第四章 政府绩效监控
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4.1.1 政府绩效监控的内涵和分类
4
政府绩效监控是指在政府绩效目标的引导下．通过对政府绩效的进展和效果进 行持续的监测和控制，及时发现并纠正绩效目标实现过程中的各种偏差，以确保各 级政府绩效目标顺利实现的过程。
政府绩效监控可以分为对政府组织和部门的绩效监控以及对公务员个体的绩效 监控。 1.政府组织和部门的绩效监控
2.政府绩效监控阶段
对于政府部门而言，有效的沟通一方面可以使其灵活应对社会环境的变化，另 一方面也可以使其准确掌握政府服务对象和利益相关者的建议和反馈。 对于公务员个体而言，这一阶段的绩效沟通就是上级领导和公务员共同工作以 分享相关绩效信息的过程。
4.3 政府绩效沟通
3.政府绩效评估阶段
22
对于政府部门而言，绩效沟通主要在政府绩效评估主体与政府组织和部门之间 进行，沟通的内容主要围绕政府绩效目标的完成情况来展开。 对于公务员而言，要求评估主体对公务员个体绩效的完成情况进行客观、准确 的判断，并将相关信息与公务员个体进行沟通和核实。 4.政府绩效反馈阶段 对于政府部门而言，公布和反馈政府绩效，可以使社会各界了解政府绩效的完 成情况，并且吸纳社会各界有益的建议和意见。 对于公务员而言，反馈阶段的沟通可以使评估主体与公务员就其绩效表现达成 一致意见，对所出现的问题和绩效差距进行分析，使公务员认识到自己的贡献和成 就。
4.2 领导风格与政府绩效辅导
2．辅导方式
16
每个人都有一种天生的或者具有倾向性的辅导风格。各级政府组织和部门的管 理者需要根据自己的辅导风格，结合恰当的辅导时机，以最大可能地提高对下属的 辅导效果。
教学型辅导者 学习型辅导者
鼓励和表扬 拓展和挑战 演示和帮助 命令和劝说
过渡页 Transition Page
4.1 政府绩效监控概述
4.1.2 政府绩效监控的目的和内容
1．政府绩效监控的目的 (1)为各级政府组织和部门管理决策的制定和开发提供支持。 (2)帮助政府组织和部门进行有效的管理。
7
(3)增强政府绩效的透明度和行政问责关系。
2．政府绩效监控的内容 政府绩效监控的内容一般是指绩效周期内各级政府组织、部门和公务员对既定 绩效计划的实施和完成情况。具体而言，政府绩效监控的内容就是在政府绩效计划 环节中所确定的评价要素、绩效目标和评价指标
4.3 政府绩效沟通
4.3.3政府绩效沟通的方式
1. 正式的政府绩效沟通 书面报告
23
领导了解下属的工作情况和遇到的各种问题的最常用方式。最大的 优点就是简单易行，并且能够提供文字记录。但是，需要结合其他 沟通方式来克服正式书面报告的这个弊端。
定期会面
面对面的会谈不仅是信患交流的最佳机会，而且有助于在领导与下 属之间建立亲近感，培育凝聚力和鼓励团队合作。最常见的会面形 式是上级与下属之间一对一的面谈和正式会议。
4.3.4 建设性沟通
1.建设性沟通的内涵
25
完全性 原则
建设性沟通是在不损害人 际关系的前提下进行的，具有 解决特定问题的作用。沟通最 本质的目的就是想法的传递和 理解。 2.建设性沟通的重要原则
在进行建设性沟通的过程 中，因遵循以下原则。
事实导向 原则
建设性沟通的 重要原则
对称性 原则
责任导向 原则
S3参与型：低任务高关系领导风格；
S4授权型：低任务低关系领导风格。
4.2 领导风格与政府绩效辅导
10
情境领导理论认为，领导风格的选择实际上取决于下属的接纳程度和能力水平 的高低。可以根据下属的成熟度，即下属完成任务的能力和意愿程度，将下属分成 四种类型： R1：下属既无能力义不愿意完成某项任务，这时是低度成熟阶段；
R2：下属缺乏完成某项任务的能力，但是愿意去从事这项任务；
R3:下属有能力但不愿意去从事某项任务； R4:下属既有能力又愿意完成某项任务，这时是高度成熟阶段。 领导情境理论的核心内容就是将四种基本的领导风格与下属的四种成熟度阶段 相匹配的过程。
11
4.2 领导风格与政府绩效辅导
2．路径-目标理论
对事不对人 原则
4.3 政府绩效沟通
3.建设性沟通中的积极倾听技巧
积 极 倾 听 的 技 巧
四 种 领 导 风 格
由管理者发布指 示，下属不参加 决策。
参与型领导
下属参与决策和 管理，管理者主 动征求并采纳下 属意见。
成就导向型领导
管理者为下属设 臵挑战性的目标， 并相信下属能达 到这些目标。
两 种 权 变 因 素
下属控制范围外 的环境
任务结构、正 式权力系统、 工作群体等
下属的部分 个性特点
17
4.1 政府绩效监控概述 4.2 领导风格与政府绩效辅导 4.3 政府绩效沟通
4.3 政府绩效沟通
4.3.1政府绩效沟通的内涵及类型
18
沟通是指按照一定的目标，把信息、观念和情感在个人、群体和组织之间进行 传递，并最终达成共识的过程。简而言之，沟通就是意义的传递和理解。绩效沟通 在整个绩效管理过程中，是关系到绩效管理能否达到预期目的的关键因素。 在1916年亨利•法约尔(Henry Fayol)就把管理的职能定义为 计划、组织、协调、指挥和控制五个方面。 20世纪60年代末期，亨利•明茨伯格( Henry Mintzberg)提出了著名的管理者角色理论。他指出管理 者在日常管理活动中扮演着十种不同却高度相关的角色： 挂名首脑、领导者、联络者、监听者、传播者，发言人、 企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者等。
《政府绩效评估与管理》
第四章 政府绩效监控
本章主要内容 Main Content
2
4.1 政府绩效监控概述 4.2 领导风格与政府绩效辅导 4.3 政府绩效沟通
过渡页 Transition Page
3
4.1 政府绩效监控概述 4.2 领导风格与政府绩效辅导 4.3 政府绩效沟通
4.1 政府绩效监控概述
不同类型管理者在四种活动中的时间分配
管理者类型 传统管理 沟通 人力资源管理 网络联系
普通的管理者 成功的管理者
有效的管理者
32% 13%
19%
29% 18%
44%
20% 11%
26%
19% 48%
11%
4.3 政府绩效沟通
20
政府绩效沟通是指将政府绩效信息传递给相关信息接收方（政府组织、部门、 公务员、社会公众、中介机构和媒体等），使得政府绩效信息能够得以传达、理解 和回应的过程。 根据政府绩效沟通的对象来划分， 可以将政府绩效沟通分为： 内部沟通 外部沟通 根据政府绩效沟通的方向来划分， 政府绩效沟通可以分为： 横向沟通 纵向沟通
开放式办公
开放式办公是指上级领导的办公室随时向下属开放，在非特殊情况 下，下属可以随时进入领导的办公室与领导进行交流，向他们咨询 问题。
聚会包括联欢会、文体活动和各种宴会等。通过这些聚会，上级领 导可以与下属在一种较为轻松愉快的氛围中进行沟通，从而达到更 好的沟通效果。
各种聚会
4.3 政府绩效沟通
在政府绩效监控的组织和部门层面，政府绩效监控从监控主体上可以分为外部 绩效监控和内部绩效监控。外部绩效监控主体可以分为社会公众、社会中介机构以 及大众媒体等；内部绩效监控主体主要为上级主管部门、政府机关内设的监察部门 和效能办（机关效能建设领导小组）等。
4.1 政府绩效监控概述
5
对于政府组织或部门绩效，政府绩效监控机构的职能具体可以概括为两项主要 工作： 第一，通过持续不断的绩效沟通，发现和指出各级政府组织及部门在工作中 存在的问题和偏差； 第二，通过深入调研和积极反馈，科学处理和帮助解决各级政府组织和部门 在绩效实施过程中出现的问题和障碍。
过渡页 Transition Page
8
4.1 政府绩效监控概述 4.2 领导风格与政府绩效辅导 4.3 政府绩效沟通
4.2 领导风格与政府绩效辅导
4.2.1领导风格的选择
1．情境领导理论
9
保罗•赫西( Paul Hersey)和肯•布兰查德(Ken Blanchard)在1969年提出的情境领 导理论又被称做领导生命周期理论，是一个具有较大影响力的领导权变理论。情境 领导理论把领导划分为任务行为和关系行为两个维度，并根据这两个维度将其组合 成四种不同的领导风格： S1指示型：高任务低关系领导风格； S2推销型：高任务高关系领导风格；
工作绩效 满意度
下属的权变因素
• • • 控制点 经验 能力
4.2 领导风格与政府绩效辅导
4.2.2 政府绩效辅导
14
政府绩效辅导是指在政府绩效监控过程中，各级政府组织和部门的管理者根据 绩效计划，采取适宜的领导风格，对下属公务员进行合理的指导和帮助，以持续提 高其绩效水平的过程。优秀的绩效辅导者应该在以下三个方面发挥辅导作用。
4.3 政府绩效沟通
19
弗雷德•卢森斯(Fred Luthans)和他的助手从不同的角度考察了 “管理者究竟在做什么”这个问题。对450名管理者进行了研究，结果 发现这些管理者主要从事以下四种活动： (1)传统管理：决策、计划和控制。 (2)沟通：交流信息、处理各类书面文件等。 (3)人力资源管理：激励、惩戒、协调冲突、人员配备和培训。 (4)网络联系：社交活动、政治活动和外界交往。 在此基础上，他们 对三类不同的管理者在 这四项活动上的时间分 配进行了统计，具体情 况见右表。
2．公务员的绩效监控
公务员的绩效监控主体主要可以体现为政府组织内部的监察部门、效能办等政 府绩效监控机构以及公务员个体的直接上级领导。
4.1 政府绩效监控概述
对公务员的绩效监控，上级管理者主要承担两项任务：
6
一是通过持续不断的绩效沟通对下属公务员的丁作给予支持和指导，并及时 调整和合理修正绩效计划； 二是观察和记录公务员绩效目标实施过程中的关键事件或绩效数据，为后续 的政府绩效评价提供有效的绩效信息。
不受地理位臵的限制，可以实现来自百度文库距离、低成本、高效率的沟通， 常用于发送文件，沟通简单的工作问题，提交工作报告和发布信息 等。
电子邮件
4.3 政府绩效沟通
2.非正式的政府绩效沟通 走动式管理
24
走动式管理是指上级领导在工作期间，抽出时间前往下属的工作地 点走动，通过关心和了解下属的工作情况，解释下属提出酌问 题．及时解决下属的困难，以获得更丰富、更直接的一线信息。
1 2 3
与下属建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助下属 制定能“拓展”他们目标的任务，并在他们遇到困难时提供 必要的支持。 营造一种鼓励下属承担责任、勇于创新的氛围，促使其能够 自我发展、不断进步。
为下属提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。
4.2 领导风格与政府绩效辅导
1．辅导时机
4.3 政府绩效沟通
4.3.2政府绩效沟通的内容及功能
1.政府绩效计划阶段
21
对于政府部门而言，为了确保政府战略规划和绩效目标的制定能够得到社会各 界的充分理解与支持，政府部门应该改变传统的沟通方式，积极开展多种沟通形式。
对于公务员而言，有效的沟通可以充分调动公务员的积极性和主动性，加深公 务员个体对于绩效计划的理解和认可，使下属公务员更好地接受和执行绩效计划。
15
为了对下属进行有效的辅导，及时帮助下属发现问题、解决问题以更好地实现 绩效目标，管理者必须把握好进行辅导的时机。较为常见的辅导时机有以下几种。 (l)正在学习新技能时； (2)正在从事一项任务，而如果采取其他方法能够更加有效地完成任务时； (3)被安排参与一项大的或非同寻常的项目时； (4)面临崭新的职业发展机会时； (5)未能按照标准完成任务时； (6)不清楚工作的重要性时； (7)刚结束培训学习时。
控制点、经验、 能力等
4.2 领导风格与政府绩效辅导
13
路径-目标理论认为，领导就是通过指导、引导和培养下属，以帮助下属实现目 标的过程。管理者应该帮助下属明确他们的目标以及达到这些目标的路径。
环境的权变因素
• • • 任务结构 正式权力系统 工作群体
管理者行为
• • • • 指导型领导 支持型领导 参与型领导 成就导向型领导
12
罗伯特•豪斯( Robert House)于1971年提出了另一种领导权变模型，即路径-目标 理论。该理论认为，管理者应采用特定的措施，帮助下属通过一定的路径来实现目 标。在这一理论中，包括四种领导风格和两种权变因素。
指示型领导 支持型领导
管理者对下属很 友善，且更多地 考虑下属的要求， 关怀下属。
4
政府绩效监控是指在政府绩效目标的引导下．通过对政府绩效的进展和效果进 行持续的监测和控制，及时发现并纠正绩效目标实现过程中的各种偏差，以确保各 级政府绩效目标顺利实现的过程。
政府绩效监控可以分为对政府组织和部门的绩效监控以及对公务员个体的绩效 监控。 1.政府组织和部门的绩效监控
2.政府绩效监控阶段
对于政府部门而言，有效的沟通一方面可以使其灵活应对社会环境的变化，另 一方面也可以使其准确掌握政府服务对象和利益相关者的建议和反馈。 对于公务员个体而言，这一阶段的绩效沟通就是上级领导和公务员共同工作以 分享相关绩效信息的过程。
4.3 政府绩效沟通
3.政府绩效评估阶段
22
对于政府部门而言，绩效沟通主要在政府绩效评估主体与政府组织和部门之间 进行，沟通的内容主要围绕政府绩效目标的完成情况来展开。 对于公务员而言，要求评估主体对公务员个体绩效的完成情况进行客观、准确 的判断，并将相关信息与公务员个体进行沟通和核实。 4.政府绩效反馈阶段 对于政府部门而言，公布和反馈政府绩效，可以使社会各界了解政府绩效的完 成情况，并且吸纳社会各界有益的建议和意见。 对于公务员而言，反馈阶段的沟通可以使评估主体与公务员就其绩效表现达成 一致意见，对所出现的问题和绩效差距进行分析，使公务员认识到自己的贡献和成 就。
4.2 领导风格与政府绩效辅导
2．辅导方式
16
每个人都有一种天生的或者具有倾向性的辅导风格。各级政府组织和部门的管 理者需要根据自己的辅导风格，结合恰当的辅导时机，以最大可能地提高对下属的 辅导效果。
教学型辅导者 学习型辅导者
鼓励和表扬 拓展和挑战 演示和帮助 命令和劝说
过渡页 Transition Page
4.1 政府绩效监控概述
4.1.2 政府绩效监控的目的和内容
1．政府绩效监控的目的 (1)为各级政府组织和部门管理决策的制定和开发提供支持。 (2)帮助政府组织和部门进行有效的管理。
7
(3)增强政府绩效的透明度和行政问责关系。
2．政府绩效监控的内容 政府绩效监控的内容一般是指绩效周期内各级政府组织、部门和公务员对既定 绩效计划的实施和完成情况。具体而言，政府绩效监控的内容就是在政府绩效计划 环节中所确定的评价要素、绩效目标和评价指标
4.3 政府绩效沟通
4.3.3政府绩效沟通的方式
1. 正式的政府绩效沟通 书面报告
23
领导了解下属的工作情况和遇到的各种问题的最常用方式。最大的 优点就是简单易行，并且能够提供文字记录。但是，需要结合其他 沟通方式来克服正式书面报告的这个弊端。
定期会面
面对面的会谈不仅是信患交流的最佳机会，而且有助于在领导与下 属之间建立亲近感，培育凝聚力和鼓励团队合作。最常见的会面形 式是上级与下属之间一对一的面谈和正式会议。
4.3.4 建设性沟通
1.建设性沟通的内涵
25
完全性 原则
建设性沟通是在不损害人 际关系的前提下进行的，具有 解决特定问题的作用。沟通最 本质的目的就是想法的传递和 理解。 2.建设性沟通的重要原则
在进行建设性沟通的过程 中，因遵循以下原则。
事实导向 原则
建设性沟通的 重要原则
对称性 原则
责任导向 原则
S3参与型：低任务高关系领导风格；
S4授权型：低任务低关系领导风格。
4.2 领导风格与政府绩效辅导
10
情境领导理论认为，领导风格的选择实际上取决于下属的接纳程度和能力水平 的高低。可以根据下属的成熟度，即下属完成任务的能力和意愿程度，将下属分成 四种类型： R1：下属既无能力义不愿意完成某项任务，这时是低度成熟阶段；
R2：下属缺乏完成某项任务的能力，但是愿意去从事这项任务；
R3:下属有能力但不愿意去从事某项任务； R4:下属既有能力又愿意完成某项任务，这时是高度成熟阶段。 领导情境理论的核心内容就是将四种基本的领导风格与下属的四种成熟度阶段 相匹配的过程。
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4.2 领导风格与政府绩效辅导
2．路径-目标理论
对事不对人 原则
4.3 政府绩效沟通
3.建设性沟通中的积极倾听技巧
积 极 倾 听 的 技 巧
四 种 领 导 风 格
由管理者发布指 示，下属不参加 决策。
参与型领导
下属参与决策和 管理，管理者主 动征求并采纳下 属意见。
成就导向型领导
管理者为下属设 臵挑战性的目标， 并相信下属能达 到这些目标。
两 种 权 变 因 素
下属控制范围外 的环境
任务结构、正 式权力系统、 工作群体等
下属的部分 个性特点
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4.1 政府绩效监控概述 4.2 领导风格与政府绩效辅导 4.3 政府绩效沟通
4.3 政府绩效沟通
4.3.1政府绩效沟通的内涵及类型
18
沟通是指按照一定的目标，把信息、观念和情感在个人、群体和组织之间进行 传递，并最终达成共识的过程。简而言之，沟通就是意义的传递和理解。绩效沟通 在整个绩效管理过程中，是关系到绩效管理能否达到预期目的的关键因素。 在1916年亨利•法约尔(Henry Fayol)就把管理的职能定义为 计划、组织、协调、指挥和控制五个方面。 20世纪60年代末期，亨利•明茨伯格( Henry Mintzberg)提出了著名的管理者角色理论。他指出管理 者在日常管理活动中扮演着十种不同却高度相关的角色： 挂名首脑、领导者、联络者、监听者、传播者，发言人、 企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者等。
《政府绩效评估与管理》
第四章 政府绩效监控
本章主要内容 Main Content
2
4.1 政府绩效监控概述 4.2 领导风格与政府绩效辅导 4.3 政府绩效沟通
过渡页 Transition Page
3
4.1 政府绩效监控概述 4.2 领导风格与政府绩效辅导 4.3 政府绩效沟通
4.1 政府绩效监控概述
不同类型管理者在四种活动中的时间分配
管理者类型 传统管理 沟通 人力资源管理 网络联系
普通的管理者 成功的管理者
有效的管理者
32% 13%
19%
29% 18%
44%
20% 11%
26%
19% 48%
11%
4.3 政府绩效沟通
20
政府绩效沟通是指将政府绩效信息传递给相关信息接收方（政府组织、部门、 公务员、社会公众、中介机构和媒体等），使得政府绩效信息能够得以传达、理解 和回应的过程。 根据政府绩效沟通的对象来划分， 可以将政府绩效沟通分为： 内部沟通 外部沟通 根据政府绩效沟通的方向来划分， 政府绩效沟通可以分为： 横向沟通 纵向沟通
开放式办公
开放式办公是指上级领导的办公室随时向下属开放，在非特殊情况 下，下属可以随时进入领导的办公室与领导进行交流，向他们咨询 问题。
聚会包括联欢会、文体活动和各种宴会等。通过这些聚会，上级领 导可以与下属在一种较为轻松愉快的氛围中进行沟通，从而达到更 好的沟通效果。
各种聚会
4.3 政府绩效沟通
在政府绩效监控的组织和部门层面，政府绩效监控从监控主体上可以分为外部 绩效监控和内部绩效监控。外部绩效监控主体可以分为社会公众、社会中介机构以 及大众媒体等；内部绩效监控主体主要为上级主管部门、政府机关内设的监察部门 和效能办（机关效能建设领导小组）等。
4.1 政府绩效监控概述
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对于政府组织或部门绩效，政府绩效监控机构的职能具体可以概括为两项主要 工作： 第一，通过持续不断的绩效沟通，发现和指出各级政府组织及部门在工作中 存在的问题和偏差； 第二，通过深入调研和积极反馈，科学处理和帮助解决各级政府组织和部门 在绩效实施过程中出现的问题和障碍。
过渡页 Transition Page
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4.1 政府绩效监控概述 4.2 领导风格与政府绩效辅导 4.3 政府绩效沟通
4.2 领导风格与政府绩效辅导
4.2.1领导风格的选择
1．情境领导理论
9
保罗•赫西( Paul Hersey)和肯•布兰查德(Ken Blanchard)在1969年提出的情境领 导理论又被称做领导生命周期理论，是一个具有较大影响力的领导权变理论。情境 领导理论把领导划分为任务行为和关系行为两个维度，并根据这两个维度将其组合 成四种不同的领导风格： S1指示型：高任务低关系领导风格； S2推销型：高任务高关系领导风格；
工作绩效 满意度
下属的权变因素
• • • 控制点 经验 能力
4.2 领导风格与政府绩效辅导
4.2.2 政府绩效辅导
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政府绩效辅导是指在政府绩效监控过程中，各级政府组织和部门的管理者根据 绩效计划，采取适宜的领导风格，对下属公务员进行合理的指导和帮助，以持续提 高其绩效水平的过程。优秀的绩效辅导者应该在以下三个方面发挥辅导作用。
4.3 政府绩效沟通
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弗雷德•卢森斯(Fred Luthans)和他的助手从不同的角度考察了 “管理者究竟在做什么”这个问题。对450名管理者进行了研究，结果 发现这些管理者主要从事以下四种活动： (1)传统管理：决策、计划和控制。 (2)沟通：交流信息、处理各类书面文件等。 (3)人力资源管理：激励、惩戒、协调冲突、人员配备和培训。 (4)网络联系：社交活动、政治活动和外界交往。 在此基础上，他们 对三类不同的管理者在 这四项活动上的时间分 配进行了统计，具体情 况见右表。
2．公务员的绩效监控
公务员的绩效监控主体主要可以体现为政府组织内部的监察部门、效能办等政 府绩效监控机构以及公务员个体的直接上级领导。
4.1 政府绩效监控概述
对公务员的绩效监控，上级管理者主要承担两项任务：
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一是通过持续不断的绩效沟通对下属公务员的丁作给予支持和指导，并及时 调整和合理修正绩效计划； 二是观察和记录公务员绩效目标实施过程中的关键事件或绩效数据，为后续 的政府绩效评价提供有效的绩效信息。
不受地理位臵的限制，可以实现来自百度文库距离、低成本、高效率的沟通， 常用于发送文件，沟通简单的工作问题，提交工作报告和发布信息 等。
电子邮件
4.3 政府绩效沟通
2.非正式的政府绩效沟通 走动式管理
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走动式管理是指上级领导在工作期间，抽出时间前往下属的工作地 点走动，通过关心和了解下属的工作情况，解释下属提出酌问 题．及时解决下属的困难，以获得更丰富、更直接的一线信息。
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与下属建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助下属 制定能“拓展”他们目标的任务，并在他们遇到困难时提供 必要的支持。 营造一种鼓励下属承担责任、勇于创新的氛围，促使其能够 自我发展、不断进步。
为下属提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。
4.2 领导风格与政府绩效辅导
1．辅导时机
4.3 政府绩效沟通
4.3.2政府绩效沟通的内容及功能
1.政府绩效计划阶段
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对于政府部门而言，为了确保政府战略规划和绩效目标的制定能够得到社会各 界的充分理解与支持，政府部门应该改变传统的沟通方式，积极开展多种沟通形式。
对于公务员而言，有效的沟通可以充分调动公务员的积极性和主动性，加深公 务员个体对于绩效计划的理解和认可，使下属公务员更好地接受和执行绩效计划。
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为了对下属进行有效的辅导，及时帮助下属发现问题、解决问题以更好地实现 绩效目标，管理者必须把握好进行辅导的时机。较为常见的辅导时机有以下几种。 (l)正在学习新技能时； (2)正在从事一项任务，而如果采取其他方法能够更加有效地完成任务时； (3)被安排参与一项大的或非同寻常的项目时； (4)面临崭新的职业发展机会时； (5)未能按照标准完成任务时； (6)不清楚工作的重要性时； (7)刚结束培训学习时。
控制点、经验、 能力等
4.2 领导风格与政府绩效辅导
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路径-目标理论认为，领导就是通过指导、引导和培养下属，以帮助下属实现目 标的过程。管理者应该帮助下属明确他们的目标以及达到这些目标的路径。
环境的权变因素
• • • 任务结构 正式权力系统 工作群体
管理者行为
• • • • 指导型领导 支持型领导 参与型领导 成就导向型领导
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罗伯特•豪斯( Robert House)于1971年提出了另一种领导权变模型，即路径-目标 理论。该理论认为，管理者应采用特定的措施，帮助下属通过一定的路径来实现目 标。在这一理论中，包括四种领导风格和两种权变因素。
指示型领导 支持型领导
管理者对下属很 友善，且更多地 考虑下属的要求， 关怀下属。