改革后中国企业并购的发展过程

1、改革后中国企业并购的发展过程：改革开放以来，中国企业并购经历了两次高潮，第一次是从１９８４年－１９８９年，第二次是从1992年至今。

1984年7月，保定市锅炉厂兼并保定市风机厂。

到１９８４年底，保定市已有４户亏损企业被４户优势企业兼并。

此后的三年时间里，保定市政府又促成９户优势企业兼并了１０户劣势企业。

被兼并企业的普遍特征是经营不善、连年亏损，或是因技术水平低和产品竞争力较差。

南开大学商学院副院长薛有志上世纪８０年代开始进行企业并购案例的调研，他发现，这一时期中国企业的并购主要体现了“强弱型”的复合特征。

“基本上是优势的大中型企业，实现了对小型劣势企业的兼并。

”此时出现的武汉市３２起兼并案例中，超过９０％是大中型企业对小型企业的兼并，在保定市发生的１３起并购全部属于这种情况。

从１９８６年下半年开始，北京、沈阳、重庆、郑州、南京、无锡、成都、深圳、洛阳等地也开始了企业并购的探索。

据有关方面的不完全统计，１９８４年至１９８９年，全国累计共有超过６０００家企业并购了近７０００家企业，减少亏损企业４０００多家，减少亏损额５．２２亿元。

“这一时期的中国企业并购大多是‘一对一’的兼并，决定和运作过程相对简单。

政府主导、消灭亏损企业，是当时企业并购的主要目的，但这还不能被看作完全的市场行为。

”薛有志说。

市场主导、优势互补――中国企业并购的新思路１９９２年，建立社会主义市场经济体制的目标被明确提出，十四届三中全会通过的《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》指出，要进一步转换国有企业经营机制，建立适应市场经济要求，产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。

薛有志说，随着社会主义市场经济体制的确立，和国有企业建立现代企业制度方向的明确，国有企业以扩大规模、追求利润为目标的并购行为开始活跃，且并购的思路与方式都有了较大发展，从１９９２年开始出现了第二次并购高潮。

最明显的标志是这一时期企业并购事件增多，以最为活跃的保定市和武汉市为例，１９９２年－１９９７年间，保定市共发生４０起并购事件，武汉市则有超过３００家企业参与并购。

与此同时，位列中国最大工业企业５００家名单的企业之间也开始出现并购，横向并购成长是突出特点。

地处南京的金陵石化公司、扬子石化公司、仪征化纤、南京石化等企业共同组建的中国东联石化集团公司，在资产重组、资本经营上进行了有益的尝试。

薛有志认为，突破了以前的强弱合并模式，优势企业之间、大中型企业之间的并购为企业带来更广阔的发展平台。

这表明消灭亏损已不是企业的唯一追求，实现优势互补，打造完整产业链，正成为中国企业并购的出发点和落脚点。

上海证券交易所和深圳证券交易所的建立，也为我国上市公司进行并购创造了条件。

１９９３年９月至１０月间，深圳宝安公司在上海证券交易所通过购买股票方式，收购上海延中实业公司１６．８％的上市流通股票，成为延中实业公司的控股股东，拉开了我国上市公司收购的序幕。

外资并购与走出去——中国企业新时期的成长之路１９９２年以来，我国实际利用外商投资总额不断增加，除了投资规模和技术水平有显著提高外，外资也开始以购买企业整体或部分股权的形式，加大了并购中国企业的力度。

“最有代表性的例子，就是中策公司在上世纪９０年代初的短时间内，对中国１９６家国有企业进行了收购。

”薛有志说，从那时开始，在轮胎、医药、啤酒等多个行业，都大规模地发生了外资收购国有企业的事件。

在２００５年，中国最大的工程机械制造企业——徐州工程机械集团有限公司与国际投资机构凯雷签署协议，引发了对跨国公司收购国内重要行业排头兵企业的讨论。

历时三年之久的并购案，于今年７月才最终尘埃落定。

“近年来，一系列外资并购案引起了国内对产业经济安全的担心，规范外资并购管理成为共识。

”薛有志说。

２００６年，《关于外国投资者并购境内企业的规定》正式实施，对外资并购具体程序做了详细规定，也使正常的市场行为得到保护。

跨国并购是双向的，近年来，中国企业正在通过“走出去”战略开展国际化经营。

２００５年，联想集团正式宣布收购ＩＢＭ全球ＰＣ业务；ＴＣＬ集团则兼并重组了法国汤姆逊公司的彩电业务和阿尔卡特的手机业务……美国学者菲利浦·米尔韦斯和米切尔·马克斯的研究结果表明，企业并购存在着较高的失败率。

薛有志对此表示，中国企业在跨国并购中，还要重点关注资源整合问题和文化差异。

但值得肯定的是，并购是中国企业成长的重要方式。

数据显示，联想今年第一季度的美洲区综合销售额达１１亿美元，占联想集团总销售额的２６％，且在美洲区连续六个季度实现盈利；而采取“双品牌战略”的ＴＣＬ也逐步恢复在手机市场上的地位，ＴＣＬ通讯已实现连续两年盈利。

2、中国海外并购模式：海外并购的四种模式中国企业海外并购的买方行为可以总结为四种模式：供求关系型、产业转移型、外引内联型和服务管理型。

供求关系型伴随中国经济飞速发展和人民生活水平提高，中国经济对上游资源的需求与日俱增。

受“中国因素”影响，全球大宗商品价格自2003年起不断攀升，这令中国付出了巨大的成本。

自2003年起，中国企业开始尝试通过海外收购解决能源供给瓶颈。

澳大利亚是中国“买家”最青睐的地方，那里有丰富的矿产资源和油气资源。

“三桶油”（中石油、中石化、中海油）是中国大规模海外并购资源的主力，占中国企业上游资源并购总额的20%。

中国在短期内急于买下更多的上游资源，这种做法受制于美元价格走势和全球商品市场整体供求关系，一旦经济增速放缓、国际贸易需求降低，则可能导致产业价值链的逆向挤压效应，即终端市场因需求降低导致上游存货增加、资产贬值。

过去两年，中国经济就遭遇着2008年全球金融危机后资源价格大幅下跌所造成的去库存化痛苦。

不过，考虑到前述中国自身需求的高速增长和资源的不可再生性，决定了中国企业海外收购国内制造业所需的上游资源具有长期价值，短期价格波动问题归根结底只是一种货币表现——中国能够承受资产贬值风险。

另一种风险是，中国在全球能源紧张时期海外并购上游资源已引起西方社会高度关注，甚至将此视作一种“中国威胁”。

特别是收购方多是国有企业，信息披露往往不健全，这已经导致了个别交易被目标国政府否定。

著名的案例是2005年中海油竞购美国优尼科石油公司（Unocal）失败。

美国政府审核意见认为，中海油是国有企业，其收购行动是对美国经济的一种威胁。

产业转移型近年来，受益于国内市场需求飞速增长，一些优秀的中国制造型企业快速成长为颇具实力的大型制造商，反向又推动了产品出口快速增长。

特别是在装备制造业，优秀大型制造商的经营管理出现了明显的“边界溢出”现象，突出表现在四个方面：第一，市场溢出。

从早起的添补低端市场空白到进口替代，经过十几年发展，优秀装备制造企业的发展不再仅仅依赖于国内市场的外延式增长，也可以借助不断提升的产品竞争力实现国内外市场的内延式扩张。

第二，产品溢出。

在单一产品经营方面累积的市场溢出经验很容易复制到同类产品之中，而其成功的关键因素是客户关系整合及生产管理的协同效应。

第三，供应链溢出。

当市场溢出与产品溢出双重效应显现时，大型制造商在关键零配件采购方面会形成规模经济效应。

然而，这并不意味着在整机制造领域也可以同样获得规模经济效应。

由于大型机械设备体积庞大，存在单一工厂生产的“规模不经济”问题。

因此，围绕客户群范围进行的生产地优化，往往决定了市场溢出和产品溢出的实际经营绩效，同时也决定了供应链管理体系与模式。

最优生产布局原则在制造业形成了明显的供应链溢出效应，零配件供给、物流、分销与市场、客户关系与售后服务等因素，多重思考与组合才能形成最佳供应链管理体系。

第四，资本溢出。

优秀的大型制造企业往往拥有更为突出的资本实力，比如公司市值、债务杠杆、现金流、毛利率、应付和预收比率等。

这时，大型制造商会凭借相对强大的资本实力，以并购方式推进行业整合。

或加大资本支出，扩大营业范围，提升市场竞争力。

当越来越多的中国大型制造企业经营发展的“边界溢出”现象愈加凸显时，它必然希望能够获取这个成长空间，比如进入更大范围市场，全面提升产品竞争力，优化供应链管理体系。

但从全球比较看，中国大型（装备）制造企业的发展短板集中在：第一，海外市场获取能力，品牌、渠道和客户关系是突出弱点。

第二，产品竞争力，表现在核心技术和关键零配件制造等方面。

第三，供应链管理问题，表现在全球生产布局、行业议价能力和“端对端的整合”能力。

工程机械制造是近年来增长最快的行业之一，庞大的国内市场需求催生了三一重工(600031,股吧)、徐工科技、中联重科(000157,股吧)、柳工等众多优秀大型制造商，这些公司也成为行业海外并购与资源整合的主力，并购主要目的是为获取技术、品牌和海外渠道。

欧洲传统制造业备受中国企业青睐有着深层次原因：第一，受区域市场萎缩、劳工成本上升以及欧元区和欧盟东扩等因素影响，欧洲高端制造业面临着成本和收益双向挤压，同时受到风头正劲的中国厂商的竞争挑战。

没有了“边界溢出”能力的欧洲高端制造业如今陷入了二次产业转移的压力。

第二，欧洲制造型企业普遍规模不大但行业影响历史悠久、技术与产品优势突出，这些公司的技术、人才和全球商业网络对提升中国装备制造业的全球竞争力有着非常凸显的价值。

外引内联型在中国企业海外并购案例中，有一类企业在海外并购中获取了品牌、海外渠道甚至生产体系等资源，但它们的战略重心似乎并不是为了确保自身的国内生产的产品能够顺利打入全球市场，而是将并购整合的资源同样应用于国内市场，形成了“外引内联、横纵联合”的新运营体系，有些企业还借此开创了新的商业模式。

总部位于新疆的美克国际家具股份有限公司（简称“美克家具”）是“外引内联型”海外并购与资源整合模式的代表企业。

其操作特点是，将过去具有业务关联性的供应链上下游合作伙伴，通过并购变成自己的子公司；利用自身在专业业务领域内的领先竞争优势，通过“外引内联、横纵联合”建立起以国内市场为主、国外市场为辅的经营体系。

复星集团收购地中海俱乐部是外引内联型海外并购模式的典型案例。

借此，复星集团将优质中国客户送出海外，享受地中海俱乐部的全球网络服务。

同时，将地中海俱乐部的管理引入国内，深度开发日益活跃的国内旅游服务市场。

中国庞大且快速增长的国内市场，将会为许多消费类产品制造型企业带来逆向并购整合的市场条件和战略机会。

即，将自身与海外企业的关系，由过去建立在供应链关系上的客户或供应商转变为股东和利益共享者。

在做好“端对端的整合”基础上，中国企业或将开创一种新的全球一体化生产与消费模式，而对中国市场的掌控则具有十分突出的战略性。

服务管理型中国2001年加入WTO后的很长一段时间内，主流行业（金融、电信、交通运输等）中的服务型企业将注意力集中在如何抵御外资在本土市场的挑战。