质量成本案例分析

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质量成本分析方法及其在企业中的应用

质量成本分析方法及其在企业中的应用质量成本分析方法及其在企业中的应用引言质量是企业最重要的竞争力之一，不仅对产品质量有直接影响，还会对企业的声誉、客户满意度和利润率产生重要影响。

为了改善质量控制和管理，企业需要运用有效的质量成本分析方法来帮助他们识别和控制质量成本。

本文将介绍几种常见的质量成本分析方法，并探讨其在企业中的应用。

一、质量成本分析方法1.制造成本法制造成本法是一种较为简单和直接的质量成本分析方法。

它将质量成本分为内部质量成本和外部质量成本两个方面。

内部质量成本包括制造过程中的检验、检测、测试和故障分析等成本，外部质量成本包括产品退货、维修和保修等成本。

通过对这两个方面的分析，企业可以评估其制造过程中的质量水平和管理效果。

2.质量损失成本法质量损失成本法是一种将质量问题和损失成本联系起来的方法。

它将质量损失成本分为预防成本、评估成本和失误成本三个部分。

预防成本包括培训成本、设备更新和质量管理系统的建立等成本，评估成本包括产品检验、检测和测试等成本，失误成本包括产品缺陷导致的返工、废品和客户投诉等成本。

通过对这三个部分的分析，企业可以确定质量管理方案的优先级并采取相应的措施。

3.质量功能部门费用法质量功能部门费用法是一种将质量管理部门或质量控制部门的费用与其所提供的质量功能联系起来的方法。

它将质量功能部门的费用分为质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等部分。

通过对这些部分的费用进行分析，企业可以评估质量管理部门的绩效和效益。

二、在企业中的应用质量成本分析方法在企业中具有广泛的应用。

以下是几个应用场景的例子：1.改进流程和减少成本通过对质量成本进行分析，企业可以识别出造成质量问题和损失的主要原因，然后针对这些原因改进流程和减少成本。

例如，通过改进制造过程中的检验和测试方法，企业可以减少产品的内部质量成本，并提高产品质量水平。

2.优化供应链管理质量成本分析方法可以帮助企业评估供应链中各个环节的质量水平和管理效果，并识别出质量问题的根源。

质量成本管理(故事案例分享)

质量成本管理第一讲你有同样的烦恼吗（上）引子：你有同样的烦恼吗图1-1 XXXX公司贾总的烦恼1.XXXX公司贾总的烦恼XXXX公司的贾总最近有点烦，不断有事情需要他处理：“贾总，最近又有新的客户投诉了”；“贾总，又走了一批人”；“贾总，订单不足了”；“贾总，上一笔货款又逾期了”；“贾总，这个月的费用又超标了”……2.解决之道——削减成本人们遇到这种事，最自然的选择是要削减成本：免掉不是紧急的支出，例如，压缩教育经费；裁员；降低采购成本。

于是，公司开始了各种削减成本的工作。

3.削减成本之后3个月以后，确实取得了效果，各种绩效报上来，贾总非常满意。

图1-2 削减成本5个月之后5个月后，原来的问题全面反弹，现场返工增多了，设计变更增多了，报废不断上升，三包费用增加，客户抱怨上升，银行又要起诉他……这时的贾总，又开始头痛了。

贾总生病了，不得不去医院看病，在医院里，挂号、划价、验血、取药……一层、二层、三层、四层楼地跑，贾总被折腾得要死，向医生抱怨。

医生说，我们也是人，谁为我们想啊。

你有意见可以看看外面的牌子。

4.AQL政策图1-3 人非圣贤孰能无过贾总一看：医院是高风险行业，人非圣贤孰能无过。

这不就是AQL政策吗？AQL（Acceptable Quality Level）就是可接受的质量水平，它是一种默认的潜规则，也就是说，即便发生了什么事，只要在允许范围之内，大家也会认为是正常的。

【案例】假设一家有100张床位的医院，分三个科：外科，内科，妇产科。

如果这家医院的可接受的质量水平AQL等于1的话，意味着外科基本上每天有7个指标的错误；内科每天有5个指标的错误；妇产科每天有将近4个半的错误。

因为医生说：我们也是人，是人都可能会犯错误。

图1-4 AQL政策太可怕了，贾总一下子醒悟：这不是企业对待缺陷或错误的态度吗？首先，这背后有一个基本的假设，就是人不可能第一次就把事情做对。

因此做错了的时候，或者不小心有了闪失，马上就会给自己找一大堆的借口。

质量成本分析案例(DOC 10页)

专题报告公司某事业部质量损失分析报告一、文章概要目前公司某产品品质非常脆弱，品质问题已成为制约该事业部可持续发展的关键瓶颈之一。

本文希望从如下方面揭示问题：1、质量损失不仅包括显性损失，而且包含更大的隐性损失。

按照隐性损失ABC 核算法保守估测，该产品03年隐性质量损失是显性损失的2倍左右，达亿元；加上显性损失亿，质量损失高达亿元；2、控制质量损失具有重要的战略与经营意义，如果按照实现353规划既定质量目标保守推算，事业部因提升品质平均每年可获得收益万元；3、品质问题的解决宜从电控着手，以建立大品质体系与成本品质均衡的决策机制为手段，逐步摆脱品质“监控残缺”的尴尬局面，进入“全局掌控-重点突破-系统创新-全面收益”的良性循环阶段。

二、质量损失的内涵 1、质量损失的构成所谓质量损失，是指企业为确保或提高产品质量而发生的费用支出，以及由于未能达到质量标准而造成的价值损失。

它不仅包括为提高质量而实际支出的费用，而且还包括因品质缺陷导致的价值流失。

根据可识别性质量损失分为显性质量损失和隐性质量损失，按照产生流程分为预防成本、鉴定成本、损失成本（外部损失、内部损失）三部分（图1）。

图1：质量损失构成客户流失价格流失供方成本转嫁生产率流失2、隐性质量损失的内涵由产品品质不良导致的价值链机会成本损失是隐性质量成本的本源，包括：顾客流失——老顾客流失和新顾客流失：老顾客流失——顾客因维修体验而在二次选购时放弃选择原品牌，导致企业损失原可获得的收益。

据麦肯锡对中国该产品市场的研究，未来几年老顾客比例呈迅速增长趋势，将由02年的％上升至08年的％。

新顾客流失——经口碑传播而建立某品牌不良品质形象的潜在选购者，当其中部分人作现实购买时放弃选择该品牌，导致该企业损失原可获得的收益。

科特勒曾指出，家电消费品是顾客购买决策受参照群体1影响最大的产品之一，一个有过维修体验的顾客会将痛苦体验传播给4—8个人。

质量与成本案例分析(doc 9页)

质量与成本案例分析(doc 9页)案例：质量与成本一、案例场景某行业省公司(A单位)信息应用系统工程项目(A项目)通过招标方式选择承建单位，希赛信息技术有限公司(CSAI)以1800万元的标底获得A项目工程合同。

A项目包含1000万元设备采购安装和800万元软件开发费用。

其中设备采购安装预计有150万元利润，CSAI渴望通过A项目的建设能够获得600万元纯利润。

为了能够最大限度地获取利润空间，CSAI在组建项目小组，制定工程费用预算的时候，尽力压缩工程费用预算。

CSAI安排刘工担任A项目的项目经理，刘工在对项目进行工作分解的基础上，制订了工程实施资源计划，编制了项目实施预算经费。

根据刘工的预算，项目实施经费预算(人员工资、差旅费、会议费、行政管理费等)为220万元，其中人员工资占了很大比例，为150万元，CSAI领导在审核经费预算的时候，认为人员工资所占份额太大，CSAI要求刘工将人员工资预算减少为120万元，并列入对刘工的绩效考核指标。

由于人员工资预算的减少，刘工面临两种选择，要么将招聘软件工程师的能力等级降低，要么减少项目组成员数量。

刘工在权衡利弊后认为，项目组员工工资高，容易引起公司其他部门的忌妒，工作不好开展，于是，刘工只能采取降低项目组成员工资的方法。

为此刘工所组建的项目小组有8人没有达到刘工预期的技术资质等级。

A项目经过18个月(延期3个月)的建设周期，项目建设完成并交付用户使用。

CSAI也如愿以偿地获得了预期的利润，项目实施经费190万元，预提项目维护经费60万元(两年免费维护)，商务费用50万元，超期3月赔偿A 单位15万元，CSAI认为实现的利润635万元，已经达到了计划的目标。

项目验收交付使用后，CSAI为项目维护配备2位工程师，每位工程师工资加管理成本共计10万元/人年，其他辅助设备购置10万元/年。

但是，A项目的运行维护并不像CSAI想像的那样好，由于A项目定制软件的质量存在很多隐患、缺陷，如软件代码质量差，导致系统运行效率低；技术文件缺乏或文件与实际情况不相符，或技术文件纵向及横向对相应内容的描述不一致；这些问题使得A项目的维护工作难以高质量地开展，经常给A单位的业务开展带来不良的影响。

质量成本案例

案例分析
一、钠盐车间离心烘干工序摇滚筛刚开始使用时不知道筛网怎么用着就破损了，有时候
不到1个月就破损了，破损的频率很高，后来经过反复摸索研究知道其中的奥妙是因为筛网的安装和毛刷的安装是否合适到位是直接导致筛网使用寿命的根本原因。

就单是筛网和毛刷的使用数量，成本就相当之高，这应该是质量成本里的内部损失成本。

二、今年包装间新加的喷码机在刚开始使用时是在线喷印，错误率极高，经常出现喷错
或喷印偏移等问题，且在有粉尘的环境下喷码机的喷嘴易造成堵塞，清洗剂和油墨浪费较大，现在在没有粉尘的环境下不在线喷印，喷印的包装袋出错率极少，而且使用的辅助清洗剂和油墨相对之前比较减少许多，还能提高劳动效率。

这应该是质量成本里的内部损失成本。

质量成本内涵(有实例分析)

质量成本如何计算考察质量成本要结合企业战略。

在质量成本构成诸要素中，外部因素影响最大，所以要格外注意。

质量成本（Cost of quality）的概念多年前就已经出现，但直到现在仍然令很多经理人迷惑不解。

把质量成本细分为三部分也许对理解这个概念大有帮助，如本文中所指出的预防性支出、评估性支出和补救性支出。

在企业实践中，质量成本并不是孤立存在的，因此要把它与企业战略结合起来考虑。

企业有什么样的战略目标，就有相应的产品质量策略，不同的质量策略，就会产生不同的质量成本。

重要的是，在对质量成本有一个清晰的认识之后，经理人对失误与浪费给企业带来的损失会有更深刻的理解。

企业在努力增加收益的同时，常常忽略对战略规划与质量规划进行整合。

造成这种情况的原因是企业对战略、质量、生产率、收益率、竞争力之间的关系并不十分了解。

整合企业战略与产品质量为什么重要呢？这是因为战略与产品有着内在的联系。

如果企业奉行的是低成本战略，那么就要制定相应的低成本质量策略。

如果企业目标是想凭借优质产品树立企业形象，那么就需要对产品质量进行规划，把研制、生产和销售优质产品作为工作中的重中之重。

因此，产品质量规划必须与企业的经营战略目标保持一致。

若企业的目标是为了提高市场占有率，产品质量规划就应该侧重于那些影响当前与未来客户购买决策的因素。

然而，如果企业只是想提高某一产品的利润，那么在产品质量方面就应该注重减少失误、消除非增值活动与浪费现象，以降低质量成本。

对上述那种关系缺乏了解的另一个原因是对质量这一概念还认识不足。

质量的含义是，花费尽可能小的成本来满足客户的要求，并杜绝各种失误。

因此说对质量的要求并不一味精益求精。

调查中发现，市场上普遍存在着产品质量大大超过实际需要的情况，这实际上也是一种浪费或者"质量陷阱"。

产品质量的改进能够带动生产效率的提高。

消除了失误、非增值活动和浪费，企业资源的利用会更加充分。

但这也为管理带来了新的问题。

质量成本控制案例

质量成本控制案例一、背景介绍质量成本控制是指通过采取一系列的管理和控制措施，有效地降低产品或服务的质量成本。

质量成本包括预防成本、评估成本和故障成本。

预防成本主要是为了预防产品或服务的质量问题，包括培训成本、设备维护成本等；评估成本是为了检测和评估产品或服务的质量，包括检验成本、测试成本等；故障成本是因为产品或服务的质量问题而引起的成本，包括维修成本、召回成本等。

二、案例分析公司是一家汽车制造企业，在竞争激烈的市场中，公司不断努力提高产品的竞争力和质量水平。

然而，由于公司产品的故障率较高，客户投诉率也居高不下，导致公司质量成本不断攀升，严重影响了公司的经济效益和市场声誉。

1.问题分析(1)高故障率：公司产品的设计和制造存在一些缺陷，导致产品的故障率较高。

(2)低检测评估能力：公司在产品评估过程中存在一些漏检和误检的情况，无法及时发现产品的质量问题。

(3)滞后的售后服务：公司的售后服务存在滞后和不完善的情况，客户对故障产品的维修和投诉处理不满意。

2.解决方案(1)改进设计和制造流程：公司需要加强对产品设计和制造流程的管理，引入先进的质量管理方法和技术，确保产品的质量。

(2)提高评估能力：公司应加强对产品的检测和评估，引入先进的测试设备和方法，提高产品的质量评估能力。

(3)完善售后服务：公司需要加强对售后服务的管理和培训，提高售后服务人员的专业素质和服务水平，改善客户的满意度。

3.实施效果(1)故障率降低：通过改进设计和制造流程，产品的故障率明显下降，提高了产品的可靠性和质量。

(2)检测评估能力提升：公司引入了先进的测试设备和方法，提高了产品的检测和评估能力，及时发现和解决产品的质量问题。

(3)客户满意度提高：公司加强了对售后服务的培训和管理，提高了售后服务人员的专业素质和服务水平，客户的满意度明显提高。

三、结论通过质量成本控制措施的实施，汽车制造企业成功降低了产品的质量成本，并改善了产品的质量和客户满意度。

质量成本分析案例(DOC 10页)复习过程

质量成本分析案例(D O C10页)专题报告公司某事业部质量损失分析报告一、文章概要目前公司某产品品质非常脆弱，品质问题已成为制约该事业部可持续发展的关键瓶颈之一。

本文希望从如下方面揭示问题：1、质量损失不仅包括显性损失，而且包含更大的隐性损失。

按照隐性损失ABC核算法保守估测，该产品03年隐性质量损失是显性损失的2倍左右，达亿元；加上显性损失亿，质量损失高达亿元；2、控制质量损失具有重要的战略与经营意义，如果按照实现353规划既定质量目标保守推算，事业部因提升品质平均每年可获得收益万元；3、品质问题的解决宜从电控着手，以建立大品质体系与成本品质均衡的决策机制为手段，逐步摆脱品质“监控残缺”的尴尬局面，进入“全局掌控-重点突破-系统创新-全面收益”的良性循环阶段。

二、质量损失的内涵1、质量损失的构成所谓质量损失，是指企业为确保或提高产品质量而发生的费用支出，以及由于未能达到质量标准而造成的价值损失。

它不仅包括为提高质量而实际支出的费用，而且还包括因品质缺陷导致的价值流失。

根据可识别性质量损失分为显性质量损失和隐性质量损失，按照产生流程分为预防成本、鉴定成本、损失成本（外部损失、内部损失）三部分（图1）。

图1：质量损失构成2、隐性质量损失的内涵由产品品质不良导致的价值链机会成本损失是隐性质量成本的本源，包括：顾客流失——老顾客流失和新顾客流失：老顾客流失——顾客因维修体验而在二次选购时放弃选择原品牌，导致企业损失原可获得的收益。

据麦肯锡对中国该产品市场的研究，未来几年老顾客比例呈迅速增长趋势，将由02年的％上升至08年的％。

新顾客流失——经口碑传播而建立某品牌不良品质形象的潜在选购者，当其中部分人作现实购买时放弃选择该品牌，导致该企业损失原可获得的收益。

科特勒曾指出，家电消费品是顾客购买决策受参照群体1影响最大的产品之一，一个有过维修体验的顾客会将痛苦体验传播给4—8个人。

1有过同类产品使用体验的同事、亲人、朋友。

质量成本分析报告(模板)

质量成本分析报告
从质量成本构成比例情况分析，预防成本比较高，主要是公司进行国军标认证费用和培训费用等共投入5万，公司领导重视预防成本的投入，这为公司质量体系的建立和产品质量控制打下了良好的基础，从总体质量成本的投入及废品损失情况看，质量成本构成比例较好，满足质量成本的运作要求。

二、质量成本占生产成本的比例
2017年1月至2017年9月公司的生产成本为40万，质量成本为13万元，质量成本占生产成本的32.5%，其中鉴定成本占19%，预防成本占38.5%，目前看质量成本是以预防成本和鉴定成本为主体，但内部故障成本也较高，主要是返工返修的零件较多，在生产过程中没有发生较大的质量问题，为用户提供的产品没有出现因质量问题造成批次性返修、退货现象，也没有出现过顾客投诉现象。

三、总结
根据质量成本统计、分析情况，公司应加强工序过程的控制，适当增加工序控制的费用，做好数控程序编制和确认审批工作，以提高生产过程的能力，减少废品及返工、返修现象，提高成品的合格率，为用户提供满足要求的产品，把不良品控制在生产过程中，减少浪费，提高公司的经济效益。

办公室
年月日
质量成本统计表
年月日
制表：审核：批准：。

市政道路项目质量管理的成功案例分析质量成本控制与工程效益提升

市政道路项目质量管理的成功案例分析质量成本控制与工程效益提升市政道路项目质量管理的成功案例分析 - 质量成本控制与工程效益提升市政道路建设项目是城市基础设施建设的重要组成部分，对提升城市形象和提供便利交通至关重要。

为确保市政道路项目质量，实现质量成本控制和工程效益提升，下面将以一个成功案例进行分析，并探讨其中的关键要素。

1. 案例背景该案例为某城市一条主干道改造与扩建项目，旨在提高道路通行能力和安全性。

项目涉及的工程包括路面铺设、交通信号系统改造、人行道建设等。

在项目执行过程中，项目组积极探索并实施质量成本控制措施，取得了显著的工程效益提升。

2. 质量成本控制的关键措施2.1 引入先进的质量管理技术项目组在项目实施初期，引入先进的质量管理技术，包括建立完善的质量管理体系、应用BIM技术进行工程建模和施工监控、以及运用云平台进行质量数据共享与协同。

这些技术手段的应用，有效提升了项目的质量管控水平，降低了后期质量纠纷的风险。

2.2 严格的供货商和施工单位审查为确保材料和施工质量，项目组对供货商和施工单位进行严格的审查和筛选。

只选择具备良好信誉和丰富经验的供应商和承包商，以确保工程材料和施工质量的可靠性和稳定性。

2.3 强化质量监督与检查项目组设立专门的质量监督员，加强对工程质量的监督与检查。

监督员及时发现和解决工程中的质量问题，确保工程符合设计要求和规范标准。

2.4 健全的质量验收制度项目组建立完善的质量验收制度，包括阶段性质量验收和最终质量验收。

在每个阶段结束后，项目组进行质量验收，确保该阶段的工程质量符合标准要求。

最终质量验收时，项目组进行全面评估，对整个项目进行综合验收。

3. 工程效益提升的关键因素3.1 提高施工效率项目组采用先进的施工技术和设备，提高施工效率。

例如，利用先进的路面铺设机械，替代传统的人工铺设方式，大大缩短了施工周期，提高了工程效率。

3.2 优化设计方案项目组通过多方面的研究和论证，优化道路设计方案。

主机厂质量问题改善的质量成本分析

主机厂质量问题改善的质量成本分析在制造业中，质量问题一直都是一个重要的议题。

特别是对于汽车制造行业而言，主机厂必须严格监控产品的质量，以确保用户的满意度和品牌声誉。

然而，质量改善所需的成本也是主机厂需要考虑的重要因素。

本文将对主机厂质量问题改善的质量成本进行分析。

一、引言现代汽车制造业高度竞争，用户对产品的期望越来越高，这就要求主机厂在生产过程中必须不断改善产品质量，以满足市场需求。

然而，质量改善的成本也是一个现实的挑战。

因此，主机厂需要进行质量成本分析，以确定最佳的质量改善策略。

二、质量成本分类质量成本可以分为三个主要部分：预防成本、评估成本和补偿成本。

1. 预防成本预防成本是指主机厂在质量改善之前，为防止质量问题而投入的成本。

这些成本包括质量管理体系的建立和维护、培训员工、质量控制流程和检测设备的购置等。

预防成本的目标是避免质量问题的发生，从而降低后续的评估和补偿成本。

2. 评估成本评估成本是指为了发现质量问题而进行的各种检测、测试和评估活动的成本。

这些成本包括零部件检查、生产过程中的抽样检验、成品的全面检测等。

评估成本的目标是及早发现和排除潜在的质量问题，以减少后续补偿成本。

3. 补偿成本补偿成本是指由于质量问题而引发的各种后续成本。

这些成本包括产品召回、维修和保修费用、用户投诉的处理等。

补偿成本是最为显著的质量成本，主机厂希望通过预防和评估成本的投入来减少补偿成本的发生。

三、质量成本分析为了进行有效的质量成本分析，主机厂需要基于实际数据进行测算和评估。

分析的步骤如下：1. 收集数据主机厂需要收集一定期间内的质量管理相关数据，包括预防成本、评估成本和补偿成本的具体数值。

同时，还需要收集其他影响因素的数据，如市场份额、用户满意度等。

2. 计算比例通过统计和计算，主机厂可以得出不同成本对总成本的比例。

例如，预防成本占总成本的比例、评估成本占总成本的比例等。

3. 分析结果主机厂可以根据质量成本比例的分析结果，评估当前的质量管理策略的有效性，并确定是否有必要调整投入的成本和资源。

六西格玛改善质量成本的应用案例分析

六西格玛改善质量成本的应用案例分析一、案例背景S公司是中加合资企业.是通用汽车公司全球供应商，主要为上海通用、韩国通用大宇、北美通用供应自动变速箱中的传动阀，是汽车行业一级供应商。

在质量成本控制方面，S公司采用了六西格玛符合及非符合质量成本模型对质量成本进行监控。

设立预防成本、鉴定成本、内部失效成本及外部失效成本四大一级科目。

根据公司及所在汽车行业的具体情况，分别设立如下二级子科目。

X年3月，因韩国通用大宇投诉的碰伤质量问题导致当月质量成本率超过10%，出现了明显异常，大大超出了6%的目标，也导致了当年截至3月质量成本平均率超标。

二、改善过程从质量成本评估分析开始，细化、完善了数据统计系统。

设立了外部分拣损失等三级细分科目。

针对性的明细数据为指出质量成本超标的成因，提供了强大的数据支持。

从案例定义及测量阶段开始，从后续的分析及改进阶段提供了指导方向。

针对碰伤缺陷特性，结合汽车行业QSB中的适宜的分析工具，递进式地采用了4D过程要素检查法、鱼骨图多因素分析法、以及潜在失效模式的风险管理法识别出了引起碰伤的根本原因及其潜在风险。

按照QSB中对改进措施的要求，从预防、预测、保护方面，有层次地采取了系统性改进措施，以从根本上消除缺陷所引起的潜在风险。

在重中之重的控制阶段，首先，利用潜在失效模式中的改进措施工具验证及重新评估了改进措施完成后的相关风险系数，为验证措施效果提供了风险管理保障；其次，将经验证的控制措施更新入了标准化作业规程，将措施进行了常态化、制度化；最后，利用QSB中的分层审核，把对控制措施的检查纳入了公司管理层对现场的日常检查机制。

即巩固了改进效果的控制，也增强了管理层对改进方法和效果的理解，可谓实现了控制和质量意识宣传的双赢结果。

三、效果评价通过六西格玛方法的改善，不仅根本性地解决了质量问题。

也从质量成本方面显示了质量经济性的提高。

短期收益来看，解决了碰伤之具体的质量问题，降低了外部失效成本，从改善前的质量成本率10.73%，到改善后的2.69%，重新达到了质量成本目标。

产品质量成本案例蒙牛

产品质量成本案例蒙牛蒙牛集团倡导“没有质量，一切都是负数的理念”。

开始之初，蒙牛对员工进行系统地企业文化培训，并在整个蒙牛发展过程中不断强调完善质量体系的重要性，使得生产出高质量乳制品的观念深入人心。

公司在质量管理上创造性地采取了两项举措，被概括为“一净一稠”。

着眼“净”，在国内第一个建起了“运奶车桑拿浴车间”。

奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都要在高压喷淋设备下进行酸、碱、蒸汽及开水清洗，上上下下，里里外外，杜绝了残留陈奶污染新奶，最大程度地保持了草原牛奶的原汁原味。

二是着眼“稠”，添加了“闪蒸”工艺，在百分之百原奶的基础上再剔除掉一定比例的水分，从而牛奶闻更香饮更浓。

蒙牛具体的质量控制和检验体系如下:在原奶环节，蒙牛会进行滋气味品尝、近20项理化指标和40多项安全指标检测，检测不合格的牛奶，蒙牛全部予以拒收。

生产线上的每一包牛奶都都要经过9道工序、36个监控点、105项指标检测，只要有一项检测项目不合格,整批产品都不允许上市。

产品几乎全部达到或超过国际标准，蒙牛工厂工厂通过了GMP(优质生产规范)、HACC%害分析与关键点控制)等五大体系认证，建立的产品追溯体系也可以保障每一个产品都能追溯到相关责任人。

蒙牛的企业愿景就是要做质量最好、最专业、蒙牛的质量管理系统。

这个系统由三个职能部门组成:质量安全管理中心、营运质量管理中心和奶源质量管理中心，并以此为基础，建立了端到端全产业链质量管理体系，包括种植、养殖、初级加工、原辅料、运输、生产、出库、储运、消费者九大环节，并为这九大环节制定了详尽的管理标准，蒙牛的质量管理已经延伸到奶站，实现了奶站巡检、原奶、原辅料、车间原奶、半成品、成品、市场、环境样全线质量检测，加强了全链条食品安全控制能力。

蒙牛的质量管理控制体系建立了专门的质量管理系统。

蒙牛的质量管理系统覆盖了涉及的所有生产事业部，覆盖了27个检验出，数十个实验室，每年检验各类样品500多万个，严格控制监管了产品的生产品质。

三羊企业的质量成本分析案例

三羊企业的质量成本分析案例从公司自身出发进行深刻剖析。

在一个人口只有几十万、工厂也不到十家的小镇上，“三羊”这样一个名字却是妇孺皆知了——因为它就是中国最早生产皮鞋的品牌之一；而且还被评选为全球最具影响力的100个品牌之一呢！可见其品牌效应和市场占有率都很高啊!但是现实情况并非如此：由于缺乏科学管理方法，加上没有意识到创新对提升企业竞争力所起的关键性作用，这些年来，三羊集团在激烈的市场竟争中处境日益艰难，以至连过去那种令同行羡慕的优势地位也荡然无存了。

目前，三羊集团已经陷入了亏损状态，整个集团每年要投入数千万元资金用于研究开发新产品，用于改善生产条件和环境，用于更新设备，用于培训职工等。

而相反，利润却不断下降。

当然，要扭转局面，仅靠努力工作是远远不够的，必须采取措施，找出症结，才能使问题得到根本解决。

针对企业多年来一直困扰的质量问题，笔者对该公司近年来质量成本变化情况进行了统计分析。

据统计显示，1998-1999年间，该公司质量成本平均值比1997年增长了3.2%。

2000年与1999年相比，尽管其质量成本绝对额没有明显减少，但增幅达6.8%，特别是2001年度的质量成本较上年度增长了9.5%，增幅超过10%。

这表明，随着企业规模的扩大，三羊集团的质量成本呈逐年递增趋势。

其原因主要是由于三羊集团的销售收入总额虽然在逐年增加，但是固定费用支出的总额基本保持稳定，而营业费用和管理费用则在逐年增加，造成了企业的总体费用水平在逐年攀升。

这是导致三羊集团亏损的重要原因之一。

再加上三羊集团为了维护自己的信誉，必须花钱搞好售后服务，而各级领导又常常强调顾客满意，顾客至上，这就形成了质量成本越来越高的恶性循环。

另外，在质量成本构成中，产品研究开发费用和产品检验试验费用增长速度最快，说明该公司正向技术密集型企业迈进。

由于受传统观念的束缚，认为价格战就是成本战，许多企业往往片面追求低价格，忽视了成本控制，使质量成本居高不下。

成本会计案例分析(质量管理)

人工费控制
• 工人的工作班内消耗的工作时间分为必须消耗的时间和损失时间。必须消耗的时间包括有效的工作时间、休息时间和不可避免的中断时间的消耗。损失时间包括多余和偶然工作、停工、违背劳动纪律所引起的工时损失。我把损失时间的控制放到人工费节约的重点上来，从技术因素和组织因素两个方面来进行控制。要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动生产率，避免出现我方自身责任的赶工现象出现。
方案二：每次采购量=600000/5=120000块
采购和存储费合计费用：
=Q/2×P×A+S/Q×C=120000/2×0.43×3%+600000/120000*1100
=6274元
方案三：每次采购量=600000/2=300000块
采购和存储费合计费用：
=Q/2×P×A+S/Q×C=300000/2×0.41×3%+600000/300000*1200=4245元
案例工程主要的材料是钢材2900吨压型钢板12000m2混凝土4050m3三类经过测算其金额占总材料金额的90以上我和材料采购人员以及工程经济类专家对以上三类大宗材料进行了采购竞争性谈判在我公司供应商名册中择优选取了四家供应商又在名册以外选择了两家单位在保质保量的前提下经过了四轮的谈判择优选择了两家单位做为该工程的供应商钢材每吨供应价下降62元压型钢板每m2下降8元混凝土每m3下降15元该部分材料采购就节约了290062120008405015336550元有效的降低了施工成本
6.70
5.54 4.57
7.84 6.49 5.12
2007年
2008年
三五三质量规划目标
• 首先质量成本管理应纳入总会计师的职责范围

质量成本控制案例

For personal use only in study and research; not for commercial use质量成本控制案例：案例一：大连三洋制冷质量成本管理应用实例1.公司概况大连三洋制冷有限公司（以下简称大连三洋制冷）是国际一流的双效溴化锂吸收式中央空调专业制造企业，是中日合资高科技企业。

始创于1992年9月11日，注册资金20亿日元，投资总额60亿日元，净资产2.34亿元，年生产溴冷机2000台，真空锅炉1000台，GHP燃气空调10000台。

在全国设有14个营销大区，28个营销服务事务所。

大连三洋制冷的双效溴化锂吸收式制冷机全系列中央空调产品，通过HJBZ22中国国家环境标志产品认证和JB8656中国机械产品安全认证。

其制冷的所有产品占国内市场的30%以上，并以其高质量大批量出口日本。

1992年成立以来，大连三洋制冷以差异化战略为经营战略，取得了良好的业绩，迅速成长为行业的领先者。

然而，在行业进入成熟期后，企业的增长势头受到抑制。

2002年，为进一步提高管理水平，大连三洋制冷开始引进日本丰田的精益生产方式，并在生产过程中逐渐加强了对质量成本的管理与控制。

2.案例分析2.1质量成本构成简介质量成本是指企业将产品质量保持在规定的质量水平上所需的总费用，它是企业生产总成本的组成部分。

一般认为，质量成本的各项费用是由运行质量成本和外部质量保证成本两部分构成，而运行质量成本又包括预防成本、鉴定成本（两项之和统称为可控成本）、内部损失成本和外部损失成本（两项之和统称为损失成本或结果成本）等。

但质量成本不是产品的制造成本，而是保证产品质量的成本。

按照产生流程质量成本可以分为预防成本、鉴定成本和损失成本（外部损失、内部损失）三部分。

1.预防成本是指为了防止劣质产品或服务而开展的所有活动的成本。

例如进行新产品评审、质量教育和培训、质量改进班组会议、质量策划、供方能力调查和质量部门员工的工资等可以由成本发生部门把成本汇总后提交给公司的财务部门，由财务部按照质量成本的管理要求重新进行科目分配。

中钞光华的质量成本实例分析

中钞光华的质量成本实例分析质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。

分析质量成本可以找出影响产品质量的主要缺陷和质量管理工作中的薄弱环节，为提出质量改进意见提供依据，寻找最佳质量点，使质量总成本降低，实现质量与经济的平衡。

本文将以笔者所在公司为例，分析我公司2022年上半年的质量成本。

各项质量成本分析与计算1、特别说明（1）成本金额为模型代表性数字，非实际金额。

（2）工资性费用为公司支付的全部员工工资费用，非各岗位员工税后工资，还包括五险一金及其他福利费用。

公司支付的员工工资费用约为1、8倍员工税后工资。

（3）在线检测开发费用每月摊销以2年摊销年限计算，维护费用因维保合同尚未签订，目前费用为0元，但未来将产生费用。

（4）工资性费用百分比为该员工的质量工作量，非质量工作的工资不算质量成本，未算百分比的表示该员工全职做该项质量工作，工资性费用全部为质量成本。

2、各项质量成本计算（1）过程控制费用：包括为控制质量和改进现有过程能力的研究以及分析制造过程（包括供应商的制造工序）所需全部时间的费用支出，为有效实施或执行质量规划而对车间工作人员提供技术指导所需的费用支出，在生产过程中自始至终进行质量控制所支出的费用，如表1所示（由于有些费用公司目前未支出，因此表中也未列出，以下各项费用也是如此）。

（2）质量体系管理及审核费用：包括质量体系设计和管理费用，质量体系内审、外审费用等，如表2所示。

（3）原材料检验费用：包括由专业部门所进行的为评价外购材料质量所支出的费用，有关管理人员及办公室人员可能用到的费用，以及检验人员到供货厂评价所购材料时支出的差旅费用，如表3所示。

（4）计量服务及检验费用：包括计量仪器及相关仪器购买、校准及维修费用，工序检测费用，如表4所示。

（5）核对工作费用：包括操作人员按照质量计划要求而检验自己的工作质量、在制造过程中按照要求检查产品和工序是否合格、挑出不符合质量要求而送回全部次废品、加工过程中产品质量评价所需时间的费用，如表5所示。

某企业质量成本报告

某企业质量成本报告质量成本是由于产品未能达到质量标准而发生的成本（包括机会成本），或者由于可能或存在的质量问题发生的成本。

从产品的生命周期可以将质量成本分为：预防成本、评价成本、内部失败成本、外部失败成本。

本案例是根据这一概念对某电气配件工厂质量成本分析后做出的质量报告，其中原始数据略有改动。

1．背景概述该工厂是厦门某合资低压电气公司配套供货商，XX年前后随着供货量增加，销售额增加，利润却无明显增加，而产品退货量大幅上升，并因质量问题给需方造成过重大损失，受到严重警告。

厂方意识到是质量管理出现问题，狠抓产品检验，增加售后服务人员，结果虽然退货明显减少，废品率却居高不下。

考虑到供需双方合作基础很好，企业求助需方帮助解决难题。

经过调研，需方为该厂制定了一套质量管理方案。

从XX年按该方案实施后，效果不错。

下面将XX、XX 和XX年实行质量管理方案前后的质量成本情况分析如下。

2．质量成本原始数据根据该厂生产特点，其质量成本包括：检测设备折旧、生产工艺、测试用料、产品检测、产品退货、统计过程控制、成品检验、返工成本、废品处理、废料成本、质量退换、成品维护和系统开发。

质量成本原始数据如下表：质量成本原始数据表项目金额(元)XXXXXX生产工艺53,00079,00086,000统计控制72,00076,000废料成本88,000127,00098,000成品维护442,000138,000 69,000检测设备折旧19,00031,00029,000返工成本148,000 218,000 178,000废品处理52,00074,00059,000系统开发66,000 112,000 121,000测试用料3,8005,8006,000产品检测68,000118,000129,000质量退换62,000176,0005,200成品检验86,000148,000168,000产品退货334,00079,00038,000合计1,421,8001,377,8001,062,2003．质量成本报告根据质量成本的概念将原始数据分类形成质量报告如质量成本报告项目金额(元)百分比(%) 金额(元)百分比(%) 金额(元)百分比(%) XXXXXX预防成本: 系统开发66,000 112,000 121,000生产工艺53,00079,00086,000统计控制72,00076,000小计119,000 263,000 283,000评价成本: 检测设备折旧19,00031,00029,000成品检验86,000 148,000 168,000产品检测68,000 118,000 129,000测试用料3,8005,8006,000小计176,800302,800332,000内部失败成本: 废品处理52,00074,00059,000废料成本88,000127,00098,000返工成本148,000218,000178,000小计288,000419,000335,000外部失败成本: 产品退货334,00079,00038,000产品维护442,000138,00069,000质量退换62,000176,0005,200小计838,000393,000112,200质量总成本1,421,8001,377,8001,062,200假定销售额: 10,000,000(元)4．成本分析上表说明，实行质量管理方案之前的XX年，质量总成本达到年度销售额的 %，通过质量管理到XX年已下降到 %。