作，维护其规范性、科学性、强制性和可行性，确保制度管理体系有序、高效运行，特制定本规定。
1.2适用范围本规定适用于集团总部、专业集团及成员企业所有制度的管理。
1.3体系构成1.3.1 制度是指由集团总部、专业集团及各成员企业颁布、在较长时间内稳定实施的经营管理规定，包括各种以制度（狭义）、规程、办法等命名的文件。
1.3.2 制度体系以《新奥企业纲领》为核心，由集团制度、专业集团制度和企业制度组成。
集团制度指由集团总部颁布、在整个集团范围内生效的制度。
专业集团制度指由各专业集团颁布、在各自范围内生效的制度。
企业制度指由成员企业颁布、在成员企业内部生效的制度。
1.3.3 制度按照内容的不同分为两类：基本制度和专业制度。
基本制度是企业根本性、全局性、综合性的管理制度，是企业管理基本方针的集中反映。
专业制度是在基本制度的指导下，对企业各项专业管理工作的范围、内容、程序、方法等所作的规定，是保证组织机构正常运行的基本条件。
1.3.4制度按照重要程度、成熟程度和功能的不同分为三类：制度（狭义）、规程和办法。
制度（狭义）用来反映战略、组织和职能管理要求的原则、标准、体制、体系、机制和运作方式等。
规程用来反映跨部门、层级的业务运作方式，包括程序、规程、流程等。
办法用来反映解决具体管理问题方案的运作过程，具有阶段性，主要包括办法、方案、措施、细则、须知等。
1.4管理职责1.4.1 制度管理实行集团总部、专业集团和成员企业三级管理。
1.4.2 集团总部经营管理中心（以下简称经营管理中心）负责集团制度的归口管理及制度建设的计划、组织、协调工作。
1.4.3总裁领导集团制度建设，支持保障机构负责集团相关专业制度的制定、实施等工作。
1.4.4各专业集团总经理领导本专业集团制度建设，经营管理部负责本专业集团制度的归口管理和制度建设的计划、组织、协调及制度落实的检查工作，各职能部门负责相关专业制度的制定、实施等工作。
新奥集团制度管理规定
某某集团制度管理规定1总则1.1目的为加强制度的制定、修订、实施管理工作，维护其规范性、科学性、强制性和可行性，确保制度管理体系有序、高效运行，特制定本规定。
1.2适用范围本规定适用于集团总部、专业集团及成员企业所有制度的管理。
1.3体系构成1.3.1 制度是指由集团总部、专业集团及各成员企业颁布、在较长时间内稳定实施的经营管理规定，包括各种以制度（狭义）、规程、办法等命名的文件。
1.3.2 制度体系以《某某企业纲领》为核心，由集团制度、专业集团制度和企业制度组成。
集团制度指由集团总部颁布、在整个集团范围内生效的制度。
专业集团制度指由各专业集团颁布、在各自范围内生效的制度。
企业制度指由成员企业颁布、在成员企业内部生效的制度。
1.3.3 制度按照内容的不同分为两类：基本制度和专业制度。
基本制度是企业根本性、全局性、综合性的管理制度，是企业管理基本方针的集中反映。
专业制度是在基本制度的指导下，对企业各项专业管理工作的范围、内容、程序、方法等所作的规定，是保证组织机构正常运行的基本条件。
1.3.4制度按照重要程度、成熟程度和功能的不同分为三类：制度（狭义）、规程和办法。
制度（狭义）用来反映战略、组织和职能管理要求的原则、标准、体制、体系、机制和运作方式等。
规程用来反映跨部门、层级的业务运作方式，包括程序、规程、流程等。
办法用来反映解决具体管理问题方案的运作过程，具有阶段性，主要包括办法、方案、措施、细则、须知等。
1.4管理职责1.4.1 制度管理实行集团总部、专业集团和成员企业三级管理。
1.4.2 集团总部经营管理中心（以下简称经营管理中心）负责集团制度的归口管理及制度建设的计划、组织、协调工作。
1.4.3总裁领导集团制度建设，支持保障机构负责集团相关专业制度的制定、实施等工作。
1.4.4各专业集团总经理领导本专业集团制度建设，经营管理部负责本专业集团制度的归口管理和制度建设的计划、组织、协调及制度落实的检查工作，各职能部门负责相关专业制度的制定、实施等工作。
公司内部基建项目管理制度
第一章总则第一条为规范公司内部基建项目管理，确保项目顺利进行，提高项目管理水平，降低项目风险，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部所有基建项目的规划、设计、施工、验收及后期维护等全过程。
第三条公司内部基建项目管理应遵循国家法律法规、行业标准及公司相关规定，确保项目安全、质量、进度和成本控制。
第二章组织机构与职责第四条成立公司内部基建项目管理领导小组，负责基建项目的决策、协调和监督工作。
第五条项目领导小组下设项目管理办公室，负责具体项目的日常管理，其主要职责如下：1. 负责项目的立项审批、招投标、合同签订等工作；2. 负责项目的进度、质量、成本、安全等方面的监控；3. 负责项目验收、移交及后期维护；4. 负责项目档案的整理和归档。
第六条项目领导小组下设各专业小组，负责项目的专业管理，包括：1. 设计小组：负责项目设计方案的审核、优化及设计变更管理；2. 施工小组：负责项目施工组织设计、施工进度控制、质量监督、安全监管等；3. 质量小组：负责项目质量检验、验收及质量事故处理；4. 成本小组：负责项目成本预算、控制及变更管理；5. 安全小组：负责项目安全风险识别、预防及事故处理。
第三章项目立项与招投标第七条项目立项应按照公司内部立项程序进行，包括项目可行性研究、经济效益分析、风险评估等。
第八条项目招投标应严格按照国家招投标法律法规和公司相关规定执行，确保招投标活动的公开、公平、公正。
第九条招投标过程应邀请纪检监察部门全程监督，确保招投标工作的透明度。
第四章项目实施与监控第十条项目实施过程中，项目管理办公室应定期召开项目协调会议，协调解决项目实施中的问题。
第十一条项目进度控制：项目管理办公室应制定项目进度计划，并根据实际情况进行调整，确保项目按期完成。
第十二条项目质量控制：质量小组应按照国家质量标准和公司质量管理体系要求，对项目进行全过程质量控制。
第十三条项目成本控制：成本小组应制定项目成本预算，并严格执行，对成本变更进行审批。
公司基建工程项目管理制度
公司基建工程项目管理制度第一章总则第一条：为规范公司基建工程项目管理，提高项目管理水平，保障项目质量和进度，特制定本管理制度。
第二条：本管理制度适用于公司内所有基建工程项目管理，包括但不限于房屋建设、道路建设、设备采购等项目。
第三条：公司基建工程项目应遵守法律法规，及时报批报建，确保合法合规。
第四条：公司基建工程项目应遵循科学设计，合理规划，合理布局，确保项目质量。
第五条：公司基建工程项目应遵守节约能源、减少污染、保护环境的原则，提倡绿色施工。
第六条：公司基建工程项目应遵守有序施工，保障工程安全，确保项目进度。
第二章项目管理组织第七条：公司基建工程项目应设立项目管理组织，由相关部门负责项目管理，包括项目经理、设计师、施工人员等。
第八条：项目管理组织应建立健全项目管理制度，明确各岗位职责，规范工作流程。
第九条：项目管理组织应定期开展项目进度、质量、安全等方面的检查，及时发现问题并整改。
第十条：项目管理组织应建立项目档案，保存项目文件、资料，便于查阅和复盘。
第三章项目立项第十一条：项目立项应提交立项申请书，明确项目名称、规模、预算，获得相关部门批准后方可启动。
第十二条：项目立项应组建项目小组，明确项目目标和任务，制定项目工作计划。
第十三条：项目立项前应进行项目可行性分析，评估项目风险和收益，确保项目可行性。
第十四条：项目立项应编制项目管理手册，明确项目管理流程和规范。
第四章项目设计第十五条：项目设计应委托有资质的设计单位进行，设计单位应编制完整、合理的设计方案。
第十六条：项目设计应满足相关规范和标准，经过审核批准后方可施工。
第十七条：项目设计应考虑项目功能、安全、美观等因素，满足使用要求。
第十八条：项目设计应与施工单位充分沟通，明确设计意图，避免施工过程中发生变更。
第五章施工实施第十九条：施工单位应按照设计图纸和施工合同要求进行施工，确保工程质量。
第二十条：施工单位应建立健全安全管理制度，保障施工过程中工人安全。
集团新基建工程管理制度
集团新基建工程管理制度第一章总则第一条目的和依据为规范集团新基建工程的管理，提高工程质量，保障工程进度，确保工程安全，制定本管理制度。
本管理制度制定依据《中华人民共和国建筑法》、《工程建设项目管理条例》、《建设工程质量管理条例》等法律法规，并结合集团实际情况制订。
第二条适用范围本管理制度适用于集团新基建项目的管理工作，包括但不限于项目建设计划编制、工程设计、工程施工、工程验收等全过程管理。
第三条主管单位集团新基建工程管理由集团总部负责，下设项目管理部门具体负责各项目的管理工作。
第二章组织机构和职责分工第四条组织机构集团新基建工程管理组织机构包括总部和项目管理部门。
总部是制定集团新基建工程管理政策和规划的组织。
项目管理部门是具体负责项目管理工作的组织。
第五条部门设置及职责项目管理部门包括项目经理部、设计部、施工部、监理部、质量部、安全部等。
各部门的职责如下：1. 项目经理部负责项目整体规划和管理，协调各部门工作；2. 设计部负责项目设计工作，确保设计合理、有效；3. 施工部负责项目施工管理，确保施工质量和进度；4. 监理部负责对项目施工进行监督和检查，确保施工符合规范要求；5. 质量部负责对工程质量进行监督和检查，确保工程质量符合标准；6. 安全部负责协调安全管理工作，确保施工过程安全有序。
第六条职责分工各部门具体职责由各部门负责人确定，并在职责分工表中公布。
负责人要明确自己的职责范围，履行自己的职责。
第三章工程管理制度第七条工程管理流程集团新基建工程管理流程包括项目立项、工程设计、施工管理、工程验收等环节。
各环节的工作要按照流程进行，保证工程管理的顺畅。
1. 项目立项：项目经理部根据市场需求和公司发展战略确定项目立项，编制项目建设方案，并提交总部审批。
2. 工程设计：设计部根据项目建设方案进行设计工作，编制设计图纸和技术规范，确保设计符合要求。
3. 施工管理：施工部根据设计图纸和技术规范组织施工工作，确保施工质量和进度。
集团新建项目管理制度内容范文
集团新建项目管理制度内容范文集团新建项目管理制度第一章总则第一条为规范集团新建项目的管理，提高项目的效率和质量，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团公司新建项目的所有环节和阶段，包括项目拟立项、项目策划、项目实施、项目监控和项目总结等。
第三条本制度的目的是为了加强对新建项目的规范管理，提高项目的可操作性和控制性，确保项目的顺利进行和达到预定目标。
第四条本制度的制定、修订和废止由集团公司制度管理部门负责，经集团公司总经理办公会讨论通过后执行。
第五条项目管理人员应严格按照本制度执行，确保项目管理的规范性和有效性。
第二章项目拟立项第六条项目拟立项是项目管理的起点，必须经过项目提出人的认真申报、部门负责人的审批和公司领导的批准。
第七条项目提出人应编写项目拟立项报告，内容应包括项目的背景、目标、任务、可行性分析、投资估算和实施计划等，并提交给所在部门负责人审批。
第八条部门负责人应对项目拟立项报告进行审查，并按照公司相关规定和程序进行审批。
审批通过的项目应及时上报公司领导层审批。
第九条公司领导层应对经部门负责人审批通过的项目进行评审，并决策是否批准项目立项。
第十条项目拟立项报告的编写应遵循真实、客观、全面和可验证的原则，不得含有虚假、夸大和隐瞒情况的内容。
第三章项目策划第十一条项目策划是项目实施的重要环节，必须制订详细的项目策划，并按照策划进行实施。
第十二条项目经理应负责编制项目策划书，内容应包括项目的目标、任务、工作分解结构、工期计划、费用预算和风险管理等。
第十三条项目策划书应经项目经理本人签字，才能生效。
如需修改策划书，应及时通知相关人员，并重新签字确认。
第十四条项目策划书的编制应充分考虑项目的实际情况，具有可操作性和可控性。
同时，应保证策划的一致性和完整性。
第十五条项目策划书应及时下发给项目团队成员，确保大家对项目策划的理解和认同。
如有异议，应及时向项目经理提出，并及时修改策划书。
第十六条项目经理应对项目策划进行进度控制和风险管理，确保项目的按时按质完成。
新奥法施工安全管理制度
一、总则为加强新奥法施工安全管理，确保施工过程中人员、设备、环境的安全，预防和减少事故发生，根据国家有关法律法规和行业规范，结合本工程实际情况，制定本制度。
二、安全管理组织机构1. 施工现场成立安全管理领导小组，负责全面领导、协调和监督施工现场的安全管理工作。
2. 设立安全管理部门，负责具体实施安全管理措施，对施工现场进行全面安全管理。
三、安全管理制度1. 施工人员安全教育培训（1）施工单位应组织施工人员参加安全教育培训，确保施工人员具备必要的安全意识和操作技能。
（2）新员工必须经过岗前培训，考核合格后方可上岗。
2. 施工现场安全管理（1）施工现场应设置明显的安全警示标志，对危险区域进行隔离和警示。
（2）施工现场应配备必要的安全防护设施，如安全网、防护栏杆、安全带等。
（3）施工现场应定期进行安全检查，发现问题及时整改。
3. 施工设备安全管理（1）施工单位应定期对施工设备进行检查、保养和维护，确保设备安全运行。
（2）施工现场应设置设备操作规程，操作人员必须严格按照规程操作。
4. 施工材料安全管理（1）施工单位应严格控制施工材料的质量，确保材料符合国家相关标准。
（2）施工现场应设置材料堆场，并采取防火、防潮、防变质等措施。
5. 施工现场应急救援（1）施工现场应制定应急救援预案，并定期组织演练。
（2）发生事故时，应立即启动应急预案，及时组织救援。
四、奖惩措施1. 对在安全管理工作中表现突出的单位和个人，给予表彰和奖励。
2. 对违反安全管理制度，造成安全事故的，依法依规追究责任。
五、附则1. 本制度由施工单位负责解释。
2. 本制度自发布之日起施行。
六、具体实施1. 施工单位应根据本制度制定具体的安全管理制度和操作规程。
2. 施工单位应定期对施工人员进行安全教育培训，提高安全意识。
3. 施工单位应加强对施工现场、施工设备、施工材料的安全管理，确保施工安全。
4. 施工单位应建立健全安全责任制度，明确各级人员的安全责任。
集团新建项目管理制度内容
集团新建项目管理制度内容第一章绪论1.1 目的与依据为规范集团新建项目的管理活动，提高项目管理水平，促进项目管理的标准化和信息化，制定本制度。
1.2 适用范围本制度适用于集团公司及其下属各级单位的新建项目管理。
1.3 定义（1）新建项目：指集团公司对内外部环境进行调查分析，确定未来需建设的项目，并制定相应计划。
（2）项目管理：指针对特定目标而进行的计划、组织、资源、控制等一系列活动。
1.4 主要内容本制度主要内容包括项目管理的基本原则、项目管理的组织架构、项目管理的流程和方法等。
第二章项目管理的基本原则2.1 项目管理的基本原则（1）目标导向：项目管理的首要任务是为实现项目目标而服务，以项目目标为导向进行所有工作。
（2）系统性：项目管理是一个系统工程，要以整体和全局的观点进行管理。
（3）阶段性：项目管理要分阶段进行，明确每个阶段的工作内容和目标。
（4）风险管理：项目管理要着重对项目的各类风险进行评估和管理，防范和应对可能发生的风险。
（5）信息化：项目管理要适应信息化的发展趋势，借助信息技术提高管理效率和水平。
第三章项目管理的组织架构3.1 项目管理体系（1）项目发起人：对项目进行立项前的调研和论证，提出项目建议。
（2）项目管理委员会：负责项目的最终决策、资源分配和风险控制。
（3）项目经理：负责项目的日常管理和执行，对项目管理委员会负责。
（4）项目团队：由各个职能部门和外部合作伙伴组成的团队，负责具体的项目实施任务。
3.2 项目管理职责（1）项目发起人：负责项目的立项工作，提出项目建议，进行项目可行性分析和项目择优等工作。
（2）项目管理委员会：负责对项目进行审批和决策，协调各职能部门和外部合作单位资源，制定项目管理计划。
（3）项目经理：负责项目的实施、管理和监督，处理项目实施中的问题和风险，向项目管理委员会汇报项目情况。
（4）项目团队成员：根据项目计划，按时、按质完成所负责的任务。
第四章项目管理的流程和方法4.1 项目管理的流程（1）项目立项阶段：确定项目目标、范围、时间、成本等基本信息，形成项目立项文件，报告项目管理委员会审批。
新奥法施工安全管理制度
一、总则1.1 为确保新奥法施工过程中的安全，预防和减少安全事故的发生，保障人民群众的生命财产安全，根据国家有关安全生产法律法规，结合新奥法施工的特点，制定本制度。
1.2 本制度适用于新奥法施工过程中的安全管理，包括施工准备、施工过程、施工结束等各个环节。
1.3 新奥法施工安全管理应遵循“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，确保施工安全。
二、组织机构及职责2.1 成立新奥法施工安全领导小组，负责全面领导和管理新奥法施工安全工作。
2.2 安全领导小组下设安全办公室，负责具体实施新奥法施工安全管理工作。
2.3 各级管理人员、施工人员、技术人员、安全员等应明确各自职责，共同做好新奥法施工安全工作。
三、施工准备阶段安全管理制度3.1 施工单位应根据工程设计文件、施工图纸、施工方案及有关规范要求，编制施工安全措施方案。
3.2 施工安全措施方案应经安全技术专家评审，确保方案的科学性、合理性和可行性。
3.3 施工单位应组织施工人员进行安全技术交底，使施工人员充分了解施工过程中的安全风险及预防措施。
3.4 施工单位应配备必要的安全防护设施、设备，并确保其符合国家相关标准和要求。
3.5 施工单位应组织施工人员进行安全培训，提高施工人员的安全意识和操作技能。
四、施工过程安全管理制度4.1 施工现场应设立安全警示标志，明确安全通道、危险区域等。
4.2 施工单位应制定施工现场安全管理制度，明确各工种、各岗位的安全操作规程。
4.3 施工单位应定期对施工现场进行安全检查，及时发现并消除安全隐患。
4.4 施工单位应加强施工现场的通风、防尘、防毒、防辐射等防护措施。
4.5 施工单位应严格执行施工现场的安全防护措施，确保施工人员的人身安全。
4.6 施工单位应加强对施工机械、设备的检查、保养和维护，确保其安全运行。
4.7 施工单位应加强施工现场的消防安全管理，确保消防设施完好，消防通道畅通。
五、施工结束阶段安全管理制度5.1 施工单位应完成施工安全验收，确保施工现场无安全隐患。
集团新建项目管理制度范本范文
集团新建项目管理制度范本范文集团新建项目管理制度第一章总则第一条为规范和加强新建项目的管理，保证项目顺利实施，提高项目成功率，制定本制度。
第二条本制度适用于集团内所有新建项目，包括但不限于基础设施建设项目、科研项目、产品开发项目等。
第三条本制度的宗旨是加强项目计划、执行和控制，确保项目按照质量、进度和成本要求实施，提高项目管理的效率和效益。
第四条新建项目的管理应遵循项目管理的基本原则，包括明确目标、规范流程、协同联动、持续改进等。
第五条集团的高层和中层管理人员应提供全力支持，确保项目管理的顺利推进。
第二章项目管理机构第六条集团新建项目管理委员会是新建项目的最高决策机构，由集团高层管理人员组成。
第七条新建项目管理委员会负责审批新建项目的立项申请、项目计划和项目变更，提供必要的资源和支持。
第八条新建项目管理委员会设立项目审批小组，对新建项目的立项申请进行审查和评估，形成建议意见并提交给新建项目管理委员会。
第九条每个新建项目应设立项目组，由项目经理领导，项目组成员包括技术、财务、采购、人力资源等相关部门的代表。
第十条项目经理负责新建项目的整体管理和协调工作，确保项目的顺利实施，实现项目目标。
第三章项目管理流程第十一条新建项目应按照以下流程进行管理：项目立项申请、项目计划制定、项目实施、项目控制、项目收尾。
第十二条项目立项申请应包括项目概述、项目目标、可行性研究报告等内容，提交给项目审批小组审查和评估。
第十三条项目计划制定应包括项目范围、工作分解结构、时间计划、资源计划、风险管理计划等内容，由项目经理负责制定并提交给新建项目管理委员会审批。
第十四条项目实施阶段应按照项目计划进行，项目经理应监督和控制工作进展，及时调整和解决问题。
第十五条项目控制包括质量控制、进度控制、成本控制、风险控制等，项目经理应制定相应的控制措施和方法。
第十六条项目收尾阶段应进行项目验收、总结报告和经验总结，并提交给新建项目管理委员会。
新奥集团内部基建项目管理制度
新奥集团内部基建项目管理制度(试行)1总那么1.1目的为规范内部基建项目治理，明确基建项目从立项到竣工结算的相关审批程序，操纵基建规模，规避投资风险，适应集团快速进展需要，特制订本制度。
1.2适应范畴本制度适用于集团公司及成员企业新建、改建、扩建、修缮、装修等基建项目。
1.3内部基建项目分类1.3.1内部基建项目依照投资规模、重要程度和复杂程度等因素分为重大基建项目、重要基建项目和一样基建项目。
1.3.2 重大基建项目包括生产经营设施、厂房、办公楼的新建、改建和扩建等。
1.3.3 重要基建项目包括生产经营附属设施和职工活动场所新建、办公楼装修、大型场地平坦绿化等。
1.3.4 一样基建项目包括房屋修缮、办公室装修、小型场地平坦绿化、附属设施改建及零星基建等。
1.4治理原那么1.4.1统一形象、全面规划、合理布局原那么1.4.2优化设计、厉行节约原那么。
1.4.3内部交易市场化原那么。
1.4.4立项、建设、投资〔筹资〕、治理与受益相统一原那么。
2治理职责2.1集团公司归口治理部门职责技术质量部为内部基建项目归口治理部门，负责组织内部基建项目编号、立项审查、工程预算审核、工程监督、工程验收和结算审核等项工作。
2.2集团公司相关部门职责2.2.1经济进展部作为集团投资归口治理部门，参与重要、重大基建投资项目的立项审核和评估工作。
2.2.2财务部负责工程项目款转帐、拨付操纵和内部交易处理工作。
2.2.3办公室负责集团公司自营基建项目报批和施工治理，集团绿化和内部基建项目形象审核，参与集团内部基建项目立项验收工作。
2.3集团公司主管基建的副总经理〔以下简称主管副总经理〕分管内部基建工作，负责一样基建项目的审批、重要和重大基建项目的审核及施工单位的确定等工作。
2.4集团公司总经理负责重要基建项目的审批和重大基建项目的复核工作。
2.5集团公司总裁负责重大基建项目的审批，拥有对其它基建项目的最终裁决权。
2.6各成员企业相关职责2.6.1各成员企业负责内部基建项目立项资料预备和报批工作。
【管理】新奥集团计划管理制度.doc
新奥集团计划管理制度1 总则1.1 为加强集团计划管理，理顺集团计划工作程序，依据《新奥企业纲领》，制订本制度。
1.2 本制度所指的计划为经营管理计划。
新奥集团的经营管理计划是以集团经济效益为中心，以集团的经营管理活动为对象的计划安排，是统一经营管理的保障、合理配置资源的依据、有效监督控制的手段。
1.3 计划管理工作的基本任务是确定企业经营管理目标，制订经营管理计划，监督、控制计划的实施，依据计划的实施情况对经营管理活动进行分析，对目标完成情况进行与绩效挂钩的考核。
1.4 本制度适用于集团公司及各成员企业。
2 计划管理体系2.1 新奥集团实行三级计划管理，即集团公司综合计划管理，职能部门专业计划管理和成员企业综合计划管理，成员企业各部门和各单位计划管理。
2.2 相关部门职责2.2.1集团公司总经理领导集团计划工作。
2.2.2 经济发展部是集团计划的归口管理部门，负责集团计划的组织协调、集团综合计划的制定和监督实施工作。
2.2.3 集团公司各职能部门负责集团各专业管理计划的监督实施。
2.2.4 各成员企业（总）经理领导本企业的计划工作。
各成员企业计划部门是本企业计划工作的归口管理部门，负责本企业计划工作的组织协调。
成员企业各部门、各单位负责本部门、本单位计划的组织、协调。
2.2.5 各职能部门主任领导本部门的计划工作，负责组织本部门工作计划的制订、实施和调整。
2.2.6 集团公司总裁对计划拥有最终裁决权。
2.3 人员配备2.3.1 经济发展部和各成员企业计划管理部门必须配备专职计划管理人员。
集团公司各职能部门、成员企业所属各部门、各单位可根据计划工作的需要设立专职或兼职计划员（计划与统计工作一般由一人兼任），具体负责本部门、本单位计划工作。
2.3.2计划员应熟悉统计工作，对本部门和与本部门相关的各项工作、业务流程有比较深刻的了解。
综合计划人员应具有一定的企业管理知识与财务知识，具有统筹兼顾、综合权衡的能力。
新奥燃气工程管理制度
新奥燃气工程管理制度第一章总则第一条出发点为了规范新奥燃气工程管理行为，强化工程管理责任，确保项目顺利进行，本制度制定。
第二条适用范围本制度适用于新奥燃气所有工程管理人员及相关人员，在公司管理体系中具有约束力。
第三条遵循原则新奥燃气工程管理应遵循合法、公正、诚实、勤勉、谨慎的原则，确保项目顺利进行。
第四条职责分工新奥燃气工程管理分为总工程师、工程部门、监理部门和施工单位等相关部门，各部门间负责不同的工作，相互合作、互相配合。
第二章项目前期准备第五条项目前期准备流程1.成立项目组织新奥燃气在项目确定后，应尽快成立项目组织，确定项目经理，并明确项目分工。
2.确定项目目标新奥燃气在项目开始前应明确项目目标，制定具体的工程建设方案，确定工程进度和质量要求。
3.编制项目计划根据项目目标，制定详细的项目计划，包括工程进度计划、质量检测计划、安全计划等。
4.制定项目预算根据项目计划，制定详细的项目预算，确保项目经费充足。
第六条合同管理1.合同签订新奥燃气与工程总承包商签订工程合同时，应明确工程范围、工程质量、工程进度、工程款项等内容，并保证合同真实合法有效。
在工程施工过程中，对合同进行管理并监督，确保双方责任义务得到履行，如有争议要及时处理。
第三章施工管理第七条施工管理流程1.施工前准备新奥燃气工程管理层应配合施工单位进行施工前准备工作，包括施工方案、安全计划、质量保证计划等。
2.施工组织施工单位应依据工程计划和施工图纸，合理组织施工作业，确保进度和质量。
3.施工监督工程监理部门应对施工单位的工作进行监督，确保施工按照合同履行。
第八条施工质量管理1.质量控制施工单位在施工过程中应严格按照施工图纸和技术要求进行施工，保证工程质量。
2.质量验收施工完成后，应由质量部门对工程进行验收，确保符合相关标准。
第九条安全管理1.安全教育新奥燃气工程管理层应对施工单位进行安全教育培训，提高员工的安全意识。
2.安全检查安全管理部门应定期对工程现场进行安全检查，确保施工安全。
集团公司项目建设实施管理规定
集团公司项目建设实施管理规定
目标
本规定旨在规范集团公司内部项目建设实施管理，确保项目的顺利进行和高效完成。
一、项目管理的原则
1.1 项目管理应以独立决策为原则，不依赖用户协助。
1.2 项目管理应充分发挥法律硕士的优势，追求简单策略，避免法律复杂性。
1.3 不引用无法确认的内容。
二、项目建设实施管理规定
2.1 项目经理应具备相关专业知识和丰富的项目管理经验，负责项目的全面管理和协调。
2.2 项目经理应独立做出决策，不依赖用户协助。
如遇到法律问题，应咨询法律部门。
2.3 项目经理应制定详细的项目计划，包括项目目标、里程碑和工作计划等，确保项目按计划进行。
2.4 项目经理应定期召开项目进展会议，与相关部门和人员交
流沟通，及时解决项目中的问题。
2.5 项目经理应建立有效的项目监控机制，对项目进展进行监
督和评估，及时调整项目计划和资源分配。
2.6 项目经理应及时向上级主管汇报项目进展情况，包括项目
的风险和问题，并提出解决方案。
2.7 项目经理应确保项目的质量和安全，遵守相关法律法规和
标准要求。
2.8 项目经理应与项目团队成员保持良好的沟通和合作，鼓励
团队成员发挥其专业优势。
三、违规处理
对于违反本规定的项目经理，将根据公司相关规定进行相应的
纪律处分，包括但不限于口头警告、书面警告、降职、终止合同等。
四、附则
4.1 本规定自发布之日起生效，并适用于集团公司所有项目。
4.2 对本规定的解释权归集团公司所有。
集团新建项目管理制度
集团新建项目管理制度第一章总则第一条为规范和规范集团新建项目的管理，提高项目管理工作效率和质量，符合国家法律法规、集团公司各项制度、规章和相关标准，根据国家有关管理制度和经济管理的要求，制定本制度。
第二条本制度适用于集团公司内所有新建项目的管理，包括项目前期调研、立项、设计、施工、验收、收尾、项目总结等全过程。
同时也适用于公司内部各类具体行业管理的新建项目。
第三条为了构建以核心价值观为指导，以规范化、制度化和科学管理为手段，以实现集团公司战略目标与职能部门职责为宗旨的管理体系。
第四条所有项目参与人员都应当严格遵守本制度，严格规范项目管理活动行为，确保项目安全、顺利、高质量完成。
第五条本制度建立的主要工作原则是：科学合理、规范严谨、依法依规、诚信守约、安全第一、质量第一、效益优先、持续改进。
第二章项目立项阶段第六条在项目立项阶段，项目申报单位应当向集团公司提交项目建议书，明确项目的背景、目的、内容、计划、预算等相关信息，并通过必要的审批程序获得项目立项的批准。
第七条项目建议书的内容应当具体明确，符合实际情况，合理规划工程项目的投资、进度、质量以及安全保障措施，并提供可行性研究报告和风险评估报告。
第八条项目立项的审批程序应当符合集团公司内部相关管理制度的要求，必要时需经过集团公司相关领导和决策机构的审批。
第九条项目立项阶段需明确项目负责人和项目组成员，制定项目组成员的职责分工及工作任务，并建立相应的协调沟通机制。
第十条项目立项后，项目组应当及时启动项目，落实项目执行计划，明确项目目标、任务、时间节点等，并对项目实施过程进行动态跟踪和控制。
第三章项目设计阶段第十一条项目设计阶段应当制定详细的设计方案，明确项目的具体施工内容，保障项目全面、有序的进行。
第十二条项目设计应当符合国家有关技术标准和规定，遵循工程建设的行业规范和技术标准。
第十三条项目设计应当做到科学规划、合理布局，注重节能环保、安全可靠，并提出合理的后期运营及维护方案。
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新奥集团内部基建项目管理制度
(试行)
1总则
1.1目的
为规范内部基建项目管理，明确基建项目从立项到竣工结算的相关审批程序，控制基建规模，规避投资风险，适应集团快速发展需要，特制订本制度。
1.2适应范围
本制度适用于集团公司及成员企业新建、改建、扩建、修缮、装修等基建项目。
1.3内部基建项目分类
1.3.1内部基建项目根据投资规模、重要程度和复杂程度等因素分为重大基建项目、重要基建项目和一般基建项目。
1.3.2 重大基建项目包括生产经营设施、厂房、办公楼的新建、改建和扩建等。
1.3.3 重要基建项目包括生产经营附属设施和职工活动场所新建、办公楼装修、大型场地平整绿化等。
1.3.4 一般基建项目包括房屋修缮、办公室装修、小型场地平整绿化、附属设施改建及零星基建等。
1.4管理原则
1.4.1统一形象、全面规划、合理布局原则
1.4.2优化设计、厉行节约原则。
1.4.3内部交易市场化原则。
1.4.4立项、建设、投资（筹资）、管理与受益相统一原则。
2管理职责
2.1集团公司归口管理部门职责
技术质量部为内部基建项目归口管理部门，负责组织内部基建项目编号、立项审查、工程预算审核、工程监督、工程验收和结算审核等项工作。
2.2集团公司相关部门职责
2.2.1经济发展部作为集团投资归口管理部门，参与重要、重大基建投资项目的立项审核和评估工作。
2.2.2财务部负责工程项目款转帐、拨付控制和内部交易处理工作。
2.2.3办公室负责集团公司自营基建项目报批和施工管理，集团绿化和内部基建项目形象审核，参与集团内部基建项目立项验收工作。
2.3集团公司主管基建的副总经理（以下简称主管副总经理）分管内部基建工作，负责一般基建项目的审批、重要和重大基建项目的审核及施工单位的确定等工作。
2.4集团公司总经理负责重要基建项目的审批和重大基建项目的复核工作。
2.5集团公司总裁负责重大基建项目的审批，拥有对其它基建项目的最终裁决权。
2.6各成员企业相关职责
2.6.1各成员企业负责内部基建项目立项资料准备和报批工
作。
2.6.2各成员企业内部基建投资项目实行项目法人责任制，成员企
业作为基建项目投资主体，具体负责内部基建项目的管理工作，成员企业总经理为第一责任人。
3申报审批程序
3.1项目提出
3.1.1集团公司及各成员企业根据经营发展需要，每年年初制定本年度基建投资计划，列明本年度需开展项目的名称、投资额度、进度和资金来源等，经批准后作为立项依据。
3.1.2 特殊情况下，各企业可临时提出基建立项申请，但重大基建项目、重要基建项目不得超过两项，一般基建项目不得超过三项。
3.2一般基建项目审批程序
3.2.1各企业根据年度基建投资计划或临时需要，提出一般基建项目立项申请，内容包括项目名称、用途、设计方案、施工面积、投资概算、资金来源、进度安排等，上报集团公司技术质量部。
3.2.2技术质量部会同相关部门对立项申请进行审核，审核通过，经主管副总经理审批后，由技术质量部存档并反馈给各企业。
3.3重要基建项目审批程序
3.3.1各企业根据年度专项基建投资计划或特殊需要，提出重要基建项目立项报告，内容包括项目名称、必要性、可行性、初步方案、施工面积、设计标准、投资估算、资金来源、进度安排等，在征求企业上级业务主管领导意见的基础上，报集团公司技术质量部。
3.3.2技术质量部会同相关部门对立项报告进行审核，审核通过后报集团公司主管副总经理复核，并经集团公司经理办公会讨论通过后，由集团公司总经理审批。
3.3.3审批通过后，由技术质量部存档并反馈给各企业。
3.3.4各企业制订详细的设计方案和预算方案，再报技术质量部审核。
技术质量部根据需要，可委托第三方审核。
审核通过，经集团公司主管副总经理签批后，由技术质量部存档并反馈给各企业实施。
3.4重大基建项目审批程序
3.4.1属于各成员企业的重大基建项目，由各成员企业根据年度基建投资计划及企业快速发展需要，提出立项报告和可研报告，在征求企业上级业务主管领导意见的基础上，报集团公司技术质量部；属于集团公司的重大基建项目，直接由技术质量部牵头组织相关部门编制立项报告和可研报告。
3.4.2由主管副总经理主持、技术质量部组织相关部门对重大基建项目立项报告和可研报告进行初审，提出初审意见，经集团公司总经理复核后报集团公司决策机构审批。
3.4.3集团公司决策机构对重大基建项目立项报告、可研报告和审核意见进一步审议，达成一致后报集团公司总裁签批。
3.4.4总裁签批后，由技术质量部存档并反馈给各企业。
3.4.5各企业制订详细的设计方案、预算方案及施工进度计划，再报技术质量部。
技术质量部根据需要，委托第三方审核。
审核通过且预算投资额未突破立项估算的投资额，经集团公司总会计师、主管副总经理签批后，由技术质量部存档并反馈给各企业实施；审核通过但预算投资额超出立项估算的投资额，则需要重新经集团决策机构审议并报集团公司总裁签批。
3.5重要、重大基建项目如果属于集团重要、重大投资项目的一部分，相关立项审批程序按照《新奥集团投资管理办法》执行。
3.6集团内部审批完毕，需要到政府相关部门办理报批手续的，由申请立项单位承办。
4项目实施
4.1实施时间安排
4.1.1一般基建项目在立项获得批准后即开始实施。
4.1.2重要、重大基建项目在详细预算方案获得批准后开始实施。
4.2施工队伍选择
4.2.1廊坊地区基建项目原则上由廊坊新奥建筑安装工程有限公司（简称建安公司）承建，外埠基建项目优先考虑由建安公司承建。
4.2.2建安公司无法承建的，各企业可按程序选择施工队伍。
4.2.2.1一般基建项目施工队伍由各企业自行确定。
4.2.2.2重要基建项目施工队伍先由各企业提出备选对象，报技术质量部审核后，由主管副总经理确定。
4.2.2.3重大基建项目施工队伍选择原则上一律经过招标确定。
4.3施工监理确定
重要、重大基建项目必须聘请施工监理，施工监理先由各企业提出备选对象，报技术质量部审核后，由主管副总经理确定。
4.4施工合同签订
4.4.1一般基建项目施工合同由各企业自行签订，报技术质量部备案；重要、重大基建项目施工合同必须经集团公司主管副总经理复审、首席律师审查、总经理签批后方可签订。
4.4.2施工合同的拟订、审批程序按《新奥集团合同管理办法》相关规定执行。
4.5项目正式动工后，各企业应按月向技术质量部上报施工进度等有关报表。
4.6方案调整
项目实施过程中，由于原定条件、环境发生重大变化的，可进行调整，调整方案按照立项审批程序重新履行报批手续。
5项目验收程序
5.1项目完工，由项目提出单位组织进行验收，经当地行业主管部门验收合格或内部验收合格后，进行工程结算。
5.2工程结算前，应备齐施工合同、预算方案、材料报表等一切相关资料。
5.3一般基建投资项目结算由各企业自审，审定完毕，报集团公司备案后，财务部门即办理财务转帐或拨付工程款等手续。
5.4重要、重大基建项目结算由集团公司技术质量部组织进行审核，技术质量部根据需要委托具备审算资格的第三方进行审核。
审核完毕，并经集团督委会审计室签署意见后，报集团主管副总经理最终审定。
终审合格，财务部门方可办理财务转帐或拨付工程款等手续。
6附则
6.1本制度由集团公司技术质量部并经济发展部负责解释。
6.2本制度自2001年6月5日起试行，试行期为一年。