某国际战略投资公司战略规划管理方案
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资料来源： 文件编号
已有业务的核心竞争力分析——量化的波士顿矩阵中，SBU各项业务
的竞争力地位，以便确定哪些业务具备了核心竞争力，哪些业务没有核心 竞争力
强
中
5.00
3.67
业务1
弱
加强区
高
培育区
市场吸引力
资料来源： 文件编号
2.33 1.00
5.00
业务2
业务3
3.67 2.33 竞争能力
中
退出区
战略规划流程示例
资料来源： 文件编号
2002年SBU战略规划的编制
1. 6月开始，9月30日结束 2. 各专业战略管理部总经理组织编制，与SBU高度配合 3. 不求厚度，但求实用，进一步体现“细、实、算”的作风 4. 基础和方法：2000-2001年的经验、历年积累的数据资料、业已形成的表 达方法、要求有创新和突破 5. 结果体现： （1）形式上：每个SBU编制一本精装的《SBU战略规划——2003~2005》 ；进一步完善“战略规划”文本格式，生产“标准”模板；进一步在体系内磨合“ 战略规划” （2）内容上：战略清晰、数据准确、对SBU未来3年的发展具有实际指导作 用 （3）培养战略管理部和SBU有关人员；具备在任何项目上输出战略的能力
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（1）已有业务的核心竞争力评估——案例1
可以应用量化的波士顿矩阵方法，评估现有业务是否具备核心竞争力，为规划企业未 来的核心竞争力提供依据。波士顿矩阵的二个变量为：市场吸引力和业务经营能力。 业务1的市场吸引力的量化表征：
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已有业务的核心竞争力评估——案例
业务1的经营能力的量化表征
选择发展
•在最有吸引力细分 市场重点投资
低
1.00
ຫໍສະໝຸດ Baidu
圆的大小表示业务 规模（比如占总销 售或利润的比例）
已有业务的核心竞争力分析——通过波士顿方法，退出没有和无法培育
核心竞争力的行业和企业，确定准备培育核心竞争力的行业和企业，加强已经
具备核心竞争力的行业和企业
竞争能力
资料来源： 文件编号
市场吸引力
保持优势
•以最快可行的 速度投资发展
•集中力量
发的制高点；市场国际化，纳入国际采购系统（包括OEM、主机配套、 售后市场），锤炼质量和队伍；采购全球化，特别是轻资产结构下的国 内配套和OEM，实现低成本 6. 延长后向价值链，增加金融服务业务，获取更多利润，实现大公司独有 的差异化战略
战略规划的基本格式（目录）和编制指南
1. 发展历程 2. 愿景和目标 3. 核心竞争力规划 4. 业务和业务组合战略 5. 财务规划 6. 价值链战略 7. 新产品开发 8. 客户服务和保障 9. 组织、激励和人力资源规划 10. 财务模拟 11. 附件：SBU投资价值分析，SBU董事长致辞
见的，具体表现在： （1）各SBU的发展战略、目标、业务组合越来越清晰 （2）在战略的指引下，几年来的投资没有发生大的偏离或失误 （3）在全系统内统一了“战略管理”的语言和“战略投资”的模式 （4）部分改变了思考问题的方式、决策的科学性和程序
5. 2001年战略规划太激进，脱离现实性，可操作性较差 6. 核心竞争力没有量化，财务模拟粗糙
1. 发展历程
内容提要：本次战略规划，首先用少量的篇幅介绍SBU历年的经营业绩、业务组合、市 场拓展、发展轨迹，并对上次战略规划作评估
表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格
图示：
1990 - 2001年产量及年增长率
单位：万吨
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2. 愿景和目标
内容提要：回顾本公司的发展后，用简明扼要的语言提出公司未来中长期发展目标，用 数字阐明未来3年的具体目标，包括： 规模方面：销售收入的规模、利润的规模、资产的规模、净资产规模、市值规模、人力 资源的规模（三支队伍：高级经营管理团队、市场营销团队、专业技术技工团队） 能力方面：毛利率、净利率、成本利润率、质量合格率、市场占有率、新产品开发率、 核心竞争力，在并购中输出战略的能力，在整合中输出激励机制的能力，尽职调查的能 力，收购谈判的能力，整合计划的能力，快速实现整合效益的能力、全面预算管理的能 力 地位方面：净资产收益率、每股收益、市盈率在中国上市公司中的地位；销售收入和净 利润在中国和全球同行业中的地位 法人治理方面：投资管理体系、战略管理体系、经营分析体系、考核激励体系、全面预 算管理体系、董事会议事规则、高管人员行为规则、流程制度的执行率、
表达方式：文字、数字、图表
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3. 核心竞争力规划
内容提要：这是本次战略规划的重点内容之一。有了目标之后，就要评估现有业务的核 心竞争力、规划未来业务的核心竞争力、培育的核心竞争力、强化的核心竞争力 表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字
核心竞争力规划的要点： （1）本行业市场竞争和环境（即行业研究的结果） （2）主要竞争对手过去3年的竞争策略和主要工作 （3）本公司过去3年的竞争策略和主要工作 （4）主要竞争对手未来3年可能采取的竞争策略 （5）本公司未来3年准备采取的竞争策略 （6）主要竞争对手的核心竞争力（比如成本水平、品牌效应、营销服务体系、优秀人 才、领先的技术、种植管理、国内外产业嫁接转移的能力、不可争夺的资源占有等） （7）本公司的核心竞争力规划
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战略规划的基本出发点
1. 投资要有收益，支持上市公司的业绩，特别注重现金流，股权最大化 2. 轻资产结构，受投资融资能力限制，控制关键资产，充分利用社会资源
配套
3. 所投资产业市场需求长期增长，回报长期稳定，考虑投入产出期和产品 生命周期
4. 首先是专业化，精益化，然后是相关多元化 5. 经营国际化：与国外大公司的合作引进技术，占领核心技术和新产品开
某国际战略投资公司战 略规划管理方案
战略规划的意义和上次战略规划效果评估
1. 2000年《屯河股份战略规划》和《天山股份战略规划》是一个里程碑 2. 2000年《合金股份战略规划》和《湘火炬战略规划》传播了战略思想 3. “战略规划”已经坚定地成为德隆“战略管理体系”、“核心竞争力”和“企业文
化”最重要、最有活力、最有前瞻性和战略意义的组成部分 4. 客观地看，2000年四家SBU的战略规划所起到的实际效果是非凡的看得
已有业务的核心竞争力分析——量化的波士顿矩阵中，SBU各项业务
的竞争力地位，以便确定哪些业务具备了核心竞争力，哪些业务没有核心 竞争力
强
中
5.00
3.67
业务1
弱
加强区
高
培育区
市场吸引力
资料来源： 文件编号
2.33 1.00
5.00
业务2
业务3
3.67 2.33 竞争能力
中
退出区
战略规划流程示例
资料来源： 文件编号
2002年SBU战略规划的编制
1. 6月开始，9月30日结束 2. 各专业战略管理部总经理组织编制，与SBU高度配合 3. 不求厚度，但求实用，进一步体现“细、实、算”的作风 4. 基础和方法：2000-2001年的经验、历年积累的数据资料、业已形成的表 达方法、要求有创新和突破 5. 结果体现： （1）形式上：每个SBU编制一本精装的《SBU战略规划——2003~2005》 ；进一步完善“战略规划”文本格式，生产“标准”模板；进一步在体系内磨合“ 战略规划” （2）内容上：战略清晰、数据准确、对SBU未来3年的发展具有实际指导作 用 （3）培养战略管理部和SBU有关人员；具备在任何项目上输出战略的能力
资料来源： 文件编号
（1）已有业务的核心竞争力评估——案例1
可以应用量化的波士顿矩阵方法，评估现有业务是否具备核心竞争力，为规划企业未 来的核心竞争力提供依据。波士顿矩阵的二个变量为：市场吸引力和业务经营能力。 业务1的市场吸引力的量化表征：
资料来源： 文件编号
已有业务的核心竞争力评估——案例
业务1的经营能力的量化表征
选择发展
•在最有吸引力细分 市场重点投资
低
1.00
ຫໍສະໝຸດ Baidu
圆的大小表示业务 规模（比如占总销 售或利润的比例）
已有业务的核心竞争力分析——通过波士顿方法，退出没有和无法培育
核心竞争力的行业和企业，确定准备培育核心竞争力的行业和企业，加强已经
具备核心竞争力的行业和企业
竞争能力
资料来源： 文件编号
市场吸引力
保持优势
•以最快可行的 速度投资发展
•集中力量
发的制高点；市场国际化，纳入国际采购系统（包括OEM、主机配套、 售后市场），锤炼质量和队伍；采购全球化，特别是轻资产结构下的国 内配套和OEM，实现低成本 6. 延长后向价值链，增加金融服务业务，获取更多利润，实现大公司独有 的差异化战略
战略规划的基本格式（目录）和编制指南
1. 发展历程 2. 愿景和目标 3. 核心竞争力规划 4. 业务和业务组合战略 5. 财务规划 6. 价值链战略 7. 新产品开发 8. 客户服务和保障 9. 组织、激励和人力资源规划 10. 财务模拟 11. 附件：SBU投资价值分析，SBU董事长致辞
见的，具体表现在： （1）各SBU的发展战略、目标、业务组合越来越清晰 （2）在战略的指引下，几年来的投资没有发生大的偏离或失误 （3）在全系统内统一了“战略管理”的语言和“战略投资”的模式 （4）部分改变了思考问题的方式、决策的科学性和程序
5. 2001年战略规划太激进，脱离现实性，可操作性较差 6. 核心竞争力没有量化，财务模拟粗糙
1. 发展历程
内容提要：本次战略规划，首先用少量的篇幅介绍SBU历年的经营业绩、业务组合、市 场拓展、发展轨迹，并对上次战略规划作评估
表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格
图示：
1990 - 2001年产量及年增长率
单位：万吨
资料来源： 文件编号
2. 愿景和目标
内容提要：回顾本公司的发展后，用简明扼要的语言提出公司未来中长期发展目标，用 数字阐明未来3年的具体目标，包括： 规模方面：销售收入的规模、利润的规模、资产的规模、净资产规模、市值规模、人力 资源的规模（三支队伍：高级经营管理团队、市场营销团队、专业技术技工团队） 能力方面：毛利率、净利率、成本利润率、质量合格率、市场占有率、新产品开发率、 核心竞争力，在并购中输出战略的能力，在整合中输出激励机制的能力，尽职调查的能 力，收购谈判的能力，整合计划的能力，快速实现整合效益的能力、全面预算管理的能 力 地位方面：净资产收益率、每股收益、市盈率在中国上市公司中的地位；销售收入和净 利润在中国和全球同行业中的地位 法人治理方面：投资管理体系、战略管理体系、经营分析体系、考核激励体系、全面预 算管理体系、董事会议事规则、高管人员行为规则、流程制度的执行率、
表达方式：文字、数字、图表
资料来源： 文件编号
3. 核心竞争力规划
内容提要：这是本次战略规划的重点内容之一。有了目标之后，就要评估现有业务的核 心竞争力、规划未来业务的核心竞争力、培育的核心竞争力、强化的核心竞争力 表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字
核心竞争力规划的要点： （1）本行业市场竞争和环境（即行业研究的结果） （2）主要竞争对手过去3年的竞争策略和主要工作 （3）本公司过去3年的竞争策略和主要工作 （4）主要竞争对手未来3年可能采取的竞争策略 （5）本公司未来3年准备采取的竞争策略 （6）主要竞争对手的核心竞争力（比如成本水平、品牌效应、营销服务体系、优秀人 才、领先的技术、种植管理、国内外产业嫁接转移的能力、不可争夺的资源占有等） （7）本公司的核心竞争力规划
资料来源： 文件编号
战略规划的基本出发点
1. 投资要有收益，支持上市公司的业绩，特别注重现金流，股权最大化 2. 轻资产结构，受投资融资能力限制，控制关键资产，充分利用社会资源
配套
3. 所投资产业市场需求长期增长，回报长期稳定，考虑投入产出期和产品 生命周期
4. 首先是专业化，精益化，然后是相关多元化 5. 经营国际化：与国外大公司的合作引进技术，占领核心技术和新产品开
某国际战略投资公司战 略规划管理方案
战略规划的意义和上次战略规划效果评估
1. 2000年《屯河股份战略规划》和《天山股份战略规划》是一个里程碑 2. 2000年《合金股份战略规划》和《湘火炬战略规划》传播了战略思想 3. “战略规划”已经坚定地成为德隆“战略管理体系”、“核心竞争力”和“企业文
化”最重要、最有活力、最有前瞻性和战略意义的组成部分 4. 客观地看，2000年四家SBU的战略规划所起到的实际效果是非凡的看得