质量成本案例分析

专题报告

公司某事业部质量损失分析报告

一、文章概要

目前公司某产品品质特不脆弱，品质问题已成为制约该事业部可持续进展的关键瓶颈之一。本文希望从如下方面揭示问题：1、质量损失不仅包括显性损失，而且包含更大的隐性损失。

按照隐性损失ABC核算法保守估测，该产品03年隐性质量

损失是显性损失的2倍左右，达亿元；加上显性损失亿，质量损失高达亿元；

2、操纵质量损失具有重要的战略与经营意义，假如按照实现

353规划既定质量目标保守推算，事业部因提升品质平均每

年可获得收益万元；

3、品质问题的解决宜从电控着手，以建立大品质体系与成本

品质均衡的决策机制为手段，逐步摆脱品质“监控残缺”

的尴尬局面，进入“全局掌控-重点突破-系统创新-全面收

益”的良性循环时期。

二、质量损失的内涵

1、质量损失的构成

所谓质量损失，是指企业为确保或提高产品质量而发生的费用支出，以及由于未能达到质量标准而造成的价值损失。它不仅包括为提高质量而实际支出的费用，而且还包括因品质缺陷导致的价值流失。

依照可识不性质量损失分为显性质量损失和隐性质量损失，按照产生流程分为预防成本、鉴定成本、损失成本（外部损失、内部损失）三部分（图1）。

图1：质量损失构成

2、隐性质量损失的内涵

由产品品质不良导致的价值链机会成本损失是隐性质量成本的本源，包括：

顾客流失——老顾客流失和新顾客流失：

老顾客流失——顾客因维修体验而在二次选购时放弃选择原品牌，导致企业损失原可获得的收益。据麦肯锡对中国该产品市场的研究，以后几年老顾客比例呈迅速增长趋势，将由02年的％上升至08年的％。

新顾客流失——经口碑传播而建立某品牌不良品质形象的潜在选购者，当其中部分人作现实购买时放弃选择该品牌，导致该企业损失原可获得的收益。科特勒曾指出，家电消费品是顾客购买决策受参照群体1阻碍最大的产品之一，一个有过维修体验的顾客会将痛苦体验传播给4—8个人。

价格损失——中低价位的该产品，与要紧竞争对手相比，产品品质差异因素带来的售价差异平均超过10％2。

生产率流失——将投入到不良品返修的劳动力和设备资源转化为生产合格品可获得的收益。事实上，同等条件下返修生产往往低于正常生产效率，目前下属某工厂按照正常生产工时的2.5倍来核算返修工时。

供方成本转嫁——从系统性、长远性来看，供方的部分质量成本损失必定会通过后期成交价格、供货质量、议价能力变化

1有过同类产品使用体验的同事、亲人、朋友。

2内部访谈一致认为，产品品质是阻碍价格差异的关键因素之一，其阻碍力至少超过50％。慎重起见，本文取10％。

等方式，以及采购方供应商转换成本，转嫁给购买者。这部分转嫁的质量成本，要紧体现为筛选不合格退物资料价值、物料在线下线导致的生产率流失。

三、该产品质量损失测算

1、显性质量损失

呈迅速攀升趋势——2002年，事业本部显性质量损失已达到万元3，比上年净增多万元。平均单台质量成本元，其中质量损失达到元/台，见图2。

外部损失是攀升过快的要紧表现——外部损失呈现出较快

的攀升速度，02年占到了显性质量损失的70％。02年显性质量损失构成如图3。

2、隐性质量损失

隐性损失是显性质量成本的2倍以上——依照隐性质量成本估算模型与估量公式（详见附件1）计算可知，03销售年度隐性质量损失合计达 亿元，是显性质量成本的2倍以上，其中顾客流失所占比例最大。按质量成本的来源分，隐性内部损失 亿元，隐性外部损失 亿元。（见图4）。

（已删除）

相关于品质的“冰山理论”（显性：隐性=1：9）而言，我们对该产品质量隐性损失的以上估确实是特不保守的！

冰山理论 海因里奇法则 2

级数效应

综合以上分析，我们不难得到如下结论：

①03销售年度该事业部内销总体质量损失4高达亿元（其中：

显性损失为亿元，隐性损失亿元），占当年内销销售收入的％以上。由此可见，该产品品质收益弹性较大，即通过提高品质降低总体质量损失而增加经营效益的潜力巨大。在竞争环境极度恶劣，该事业部探究规模与利润平衡增长的盈利模式背景下，提高品质以增加事业部总体收益具有更加重要的现实经营意义与长远战略意义；

②居高不下的市场维修率与质量损失，不仅使公司在与竞争对

手的相持中失去经营效益的比较优势，而且导致对顾客中意度、品牌、信誉等企业无形价值的损伤与蚕食。在空调行业策略转折点即今后临，无形资源竞争逐渐占据主导地位的形

4因未作销售年度显性质量成本统计，实际测算03销售年度总质量成本时使用了02财年的数据。因财年统计区间早于销售年度统计区间半年，实际数据前者会小于后者，故本文测确实是慎重和可信的。