战略管理2

权 重
评 分
加权分数
.06 .16 .18 .08 .12
4 4 4 3 3
.24 .64 .72 .24 .36
.05 .15 .06 .08 .06 1.00
2 2 1 1 1
.10 .30 .06 .08 .06 2.80
五、战略组合——TOWS矩阵 （SWOT矩阵）
优势—S 保持空白 1 2 3 列出优势 10 机会—O 1 2 3 列出机会 10 威胁—T SO战略 1 2 3 发挥优势，利用机会 10 ST战略 10 1 2 3
坚持两点论，反对一点论； 坚持重点论，反对均衡论； 坚持转化论，反对不变论；
坚持发展论，反对倒退论。
第四讲 战略模型选择
第一节 总体战略选择
一、一体化战略
进行资源整合，形成一体 化经营
⒈ 纵向一体化战略 ⑴前向一体化战略 ：定义；
方式：自建，收购，合并，特许经营
优缺点：
优点：可以增加企业利润，控制销售渠道， 减少库存。 缺点：增加开辟市场的难度，得罪经销商。
优点：可以扩大规模，有利于资源和能力的 流动，降低成本。缺点：可能会使企业背上 沉重包袱；可能会引起企业之间冲突。
横向一体化战略 的适用条件： 能够使企业获得垄断利润； 能够使企业迅速扩大规模提高竞争力； 企业正在一个成长着的行业进行竞争； 企业具备必需的资金和人力。
二、加强型战略
⒈ 市场渗透战略：
企业需要寻求低成本扩张； 合并的对象与企业有功能互补的作用； 企业有能力对合并对象很快地进行改造； 企业有能力处理合并中的冲突；
合并后能够提高企业的竞争能力；
企业拥有必需的资金和管理人员。
五、防御型战略
⒈ 合资经营战略 ⑴定义：两个或两个以上的企业共同出资组建一个新 企业 ⑵方式：私人公司与公众公司合资；本国公司与外国 公司合资；本国公司之间的合资。 ⑶优缺点：优点：克服独家兴办新兴产业或项目实力 不够的障碍；可以分散经营风险。缺点：需要大量的 投资；需要经常解决合资者之间的冲突。
0.1
0.03 0.05 0.02 1.0
4
1 3 1
0.4
0.03 0.15 0.02 3.00
被分析的公司 关键因素 市场份额 价格竞争力 财务状况 产品质量 用户忠诚度 权重 0.20 0.20 0.40 0.10 0.10 评分加权分数 3 1 2 4 3 0.6 0.2 0.8 0.4 0.3
⑷适用条件：
①合资公司之间必须具有互补优势；
②本国公司为了利用外国公司的资源；
③本国公司为了摆脱本国政府的管制而与外国公司进 行合资； ④投资项目具有很大的盈利潜力，但需要大量的投资， 且风险很大； ⑤两家或多家小公司难于与大公司进行竞争； ⑥存在迅速采用某种新技术的需要。
市场定位
技术定位 形象定位
⒉ 战略定位的方法 进行市场调查和分析；
准确评估外部的机遇和自身的实力；
进行深入的行业分析，确定自己的切入点； 寻找到最大的机会成本。
三、外部分析
⒈ 分析对象
经济因素
社会、文化、人口 和环境因素 政治、法律和政府 因素 技术因素 竞争因素
竞争者 供应商 分销商 债权人 用 户 雇员资源 社区环境 工 会 政 府 行业协会 特殊利益 团 市 场 技术 自然环境
前向一体化战略 的适用条件： 能够提高企业利润； 能够使企业制定有竞争力的价格；
能够减少库存和稳定生产；
经销商数量少或不可靠； 企业所在的行业正在或将要飞速发展； 企业具备必需的资金和人力。
⑵后向一体化战略 ：定义；
方式：自建，收购，合并
优缺点： 优点：可以增加企业利润，保障供应，扩 大规模。 缺点：跨行业经营，会增加投入和风险。
弱点—W
列出弱势
WO战略 1 2 3 利用机会，克服弱点 10 WT战略
1 2 3
列出威胁 10
1 2 3 利用优势，回避威胁 10
1 2 3 减小弱点，回避威胁 10
战略组合的类型 SO组合——有效组合； ST组合——维持组合； WO组合——无效组合； WT组合——灾难组合。
WT组合
SO组合
SWOT组合的合理性
比主要竞争对手能够为用户提供更高性价比 的产品； 企业拥有很强的研究开发能力；
企业拥有必需的资金和人力； 企业在高速增长的产业中进行竞争。
三、多元化经营战略
一个企业经营多种产品或多样服务、或 跨行业经营。 60——70年代在美国比较流行，80年代 逐渐被人放弃，改为集中精力于核心业 务（归核化）。
四、合并与收购战略
⒈ 定义
收购是指一家大公司购买一家小公司， 或者相反。合并是指两个规模相当的实体合 并为一个企业。当收购或合并不是出于双方 共同的意愿时可以称作接管或恶意接管。
⒉ 方式
①统一：由两个公司统一成一个公司， 原公司不存在；②收购或兼并，由某公 司购买另一公司的资产并继承其债务， 或购买其全部股票并继承该公司资产和 债务，该公司不再存在；③控股：某公 司购买另一公司的大部分股票，或注入 大量资本金达到控股的程度，两公司继 续经营，该公司成为某公司的子公司。
第三讲
战略制定
第一节 战略制定的层次和步骤 一、战略制定的层次
战略金字塔 多元化公司战略：
公司战略 业务战略 职能战略 经营运作战略 ──董事会 ──经理 ──开发、制造、营销、财务、人力资源
──生产厂、地域运作
单一公司战略：
业务战略 职能战略 经营运作战略
二 、战略制定的基本原则
⑴ 发展性原则 ⑵ 客观性原则
⒊ 优缺点
优点：强强合并：可以扩大企业规模；增 加产品品种；提高竞争力；实现垄断。强弱 合并：强者可以利用弱者的产品线、设备、 人员、销售渠道，实现低成本扩张。弱者可 以使现有资源得到合理利用，尽快摆脱困境。 缺点：合并双方会发生利益、心理、文化 的冲突；选择不当，强者会背上沉重包袱。
⒋ 适用条件
⒈ 集中化多元经营战略
⑴定义：增加新的与原有业务相关的产品 与服务的经营战略。强调企业自身生产要 素（如产品、技术、设备）等方面的共性。
⑵方式：利用企业自身现有的技术、设备、 销售渠道、客户资源开发新的产品或服务。
⑶优缺点： 优点：分散单一经营的风险；发挥 企业原有专长，形成协同效应；扩 张难度较小。 缺点：力量的分散，有可能影响主 导产品和服务的发展。
机会 ⒈增加了投资机会 ⒉享受国民待遇
加权 0.2 0.2
评分 4 4
加权分数 0.8 0.8
⒊获得了宽松的政策环境
⒋提供了更多的资源条件 ⒌基础设施更加方便 ⒍增加了进出口的可能性 威胁
0.1
0.1 0.1 0.1
3
2 2 1
0.3
0.2 0.2 0.1
⒈竞争更加激烈
⒉部分企业将受到强烈冲击 ⒊优秀人才更加缺乏 ⒋社会稳定受到考验 总计
在历史上销售费用与营销业绩曾高度相关。
⒉ 市场开发战略： 定义：把现有产品和服务打入新的地区市场。 方式：寻找新的经销商，设置片区经理，特许 经营。 优缺点：优点：有利于提高市场份额和企业知 名度。缺点：增加销售费用和渠道管理难度， 加大企业销售风险。
适用条件： 企业在所竞争的领域非常成功； 存在着未开发和未饱和的市场； 企业拥有必要的资金和人力； 企业存在着过剩的生产力；
竞争者1 评分加权分数 2 4 1 3 3 0.4 0.8 0.4 0.3 0.3
竞争者2 评分 加权分数 2 1 4 3 3 0.4 0.2 1.6 0.3 0.3
总计
1.00
2.3
2.2
2.8
四、内部分析
⒈ 内部分析对象
⑴ 管理 ⑸ 财务
⑵ 文化
⑹ 生产
⑶ 人力
⑷ 营销
⑺ 研究与开发
⑻ 计算机信息系统
⑷适用条件： ①企业的主营产业正经历着年销售额和盈利的下降； ②企业拥有在新产业成功竞争所需要的资金和管理人 才； ③企业有机会收购一个不相关的但却有良好投资机会 的企业； ④收购与被收购企业间目前已经存在着资金的融合； ⑤企业现有产品的市场已经饱和； ⑥历史上曾集中经营于某单一产业的企业不至于受到 垄断指控。
四、战略制定的注意事项
⒈ 树立全新的战略意识
⒉ 注意战略目标的科学性和战 略制定的规范化
⒊ 要形成战略体系 ⒋ 要准确地研究分析内外环境
⒌ 培育企业的核心能力
⒍ 注重不断调整组织机构和企 业文化建设
第二节 战略制定过程
一、战略理念的形成
⒈ 战略使命 ⒉ 战略远景 ⒊ 战略理念
二、战略定位
⒈ 战略定位的类型： 业务定位 客户定部因素的变量
⑴ 经济因素变量
⑵ 社会、文化、人口和环境因素变量 ⑶ 政治、政府和法律变量市场 ⑷ 技术因素变量 ⑸ 竞争因素变量
⒊ 矩阵分析
⑴ 外部因素评价（EFE）矩阵
① 列出影响企业10——20个机会和威胁。
② 给机会和威胁加权，由0.0（不重要）到 1.0（非常重要）。 ③ 按照企业战略对各外部因素有效反应程 度为各因素评分。 ④ 用权重乘以评分，得到每个因素加权分 ⑤ 将所有加权分数相加，得到总加权分。
定义：通过市场营销的努力 ，提高现有 产品和服务的市场 份额。 方式：增加销售人员，加大广告和促销力 度，加强公关力度。
优缺点：
优点：简单易行，风险小；有利于提高企 业的竞争能力。 缺点：增加销售费用，对企业的快速扩张 促进作用不大。
适用条件： 企业的产品和服务在当前市场上还未达到饱和； 现有用户对产品使用率还可显著提高； 在整个行业销售额上升时竞争对手却在下降； 销售规模的提高可带来很大的竞争优势；
后向一体化战略 的适用条件： 能够提高企业利润； 能够使企业控制原材料成本，稳定产品价格；
能够保证企业迅速获得原材料；