战略管理体系(课后测试)

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战略管理体系
[学习导航]通过学习本课程,你将能够:
●了解战略的三个层次;
●熟悉战略的内容体系;
●学会运用平衡计分卡;
●掌握战略管理流程;
●明确战略的管理组织。

战略管理体系
一、战略三层次
在科班模型中,战略分为三个层次,第一个层次是事业战略,第二个层次是竞争战略,第三个层次是功能战略。

1.事业战略:事业战略主要研究两个问题:一是产业进退问题,即产业组织范式中企业的定位问题;二是产业链中业务选择的问题。

2.竞争战略:所谓竞争战略,是指在企业在市场竞争中赢得对手的策略和计谋。

常用的三大通用战略是低成本、差异化和专一化。

在竞争战略中,最高的境界是守正出奇、法无定法。

[案例]酒撒飘香:1915年万国博览会时,中国茅台与洋酒比起来还没有名气,在博览会上备受冷落,中国代表团就想了一个办法:他们走路时端着一瓶酒,然后故意滑倒,把酒打碎。

可想而知,当时酒香四溢,整个大堂都弥漫着诱人的酒香,参观博览会的人都纷纷跑过来品尝,对茅台酒赞不绝口。

最终,茅台酒得到了这届万国博览会的金质奖章。

这个案例的成功在于“奇”,但是前提是守正,也就是产品要真的够好才可以制胜,只有奇招是没有用的。

3.功能战略:功能战略主要研究的是企业内部的职能配给,各种职能和功能的匹配关系。

二、战略内容体系
1.使命:使命即企业的存在价值,承担的社会责任。

2.愿景:愿景是企业展示的蓝图,远期的宏伟目标。

3.竞争模型:竞争模型就是企业在市场竞争中的生存方式、存在方式。

有的企业靠服务取胜,有的企业靠速度生存,这些都属于竞争模型。

4.核心竞争力:企业制定了竞争模型后,一定要明确最能取胜的关键要素,这就是企业的核心竞争力。

5.价值观:价值观是企业的基本哲学,包括经营哲学和管理哲学。

经营哲学体现的是企业的竞争方式,即如何分配有限的资源。

管理哲学体现的是领导团队的风格和特色,例如,有的老板认为员工是资产,给予员工充分的发展和尊重,而有的老板则认为员工是成本,必须要让每个人都发挥最大的效力。

[案例]迪士尼的战略体系:迪士尼的价值观主要体现的是经营哲学,是它为客户提供服务时必须坚守的东西。

企业愿景:成为全球的超级娱乐公司。

企业使命:让人们过得快活,为社会带来欢乐。

企业价值观:(1)极为重视一致性和细节的刻画;(2)通过创造性的梦幻和大胆假设,不断取得进步;(3)严格控制,努力
保持迪士尼“魔力”的形象。

[案例]万科的战略体系:万科的价值观更偏重于管理哲学,体现的是企业如何看待人、看待生活、看待生命。

企业愿景:成为中国房地产行业的领跑者。

企业使命:为人类建筑无限的生活方式。

企业价值观:创造健康丰盛的人生,主要包括:(1)客户永远是伙伴;(2)人才是资本;(3)阳光照亮的体制;(4)持续的增长和领跑。

[要点提示]战略体系的五点内容:①使命;②愿景;③竞争模型;④核心竞争力;⑤价值观。

三、战略可视化
在战略理论的发展过程中,战略主要停留在思想、文字层面,人们希望可以将战略思想用图表展现出来,于是就提出战略可视化的思想,那就是平衡计分卡。

1.平衡计分卡的提出:平衡计分卡是在1992年,被卡普兰和诺顿两位教授在《平衡计分卡》一文中首次提出来的。

随后在2000年,编写了《战略中心型组织》,在2004年又编写了《战略地图》,逐渐把平衡计分卡的管理思想和管理体系完善起来。

2.平衡计分卡的维度与平衡:平衡计分卡包含四个维度,这四个维度又代表了四种平衡。

财务目标和非财务目标:当企业制定了财务目标后,为了达成这个目标,就必须制定其他非财务目标,比如市场结构、客户领域的目标。

内部和外部:如果企业要在外部客户领域达成一个目标,就要相应地构建内部管理流程。

短期和长期:企业的长期目标主要关注整体学习能力、可持续增长的能力,短期目标则是企业追求的财务结果。

过程与结果:企业内部是一个驱动的过程,最后呈现出一个结果。

3.战略地图开发逻辑:每个公司都应该有一张自己的战略地图,地图上展示各种要素之间的驱动关系。

首先由内部资源能力驱动流程,再驱动市场化指标,最后驱动财务结果。

驱动的四个层次展开了企业的“X光透视图”,所以,战略地图是更形象化地表达战略的工具。

图1 企业战略图
如图1所示,解读企业战略时,首先要看企业的客户指标,企业如何定义自己的客户,每家企业在客户端、市场端争夺的关键点不一样,要先确定了关键点,才能继续了解企业内部的组织流程,然后是核心能力,最后才是财务指标。

财务指标的高低并不能证明企业战略的好坏,它只是战略中的一个衡量指标而已。

因此,如果从财务指标出发解读企业的战略,则是对战略地图的误读。

4.平衡计分卡开发:要想将战略地图转化成企业战略管理的工具,就必须开发平衡计分卡。

战略地图中罗列出了企业生存最重要的要素,并且明确了他们之间的推导关系、响应关系,衡量这些关系的指标就叫平衡计分卡的开发。

战略平衡计分卡包括一整套指标,比如客户方面的指标、内部流程的指标等,以此来衡量各项内容是否调整到位。

所谓战略可视化,就是借助平衡计分卡和战略地图工具,使企业思想性、文字性的战略能够通过图形表达出来,使企业更加能够清楚地认知自己。

四、战略管理流程
一个企业有战略不代表就处于战略的管理状态,通常战略的管理需要有以下几个步骤。

1.判断战略时机:企业首先要有一种机制,用于监测环境、条件的改变,如果企业不能够敏锐地捕捉到外部条件的变化,就不能说这个公司的战略处于管理状态。

2.分析战略环境--分析战略环境一般包括三大环境:
宏观层面:在宏观层面,分析战略环境的程度和企业规模在产业中的位置相关。

企业的规模越大,宏观层面需要分析的就越广。

如果是一只蚂蚁,只需要分析好蚂蚁窝周边就足够了;如果是一只恐龙,就要看整个疆域里的对手。

中观层面:在中观层面,分析战略环境就是要研究学习产业内有代表性的商业模式,剖析他们的成功之道。

微观层面:在微观层面,分析战略环境就是进行标杆解读。

选择行业内一家适合的企业作为学习标杆,深度解读,
透彻分析。

很多企业在选择学习标杆时常常走入误区,导致最后学成了“四不像”。

比如,某公司为自己树立了三个标杆,财务上学习的是甲公司,工程上学习的是乙公司,而营销上学习的是丙公司,学完之后反而变得什么都不是了。

所以在做微观分析时,一定要学会分析微观的拆解。

[案例]海底捞学不会:海底捞是从四川开始起家的,之所以能在全国范围内做得这么成功,原因就在于提供了优质的服务。

海底捞最大的特点在于给服务人员很高的授权,只要为了客户满意,他们可以打八折优惠,甚至掏钱为客户买一些东西。

上海某餐饮公司十分欣赏海底捞的做法,以海底捞为标杆,也向员工授权。

没想到得到的结果完全不同,员工把自己的亲朋好友都叫到餐馆消费,然后打折让利,最后这个老板撑了一个月就撑不下去了。

在这个案例中,对标杆的学习只学了一个点,没有了解其中的原因,不了解标杆企业的整个系统,最后当然只能以失败告终。

3.盘点资源能力:做完环境分析之后,企业就要盘点内部的资源和能力。

需要注意的是,资源和能力是两个概念,资源是可以交换的,既可以是有形的也可以是无形的,而能力一定是无形的,并且是不可以交换的。

盘点企业拥有的资源和能力之后,还要分析企业是否具备核心竞争力。

通常而言,企业的核心竞争力可以概括为五点,即偷不走、买不来、拆不开、带不走、溜不掉。

企业的核心竞争力不是可以被其他企业偷学或挖走的,也不是可以在市面上流通的,是组合出来的,不会随着一个人的离开而离开,并且具有可持续性。

只有具备了这五点特征,才能真正称之为企业的核心竞争力。

企业盘点资源和能力时,一定要从市场价值出发,围绕自己终极目标的资源或是能力才是真正有价值的。

这就好比登山,如果目标是登到最高峰,登山过程中就要积淀体力和能量,蹦跳、拍照等都是没有价值的。

4.做出战略选择:企业只有在把握住战略时机,做好战略环境分析,盘点完资源和能力之后,才能做出战略选择,将战略落到实处。

企业做出战略选择时,一定要先判断战略范式。

比如,事业战略,是产业的进退问题;竞争战略,是差异化和套路问题;职能战略,服务于事业战略;资源能力战略,是成功的要素和核心竞争力。

五、战略管理组织
战略也是企业的一种职能,企业中必然有四类组织在进行战略管理。

1.研究组织:第一类是研究组织。

关键词是视野。

研究组织最关键的功能是收集情报、判断趋势、内部分析、提出战略提案等。

战略研究组织不是决策机构,而是整个战略情报体系的支撑机构。

2.决策组织:第二类是决策组织,关键词是科学。

做出战略决策时,需要公司的决策机制能够在多方案的比较下进行评估和博弈论证,并且能确定统一的价值取向,最终做出决策。

也就是说,做出战略决策时,大家异口同声并非最好的状态,经过博弈和论证才能去掉风险,做出更有质量的决策。

[案例]一票中选:麦肯锡是世界管理咨询公司的领袖企业,大前研一是亚洲非常著名的管理大师。

在麦肯锡录取大前研一时,一共有八个评委进行面试。

面试的规则是,如果八个评委一致同意录用或者一致反对录用,那么这个人都是不合格的,只有八个人的意见不一样时,麦肯锡才会录用这个人。

麦肯锡的基本理念是,每个人的评判角度肯定是不同的,只有具备特殊才能的人、不平凡的人才会具有争议。

在面试大前研一的时候,八个评委中只有一个评委强力推荐他,其他七个人都投了反对票,结果大前研一反而被录用了。

这个案例说明,真正做决策时,一定要有不同的声音才
能做出更好的决策,才能让决策更加科学化。

3.执行组织:第三类是执行组织,关键词是纠偏。

执行组织的主要职能是分解战略目标、落实计划预算、进行计划跟踪,同时最重要的是要做好经营分析、纠正偏差,调整企业发展的轨迹。

4.管控组织:第四类是管控组织,关键词是机制。

控制不能依靠人,而是要依靠机制。

企业要做好战略管控,就必须做到以下四点:(1)信息要对称。

捕捉不到信息的管控组织形同虚设。

(2)核心要素要控制。

战略能力是靠管控出来的。

(3)业绩考核。

要对各种机制进行考核,从而判断机制运行的效果。

(4)战略审计。

[案例]管控出的能力:某房地产公司属于中国四大资产管理公司之一的子公司,这家公司的老板认为企业的第一个核心能力是金融,原因有三:(1)这家公司以资产公司为背景,上面有母公司;(2)剥离的银行也是金融机构;(3)这家公司是一个上市公司,具有很强的融资能力。

此外,这家公司的第二个核心能力是投资,因为企业是做不良资产包的,当母公司把不良资产包转给这家公司时,就可以把其中的土地资源单拨出来做开发,作为内部资产处置。

考虑到这家企业这样定义自己的核心能力,韩老师帮助这家企业做组织设计的时候,就提出应该有一套组织体系来支撑这两点,并且要由总部进行控制,把公司的融资板块汇拢到一个体系中,由总部统一管理。

企业的战略能力必须在管控范围内,如果没有管控,子公司是无法长出战略能力的。

同时,做战略管控时信息也是非常重要的,如果信息不对称,管控就徒有虚名。

[案例]管控还是要挟:海南某企业在全国各地设有很多子公司。

这家企业的管控规则很明确,就是所有财务支出,不论金额大小,必须由总部统一签字。

这种管控方式貌似很好,实际情况却不如预期。

子公司报上账来,如果总部不签字,子公司马上就要停工,总部完全没辙。

但是如果总部签字,却没有办法判断这笔支出是否合理。

在这种状况下,总部终于明白一个道理:这种管控貌似管得很好,每一笔支出都有财务控制着,但实际上缺少业务信息,每一笔支出都要被动应对。

结果不是在管控,变成了要挟。

附件:参考资料-工具表单
表1 企业战略内容体系分析表
内容具体内容
使命
愿景
竞争模型
核心竞争力
价值观
使用方法:
目的:帮助企业明确自己的战略内容,建立战略体系。

填写:结合企业的实际情况,分别填写战略的五项内容。

表2 企业战略环境分析表
战略环境企业实际情况结论
宏观层次
中观层次
微观层次
使用方法:
目的:分析企业战略环境,明确企业在产业中的定位。

填写:结合企业自身的实际情况,分别从宏观、中观、微观三个层次对企业的竞争环境进行分析,并得出结论。

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