精益管理十大利器之八九十

中国管理进入的误区
• 我们的问题是管理太“粗”了吗？ • 错误的思想不可能导致正确的行为； • 管理绝不是越细化越好； • 满足客户的需求不是好产品； • 过细的管理需要更高的成本； • 在够用的前提下，管理越粗越好。
提高生产运作管理十大利器
第一招 第二招 第三招 第四招 第五招
流程式生 选用适应 实施一人 用TPM防 确保生产
“ 一口吃不下一个精益体系”
改善和维持 循环
维
改
持
善
PD AC
改善的步伐
时代的步伐
课程回顾
精益生产的运用
➢源头管理—用布局减少浪费 ➢选用适合U型布局的设备 ➢实施一人多序—标准作业 ➢确保设备运转—TPM ➢确保生产顺利的品质保证 ➢提高现场管理水平—5S ➢稳定运行的基础—平准化生产 ➢减小批量的利器—快速换模 ➢快速信息传输和高效率物流—看板系统 ➢不断追求完美
• 应对客户反应的关键在于制造周期； • 长的制造周期需要对市场长期预测； • 发生变化的可能在加大； • 对供货内容估计不足； • 按计划生产很难应对异常。 • 内在风险规避产生更大的库存。
九、快速信息传输和高效率物流— 看板系统
• 不使用自动仓库 • 看板拉动的后补充方式
应按售出情况从事生产
制造型企业7大浪费：
1、制造过剩（成品库存，在制堆积品） 2、等待。（工艺不平衡） 3、搬运。（路线不合理） 4、加工。（物耗，非增值作业） 5、多余动作。（动作不合理） 6、库存。（资金占用） 7、不良品。（修理，检测重复）
各种浪费中两种浪费最为严重 第一是人太多 第二是库存太大
八、减小批量的利器—快速换模
• 这种观念，经由丰田公司加以运用后，就成为 今日的看板管理方式了。
看板的类型
• 看板主要有两种类型:领取看板和生产指示看板。一方 面，领取看板指示后工序应该领取的物品的种类和数 量；另一方面，与此相对应的生产指示看板，指示前 工序应该生产的物品和它的数量。
生产指示看板
工序内看板
看
信号看板
板
工序间领取看板
成本
传统观念
精益思想
• 2、思考如何能行，而不是不行； 与其解释不能干的理由，不如考虑实 施的方法。 • 3、不寻找借口，先否定自己；
• 4、不等待十全十美，50分改善也 可；
• 5、有了想法立即行动；
等待会丧失改善的机会，每天进步 一点点，在改善的过程中追求完美 。
• 6、不要花钱做改善；
花钱，无形中增加了成本，改善要充分发挥人的积 极性、挖掘人的潜在能力。
• 每道工序每天会收到计 划，并按照计划生产， 并不考虑后工程的需求 。因此，中间在制品会 急剧增加。
a .
按售出情况进行生 产
准时化生产的工具—看板
• 看板的起源，是从超级市场放置货架上所启发 出来的灵感，并加以演化后而产生的，它的基 本想法其实很单纯，就是顾客所需要的物品能 在其需要的时候，得到他需要的数量。
• 7、勇敢的迎着困难上；
困难只是人们害怕的结果。方法总比困难多，人们 不愿意改变是因为不知道结果，害怕结果不好，不如 所愿。其实在问题面前最好的办法是迎着困难上。
8、问5次为什么找到真因
问题层次
各层次的对策
wh
1．车间有积水
清扫地上积水
yw?h
2．车间排水管漏水
检查漏水位置
y? 3．排水管老化裂缝 wh
领取看板
外协件入货看
板
生产指示看板示意
显示如下信息： 机械加工工序SB—8，必须生产SX50BC－ 150型轿车用的曲轴，生产完的曲轴放在零部件存放场 F26—18处。
存放场架号 背编号 F26―18 A5―34
产品名称 曲 轴 产品代码 56790－321 车 型 SX50BC－150
工序名称
机加工 SB－8
产的U型 流程式制 多序的标 止机器故 的现场品
布局 造的设备 准作业
障
质保证
第六招 第七招 第八招 第九招 第十招 用5S和目 流程制造 小批量多 快速信息 不断追求 视管理管 的基础平 频次生产 传输看板 完美持续 理现场 准化生产 快速换模 拉动系统 改善活动
精益生产追求的目标
零 7个“
”目标
零 停滞
缩短 交货期长、延迟交货多 交货期 顾客投诉多，
加班加点、赶工赶料
· 同步化、均衡化 · 生产布局改善 · 设备小型化、专用化
零目标
零 事故
目的
现状
安全 忙于赶货疲于奔命， 保证 忽视安全事故频发，
意识淡薄，人为事故多
思考原则与方法
· 安全第一 · 5S活动 · KYT危险预知训练 · 定期巡查 · 安全教育活动 · 安全改善活动
要运用看板管理方式来提高生产效益时， 必须先具备4个必要的前提条件： 1、后工序向前工序领用方式 2、平准化生产 3、品质保证 4、严守看板运行的规则
看板管理的规则
1、后工序在必需的时候，只按必需的数量，向前 工序去领取必需的物品。
a如果没有看板，领取一概不能进行。 b超过看板枚数的领取一概不能进行。 c看板必须附在被运送的实物上。 2、前工序仅生产被后工序领取数量的物品。 3、不合格品绝对不能送到后工序。 4、必须把看板枚数减小到最小程度。 5、看板必须适应小幅度的需求变化。（通过看板 对生产进行微调整）
讲师：谢克俭
➢ 单载运输与混载运输的比较：
➢中转站运输，是针对零部件供应厂与总 装厂距离较远而设的。
用看板管理实现高效物流
• 高效物流离不开看板管理。在运送货物时必须 见到看板，没见到看板时绝不行动。需要生产 时也必须是见到看板后。
• 事实上，看板作为一种工具，它能使员工带着 “管理自己工作”责任心去执行丰田生产系统 。看板强化了前道工序和后道工序之间建立起 的有机联系，使物流更加顺畅，更加高效 。
☆ 零切换浪费
☆ 零库存
☆ 零物耗
☆ 零不良
☆ 零故障
☆ 零停滞
☆ 零事故
零目标 目的
现状
思考原则与方法
7个“零”目标 零 切换 浪费
零
多品种 切换时间长， 对应 切换后不稳定
· 快速换模 · 物流方式JIT · 生产计划标准化 · 作业管理 · 标准化作业
发现 大量库存造成成 · 探求必要库存的原因
不良 保证 不良率高企，
· 零缺陷运动
7个“零”目标 零 故障
生产 效率
批量事故多发， 忙于“救火”
故障频繁发生， 加班加点与待工待料一 样多
· 工作质量 · 全员质量改善活动 · 自主研究活动 · 质量改善工具运用
· 效率管理 · TPM全面设备维护 · 故障分析与故障源对策
· 初期清扫与自主维护
高效率物流
—看板系统
A、低水平的物流也会导致物品滞 留，造成制造周期长，库存量加大 。 B、高水平物流
在必要的时间 按照必要的数量 运输必要的东西
成本低、生产周期短、准时化运输
丰田生产的历史也是物流发展的改善史 。 同时实现准时化生产和低廉的物流 1 小批量多频次运输 2 缩短滞留时间及运送周期 3 实现高效的装载率
库存 真正 本高、周转困难 · 库存规模的合理使用
问题 ，且看不到真正 · 均衡化生产
的问题在哪里
· 设备流水化
零 物耗
降低 成本
“地下工厂”浪费 严重，似乎无法 发现、无法消除
· 整体能力协调 · 拉式生产彻底暴露问题 · 流程路线图
零目标 目的
现状
思考原则与方法
零
质量 低级错误频发，
· 三不主义
为实现准时化的生产方法，必须树立按照 售出情况进行生产的概念。
由于生产的速度比售出的速度快，所以导致 生产过剩，生产过程中出现了停止的现象。
因此，必须严格按照计算出的制造节拍进行 生产。
切莫按设备和人的能力进行生产
• 传统的生产方式使用生 产计划来指导工厂内生 产，而由于计划会改变 ，所以泛滥的信息会导 致过度制造。
• 经济批量不经济； • 为何现在几乎所有的企业都
使用大批量生产的方法； • 减小批量将增加均衡生产的
可能性； • 减小批量可有效的缩短制造
周期。 • 方法——快速模具交换。
快速换模七大手法
• 方法：彻底5S 内外有别,细分详算 消除螺栓运动 手动、脚和基准不动 取消调整 将转换标准化 取消换模
制造周期对系统运作的影响
更换好的
y? wh
Baidu Nhomakorabea
4. 未对排水管及时检修
对排水管进行检修
y?
5．设备检修保养制度不完善 完善设备检修保养制度（真因
）
• 9、靠众人的智慧，不是一个人的知识
➢ 全员合理化建议活动 ➢ QC小组活动的开展 ➢ 头脑风暴法
• 10、改善永无止境
对待改善工作，就要象拧出一块毛巾中的水一 样，而且拧干之后还要不断的拧！ 生产现场的工作不是一成不变的，改善工作也 不是一步到位和一劳永逸的。
领取看板示意
显示如下信息： 制造这种零件的前工序是锻造，后工序是机加工，指示后工序的 搬运工到锻造部门B—2位置领取齿轮。零件箱是B型，每箱之中 装放20个零件，这张看板是发行的八张看板中的第四张。
存放场编号 背编号 5E215 A2－15
产品名称 传动齿轮
产品代码 35670S07 车型 SX50BC 容量 容器 发行代码
20 B 4 / 8
前工序
锻造
B —2
后工序
机加工
M－６
看板的作用
• 看板是为了发布生产指示、领取指示或作为目 视化管理的工具。
• 看板是为了实现丰田生产方式的核心内容“准 时化”而使用的管理工具。所以，如果不具备 构成丰田生产方式的制造技术的基础条件，或 者破坏了有关规则，那么，尽管使用了看板， 非但不能充分发挥其功能作用，反而会带来灾 害。
十、不断追求完美
• 1、抛弃传统固有观念；
➢ 传统观念：由生产者决定价值，向用 户推销。
➢ 精益思想：由最终用户来确定，价值 只有满足用户需求才有存在的价值。
➢ 对成本的两种认识
a 销售价格=成本+利润
b 利润=销售价格-成本
利润 原售价
成本
新增 利润
利润 新售价
成本
利润 原售价
成本
利润
新售价
新增 利润
何为精益生产
正确的理解企业的运营
企业在社会中生存，其生存的理念应 为以下三点：
• 必须获得利润，即为股东赚到钱。 • 必须为社会提供好的产品。 • 公司发展的同时，员工的收益也跟
着同时发展。
• 所有的活动都必须围绕着核心目标展开 ；
• 整体效率和个体效率完全不同； • 设备“利用率”并不影响成本； • 表面效率和实际效率不一样； • 换个角度来看“精细化”管理。
精益管理十大利器之八 九十
2024年2月1日星期四
目录
何谓精益生产
精益生产的运用
➢ 源头管理—用布局减少浪费 ➢ 选用适合U型布局的设备 ➢ 实施一人多序—标准作业 ➢ 确保设备运转—TPM ➢ 确保生产顺利的品质保证 ➢ 提高现场管理水平—5S ➢ 稳定运行的基础—平准化生产 ➢ 减小批量的利器—快速换模 ➢ 快速信息传输和高效率物流—看板系统 ➢ 不断追求完美
负荷率和可动率是不同的概念
正确认识成本和效率
• 整体效率比个体效率重要的多
如何认识成本和效率
• 表面效率和实际效率根本不同
正确认识成本和效率
• 提高效率和强化劳动不同
挑战“精细化”管理
• 做好管理需要正确的认识； • 目标明确是做好管理的先决条件； • 创建文化是做好管理的保证； • 管理必须首先从管“理”开始； • 过度的“精细化”将提高对人能力的需求；