知觉和个体决策培训课程.pptx
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第五章知觉和个体决策幻灯片

第6页
少女和老妇的相关图
第7页
视觉游戏--“奥毕森幻觉”
幻觉:这个正方形看 起来变形了吗?
l 【解析】这确实是一 个完好的正方形。但 是放射线会歪曲一个 人对线条和形状的感 知。虽然它被称作奥 毕森幻觉,但其实它 是黑林幻觉的一个变 体。
第8页
视觉游戏--“黑林图形”
黑林图形:黑线看起 来是不是向外弯曲的
第5页
“鲁宾的面孔/花瓶幻觉”(双关图形)
鲁宾的面孔/花瓶幻觉: 你看的是一个花瓶还是两 个人的头的侧面像?
l 【解析】两种解读都能看到。 但是,在任何时候,你都只 能看见面孔或只能看见花瓶。 如果你继续看,图形会自己 调换以使你在面孔和花瓶之 间只能选择看到一个。格式 塔心理学家爱德加·鲁宾是这 个经典的图形/背景幻觉图 广为人知。鲁宾是从一张19 世纪的智力玩具卡片上获取 的灵感。
视觉游戏--“米勒·莱尔幻觉”
米勒·莱尔幻觉:哪 条红线更长?
l 【解析】信不信由你, 两条红线完全等长。 透视的运用大大地增 强了传统的米勒·莱尔 幻觉版本的效果。相 形之下,传统的米勒· 莱尔版本逊色不少。
第 25 页
你能找到图中隐藏的九张脸吗?
第 26 页
视觉游戏--“方格幻觉”
晃动的方格幻觉:这些方格 是不是看起来有点彼此倾斜 ?
第 29 页
视觉游戏--“弗雷泽螺旋”
桑德罗·戴尔·普瑞特
创作了这幅充满浪漫
情调的、有歧义的、
含义模棱两可的幻觉
第 18 页
作品
视觉游戏--“身体的紫罗兰”
身体的紫罗兰:你能 在叶子中间找到三个 隐藏的侧面人像吗?
第 19 页
视觉游戏--“隐藏的拿破仑”
隐藏的拿破仑:你能 发现站立的拿破仑像 吗?这幅图形/背景 幻觉图出现于拿破仑 逝世后不久。
少女和老妇的相关图
第7页
视觉游戏--“奥毕森幻觉”
幻觉:这个正方形看 起来变形了吗?
l 【解析】这确实是一 个完好的正方形。但 是放射线会歪曲一个 人对线条和形状的感 知。虽然它被称作奥 毕森幻觉,但其实它 是黑林幻觉的一个变 体。
第8页
视觉游戏--“黑林图形”
黑林图形:黑线看起 来是不是向外弯曲的
第5页
“鲁宾的面孔/花瓶幻觉”(双关图形)
鲁宾的面孔/花瓶幻觉: 你看的是一个花瓶还是两 个人的头的侧面像?
l 【解析】两种解读都能看到。 但是,在任何时候,你都只 能看见面孔或只能看见花瓶。 如果你继续看,图形会自己 调换以使你在面孔和花瓶之 间只能选择看到一个。格式 塔心理学家爱德加·鲁宾是这 个经典的图形/背景幻觉图 广为人知。鲁宾是从一张19 世纪的智力玩具卡片上获取 的灵感。
视觉游戏--“米勒·莱尔幻觉”
米勒·莱尔幻觉:哪 条红线更长?
l 【解析】信不信由你, 两条红线完全等长。 透视的运用大大地增 强了传统的米勒·莱尔 幻觉版本的效果。相 形之下,传统的米勒· 莱尔版本逊色不少。
第 25 页
你能找到图中隐藏的九张脸吗?
第 26 页
视觉游戏--“方格幻觉”
晃动的方格幻觉:这些方格 是不是看起来有点彼此倾斜 ?
第 29 页
视觉游戏--“弗雷泽螺旋”
桑德罗·戴尔·普瑞特
创作了这幅充满浪漫
情调的、有歧义的、
含义模棱两可的幻觉
第 18 页
作品
视觉游戏--“身体的紫罗兰”
身体的紫罗兰:你能 在叶子中间找到三个 隐藏的侧面人像吗?
第 19 页
视觉游戏--“隐藏的拿破仑”
隐藏的拿破仑:你能 发现站立的拿破仑像 吗?这幅图形/背景 幻觉图出现于拿破仑 逝世后不久。
知觉和个人决策概述(PPT 60张)

个
人 特 点
人格的社会合意性 婚姻状况 职业状况 做父母的能力 社会和职业上的幸福 总的幸福 结婚的可能性
注: 表中的数值越高越好
31
刻板印象
刻板印象的概念 社会上对于某一类事物所产生的一种比较固 定的看法。在刻板印象的影响下,人们常根 据某人所在团体的知觉为基础对其进行判断。 刻板印象的作用 刻板 印象减轻了信息加工负担,但在很多情况下 刻板印象是一种社会偏见。
37
三度归因理论的模型
观察 解释 高 区别性 低 高 个体行为 一致性 低 归因 外部 内部
外部
内部
低
一惯性 高
外部
内部
38
图3-1 归因理论模型
常见的归因偏差
观察者与行为者的归因的不一致性
涉及个人利益与否导致归因不一致 忽视普遍性的偏见。
情感因素的影响。
39
社会知觉理论在组织管理中的应用
2、社会知觉的分类
(1)对个人的知觉
(2)人际知觉
(3)自我知觉
20
3、印象的形成
(1)第一印象 叫做第一印象。第一印象主要是获得对方的
表情、姿态、身材、仪表、年龄、服装等方
两个素不相识的人第一次见面时所形成的印象,
面的印象,它往往是以后交往的根据。
21
(2)第一印象的信息来源
第一印象包括亲眼见到方所获得的印象,也包括看 到或听到对方的其他方面的材料时所获得的印象。
49
决策树
决策点 方案枝 自然状态 状态枝 成功 0.5 生产普通型 1 失败 0.5 成功 0.8 生产豪华型 2 损益值 200元
— Байду номын сангаас00元
320元 — 600元
自我成长--知觉和个人决策(PPT 42页)

对人知觉对管理者的启示
正确认识和评价员工 克服第一印象
避免先入为主
多方听取意见 学会欣赏员工 把握员工“预期”, 提高激励效果
对人知觉:打造个人品牌
美国杜克大学(Duke university)社会心理学教授 麦克· 利里说:“长期以来父母一直劝他们的子女别管 别人怎么想。他们没有意识到这是多么目光短浅。我 们需要别人对我们有好的看法。” 美国《时代》周刊杂志报道威廉 · 阿鲁达在2000 年成立了打造个人品牌咨询公司,帮助普通人推销他 们自己。这些顾问帮助寻找工作和征婚的人们打造形 象。利用你在网上提供的个人特征,通过包装方略调 查表,来确定哪些重要的特征最能有效地推销你的品 牌。 打造个人品牌既是生活指导,又是经营咨询,它 把麦迪逊大街的语言、哲学和战略用于树立你的品牌。
当人们在解释自己行为时,把行为结 果归因于内控源,他就会通过自己的 能力和努力去影响行为的结果,如归 因于外控源,那他会感到自己对结果 无法把握,受外在力量摆布。
研究发现,感觉自己的行为受内控源控制 的员工对自己的工作比外控源感觉的员工感受 到更大的满意感,更喜欢参与的管理风格,被 提拔的机会Байду номын сангаас更多,管理者更关心下级,更注 重管理活动策略,绩效更好。 组织的正式成员有更强烈的内控源归因倾 向,组织的非正式成员有更强烈的外控源归因 倾向。
对比效应
面试时,如果你面前的应聘者表现出色, 会影响到对你的评价。
知觉的失真
定型效应
人们谈到教授,总是文质彬彬、白发苍苍。 你可能会注意到与自己穿着打扮类似的人
选择效应
期望效 应 如果你被告知某人很有前途,那么你可能会以积极 的方式对待他。 “亡斧疑邻” 首因效 通常人们对第一印象较好的人容易产生好感。 应
知觉个体决策.pptx

—————— 斯蒂芬 ·P·罗宾 斯
不同的个体看到相同的事物却产生不同的知觉?
知觉对象
•新奇 •运动 •声音 •规模 •背景 •类似 •靠近
知觉者
•态度 •动机 •兴趣 •经验 •期望 •情绪
知觉
知觉情境
•时间 •工作设置 •社会设置
2020/11/6
4
知觉对象的影响
知觉对象本身的特征:如鲜艳的颜色,醒目的标 记,响亮的声音,均容易被人清晰的知觉。
第六章 知觉与个体决策
学习目标 ➢ 什么是知觉以及影响知觉的因素 ➢ 解释归因理论并列出归因的三个决定因素 ➢ 对人知觉:对他人做出判断时常走的捷径 ➢ 知觉与个体决策之间的联系 ➢ 运用理性决策模型,并与有限理性模型和直觉模型进行对
比 ➢ 列出并解释常见的决策偏见和决策错误 ➢ 解释个体差异和组织限制是如何影响决策的
对象与背景的差别:二者反差越大,愈容易被识 别。
对象的组合方式:对象在距离和形态上的接近, 更容易被人们视为一个整体被知觉。
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7
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8
花瓶? 侧影?
你看到了几个人?
中间是13还是B? 部分对整体的依赖关系
冯特错觉
你相信中间是一个圆吗?
2020/11/6
30
知觉案例——考卷被盗
一位颇受欢迎的大学教师刚刚出好了期末考试卷子,随手 关上了办公室的灯。就在这个时候,一个高大魁梧的身影
出现了,并拿走了试卷。教授打开抽屉。里面的东西被拿
走了。走廊里有个人跑了。此事报告了院长。
1、小偷高大魁梧
2、灯是教授关的 3、一个高大的身影拿走了试卷 4、试卷被人从抽屉里拿走了 5、试卷被教授从抽屉里拿走了 6、教授关灯后出现了一个高大的身影 7、打开抽屉的那个男人是教授 8、走廊里跑的是教授 9、抽屉实际上从未被打开过 10、这篇报告中提到了三个人
不同的个体看到相同的事物却产生不同的知觉?
知觉对象
•新奇 •运动 •声音 •规模 •背景 •类似 •靠近
知觉者
•态度 •动机 •兴趣 •经验 •期望 •情绪
知觉
知觉情境
•时间 •工作设置 •社会设置
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知觉对象的影响
知觉对象本身的特征:如鲜艳的颜色,醒目的标 记,响亮的声音,均容易被人清晰的知觉。
第六章 知觉与个体决策
学习目标 ➢ 什么是知觉以及影响知觉的因素 ➢ 解释归因理论并列出归因的三个决定因素 ➢ 对人知觉:对他人做出判断时常走的捷径 ➢ 知觉与个体决策之间的联系 ➢ 运用理性决策模型,并与有限理性模型和直觉模型进行对
比 ➢ 列出并解释常见的决策偏见和决策错误 ➢ 解释个体差异和组织限制是如何影响决策的
对象与背景的差别:二者反差越大,愈容易被识 别。
对象的组合方式:对象在距离和形态上的接近, 更容易被人们视为一个整体被知觉。
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花瓶? 侧影?
你看到了几个人?
中间是13还是B? 部分对整体的依赖关系
冯特错觉
你相信中间是一个圆吗?
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知觉案例——考卷被盗
一位颇受欢迎的大学教师刚刚出好了期末考试卷子,随手 关上了办公室的灯。就在这个时候,一个高大魁梧的身影
出现了,并拿走了试卷。教授打开抽屉。里面的东西被拿
走了。走廊里有个人跑了。此事报告了院长。
1、小偷高大魁梧
2、灯是教授关的 3、一个高大的身影拿走了试卷 4、试卷被人从抽屉里拿走了 5、试卷被教授从抽屉里拿走了 6、教授关灯后出现了一个高大的身影 7、打开抽屉的那个男人是教授 8、走廊里跑的是教授 9、抽屉实际上从未被打开过 10、这篇报告中提到了三个人
组织行为学课件(知觉与个人决策)

组织行为学课件(知觉与 个人决策)
在这个组织行为学课件中,我们将探索知觉和个人决策对于组织行为的重要 性,并学习如何将它们应用于实际工作环境中,提高决策质量。
章节1:知觉
1.1 知觉的定义和作用
了解知觉的概念以及它在组织 行为中的作用。
1.2 知觉的过程
深入了解知觉的总体过程以及 细节过程。
1.3 知觉的偏差和调节
总结
知觉和个人决策的重要 性
回顾知觉和个人决策如何影 响组织行为。
应用于实际工作环境
探讨如何将知觉和个人决策 与实际工作环境相结合。
回顾课程内容
概括本课程中的重要知觉中常见的偏差以及如 何进行调节。
章节2:个人决策
1
2.2 个人决策的类型
2
分类不同类型的决策并讨论它们的特点。
3
2.4 个人决策的优化
4
提出改进个人决策的方法和关键技巧。
2.1 个人决策的定义和重要性
介绍个人决策的概念和为组织行为的重 要性。
2.3 个人决策的影响因素
探索个人决策受到的多样影响因素以及 它们的优劣。
在这个组织行为学课件中,我们将探索知觉和个人决策对于组织行为的重要 性,并学习如何将它们应用于实际工作环境中,提高决策质量。
章节1:知觉
1.1 知觉的定义和作用
了解知觉的概念以及它在组织 行为中的作用。
1.2 知觉的过程
深入了解知觉的总体过程以及 细节过程。
1.3 知觉的偏差和调节
总结
知觉和个人决策的重要 性
回顾知觉和个人决策如何影 响组织行为。
应用于实际工作环境
探讨如何将知觉和个人决策 与实际工作环境相结合。
回顾课程内容
概括本课程中的重要知觉中常见的偏差以及如 何进行调节。
章节2:个人决策
1
2.2 个人决策的类型
2
分类不同类型的决策并讨论它们的特点。
3
2.4 个人决策的优化
4
提出改进个人决策的方法和关键技巧。
2.1 个人决策的定义和重要性
介绍个人决策的概念和为组织行为的重 要性。
2.3 个人决策的影响因素
探索个人决策受到的多样影响因素以及 它们的优劣。
5组织行为学(知觉与个人决策)精品PPT课件

• 凯利的三度理论
• 区别性(不同情境):个体在不同情境下是否表现出不同行为
• 一致性(与其他人关系) :每个人对相似情境都表现有同样的行为
• 一贯性(时间维度):无论何时此人都表现有同样的行为。行为的一 贯性越高,观察者越倾向于对其做内部归因。
2020/10/8
(C) 中国人民大学
8
人际知觉——归因理论
2020/10/8
(C) 中国人民大学
知觉者: 态度 动机 兴趣 经验 期望
知觉对象:
新奇
好动
声音
大小
背景
临近
7
人际知觉——归因理论
❖ 归因理论:我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为 归因于何种意义的解释。这一理论表明,当我们观察某一 个体的行为时,总是试图判断它是由于内部原因还是外部 原因造成的。
观察
解释
区别性
个体行为
一致性
2020/10/8
一贯性
(C) 中国人民大学
归因
高
外部
低
内部
高
外部
低
内部
高
内部
低
外部Байду номын сангаас
9
玛丽看一个小丑表演时笑得很厉害
一致性(与其他 人关系)
高---其他人都 发笑
低---别人几乎 不发笑
低---别人几乎 不发笑
行为信息
区别性(不同情 一贯性(时间维
境)
度)
归因结果
高---玛丽没有 对其他小丑发 笑
人关系)
境)
度)
高---
其他人都迟到
高---
高---
张三其它课没有迟到 张三上数学课总是迟到
低---
• 区别性(不同情境):个体在不同情境下是否表现出不同行为
• 一致性(与其他人关系) :每个人对相似情境都表现有同样的行为
• 一贯性(时间维度):无论何时此人都表现有同样的行为。行为的一 贯性越高,观察者越倾向于对其做内部归因。
2020/10/8
(C) 中国人民大学
8
人际知觉——归因理论
2020/10/8
(C) 中国人民大学
知觉者: 态度 动机 兴趣 经验 期望
知觉对象:
新奇
好动
声音
大小
背景
临近
7
人际知觉——归因理论
❖ 归因理论:我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为 归因于何种意义的解释。这一理论表明,当我们观察某一 个体的行为时,总是试图判断它是由于内部原因还是外部 原因造成的。
观察
解释
区别性
个体行为
一致性
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一贯性
(C) 中国人民大学
归因
高
外部
低
内部
高
外部
低
内部
高
内部
低
外部Байду номын сангаас
9
玛丽看一个小丑表演时笑得很厉害
一致性(与其他 人关系)
高---其他人都 发笑
低---别人几乎 不发笑
低---别人几乎 不发笑
行为信息
区别性(不同情 一贯性(时间维
境)
度)
归因结果
高---玛丽没有 对其他小丑发 笑
人关系)
境)
度)
高---
其他人都迟到
高---
高---
张三其它课没有迟到 张三上数学课总是迟到
低---
知觉与个体决策培训课件

3、智力
智力与人处理信息、解决问题、学习能 力强弱有关。
错误的三段论。
组织限制与决策
1、绩效评估:管理者做决策时,收到评估他 们的标准的影响;
2、奖励体系:奖励体系通过对个人收入的影 响,向管理者表明什么样的选择是有利的;
3、正规规则:规则限制了决策者的选择权; 4、系统中强加的时间限制:时间限定了决策
绩效评估:绩效评估体现了对员工工作的评价, 在很大程度上依赖于知觉过程。
6.3 知觉与个体决策之间的关系
组织中的每个个体都要做出决策。(高层、中低层、 非管理层)
决策的方式和质量要受到知觉的影响。 决策:针对问题做出的回应,由于事件的当前状态
与期望状态之间存在差距,因而需要个体考虑几种 不同的活动进程。 对“存在问题”、“需要做出决策”的认识是一个 知觉问题。 任何一项决策都需要针对信息进行解释与评估。 知觉失真经常存在,使我们的分析和结论带有偏见。
承诺升级 固守着某项决策,尽管已经被证明是错误的。想要尽力避 免承认自己是错的。 随机错误 人们倾向于认为自己能够预测随机事件的结果,这就是随 机错误。 风险厌恶 对于积极的结果厌恶风险,对于消极的结果偏好风险。 后视偏见 当结果已知时,倾向于错误地认为自己能够做出准确的预 测。事后看起来明显的事情在发生之前很少是明显的。后 视偏见降低了我们从过去中学习的能力。
(5)第一印象效应(首因效应),人对人的知觉中留下的 第一印象能够以同样的性质影响着人们再一次发生 的知觉
4、捷径在组织中的具体应用
招聘面试:面试中早期出现的信息远远比晚期 出现的信息占有更大的权重;有长处未必获胜, 有缺点很难通过。
绩效期望:管理者对下属的期望决定了下属绩 效的高低。人们试图证明自己对现实的知觉, 即使这些知觉是错误的。(自我实现预言)
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- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
常见的偏见和错误
➢ 易获性偏见 – 基于那些容易获得的信息做出判断
• 最近的 • 生动的
➢ 代表性偏见 – “苹果与橙子混合” – 仅利用支持我们决策的事实就认为现在的状况与过去的一致, 并按此评估一件事的可能性
➢ 赢家诅咒 – 出价最高的人支付了太多的金钱 – 赢家诅咒会随着竞标人数的增加而更加严重
➢ 种族轮廓
– 刻板印象的一种,是指出于彻底调查、筛选、研究的目 的,按照种族、民族等标准将一群人独立出来。
捷径在组织中的具体应用
➢ 绩效评估
– 管理者对员工工作的主观的知觉评价。
知觉与个体决策之间的联系
问题 事件的当前状态与期望状态之 间感知的差距。
决策 从认为相关的资料中开发各种 备选方案,做出选择。
决策者的感知
结果
理性决策模型的假设
理性决策模型
描述如何在具体的限定条 件下做出价值最大化的选 择。
模型假设
• 问题清晰 • 所有选项已知 • 偏好明确 • 偏好稳定 • 没有时间和费用的限
制
理性决策模型的步骤
1. 界定问题所在 2. 确定决策标准 3. 给标准分配权重 4. 开发备选方案 5. 评估备选方案 6. 选择最佳方案
第5章
知觉和个体决策
什么是知觉及其重要性
知觉
个体为了对自己所在的 环境赋予意义而组织和 解释他们感觉印象的过 程。
• 人们的行 为是以他 们对现实的认知,而 不是以现实本身为基 础
• 这个世界是人们知觉 到 的世界,这对行 为来说十分重要
影响知觉 的因素
EXHIB I T 5–1
对人知觉:对他人做出判断
决策中的道德问题
➢ 道德决策标准
– 功利主义标准
• 最大限度地提供最佳效益
– 注重人权
• 尊重和保护个体的基本权利,如告密者
EXHIB I T 5–4
在组织中如何做出实际的决策
有限理性 个体通过建构简化的模型,从问题中抽取重 要的特点做出决策,而不是抓住问题的所有 复杂方面。
在组织中如何做出实际的决策
➢ 问题是怎样确定的,为什么
– ห้องสมุดไป่ตู้题重要性的可见度
• 吸引注意力的、经常出现的问题 • 很想“解决问题”
– 自我兴趣(如果问题与决策者相关)
EXHIB I T 5–3
创造性的三要素模型
创造性 产生新颖而实效的想法的 能力。
创造性的三要素模型 提出个体的创造性需要专业 知识、创造性 的思维技能和 内在的任务动机。
Source: T.M. Amabile, “Motivating Creativity in Organizations,” California Management Review, Fall 1997, p. 43.
归因理论 当 我们观察某一个体行为 时,总是试图判断它是由 于内部原因还是外部原因 引起的。
区别性:个体在不同情境下是否表现出不同行为。 一致性:面对相似情境有相同的反应。 一贯性:不论时间怎 样变化,都表现出相同的行为
归因理论
EXHIB I T 5–2
归因失真的错误或偏见
基本归因错误 在评价他人的行为时,倾向于低 估外部因素的影响,而高估内部 或个人因素的影响。
常见的偏见和错误
➢ 承诺的升级
– 人们一直固守着某项决策,尽管有明显证据表明该决策 是错的。
➢ 随机错误。
– 认为自己能够预测随机事件的结果。
➢ 事后聪明偏差。
– 当人们实际上已经知道某一事件的结果时,易于错误地 认为,他们已经准确地预测了事件的结果。
直觉
➢ 直觉决策
– 从经验中提取精华的无意识过程
➢ 责任感与承诺升级方面
➢ 自尊
自我服务偏见
➢ 性别
➢ 女性比男性会作更多的分析。
Source: A.J. Rowe and J.D. Boulgarides, Managerial Decision Making, (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1992), p. 29.
刻板印象 基于某人所在的团体知觉判 断某人。
捷径在组织中的具体应用
➢ 招聘面试
– 面试官的知觉偏见影响对求职者判断的正确性。
➢ 绩效期望
– 自我实现预言(皮格马利翁效应):如果管理者对下属 的期 望很高,他们就不太可能令管理者失望。同样, 如果管理者预期员工只能完成最低水平的工作,则他们 倾向于表现出这种行为以符合这种低期望。
组织的限制
➢ 绩效评估
– 评估标准影响决策
➢ 奖励体系
– 管理者做出组织认同的决策
➢ 正规规则
– 组织的规章制度限制了决策者的选择
➢ 系统中强加的时间限制
– 组织会硬性规定决策的最后期限
➢ 历史惯例
– 过去做出的决策总是影响着当前的选择
文化差异
➢ 问题的选择 ➢ 问题的选择 ➢ 理性的强调 ➢ 对他人问题解决能力的信念 ➢ 对他人问题解决能力的信念
通常,我们倾向于 责备的首先是人而 不是环境。
归因失真的错误或偏见
自我服务偏见
倾向于把成功归因于内部因素, 而把失败归因为外部因素。
思考: 当学生考试得 “A” 时,他们经常会说自己学 习努力。但当他们学习成 绩不好时,自我服务偏见 是如何起作用的?
提示:当考试很“难”时, 成绩不好是谁的错?
判断他人时常走的捷径
➢ 备选方案
– 满足点: 选择第一个能解决问题的备选方案。 – 通过在备选方案与目前的有效方案之间连续的有限比较
来解决不断增加的问题而不是单一问题。
常见的偏见和错误
➢ 过分自信的偏见
– 过分相信自己的能力而做出决策
➢ 锚定偏见
– 利用最先受到的信息做出一系列决策
➢ 验证偏见
– 只利用事实来支持我们的决策
选择性知觉 依据自己的兴趣、背景、经验和态度,人们主动选 择解释他们所看到的。
判断他人时常走的捷径
晕轮效应 我们以个体的某一种特征为基 础,从而形成对一个人的总体 印象。
对比效应 我们对一个人的评价并不是孤立进行的,它常 常受到我们最近接触到的其他人的影响。
判断他人时常走的捷径
投射 将自己的特点归因到其 他人身上。
➢ 使用直觉决策的情况
– 不确定性水平很高时 – 几乎没有先例存在时 – 难以科学地预测变量时 – “事实”有限时 – 事实难以明确指明前进方向时 – 分析性资料用 途不大时 – 当需要从几个可行方案中选择一个,而每个方案的评价
都不错时 – 时间有限,但又有压力要做出正确决策时
决策中的个体差异
➢ 人格