《企业战略管理》第12章 企业稳定型战略及紧缩型战略

第十二章企业稳定型战略及紧缩型战略
第一节企业稳定型战略
一、企业稳定型战略的概念
稳定型战略是指：在企业内外部环境约束下，企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平的战略。

按照稳定型战略，企业目前的经营方向、核心能力、产品及市场领域、企业规模及市场地位等都大致不变或以较小的幅度增长或减少。

从企业经营风险的角度来讲，稳定型战略的风险是比较小的；从企业发展速度上来讲，稳定型战略发展速度是比较缓慢的，甚至还会有萎缩；从企业的战略思想上来讲，稳定型战略追求的是与企业过去大体相同的业绩，是要保持在过去经营状况基础上的稳定。

二、企业选择稳定型战略的原因
企业采用稳定型战略可能有五种原因：
1．企业高层领导者对过去的经营业绩感到满意，希望保持和追求与过去大体相同的业绩和目标，希望在市场占有率、产销规模、总体利润等方面保持现状或略有增加，从而稳定和巩固企业现有的竞争地位。

2．企业不愿意冒改变现行战略而带来的风险，因为企业如果采用新的发展战略会使企业经营者感到对新的产品或新的市场缺乏足够的认识和必要的准备。

对于新上任不久的领导者来讲，采用稳定型战略使他感到更加保险。

’ 3．企业外部环境相对比较稳定，无论企业资源充足或资源相对比较紧缺，都应采用稳定战略，例如：企业宏观经济环境保持低速增长，或者行业发展速度较低，行业技术相对较成熟，技术进步速度较慢，消费者需求增长较慢，消费者偏好较为稳定，或产品生命周期处于成熟期，市场规模变化不大，因此，无论企业资源充足或企业资源相对比较紧缺，都应采用稳定型战略，当然，若企业资源充足可以在较宽的市场领域进行经营，若企业资源相对比较紧缺，可以在较窄的市场领域内经营。

4．根据企业内部实力状况决定采用稳定型战略，例如：当企业外部环境较好，为企业发展提供了进一步发展的机遇，但企业实力不足，如企业资金不足、研发力量薄弱，企业素质及管理落后等原因无法采取发展型战略，在这种情况下，企业只能采用稳定型战略，使企业有限的资源集中投入到自己最有优势的环节上去。

企业外部环境恶劣不利企业发展，但企业资源丰富，实力较强，则企业也只能在这一业务单元采取稳定战略，以静观外部环境的发展。

5．寡头垄断行业内竞争格局已经形成，一般要采用稳定型战略。

某个行业内被少数几家厂商所垄断，控制了这一行业的供给，这就是寡头垄断行业。

寡头垄断行业在国民经济中占有十分重要的地位，例如：在美国钢铁、汽车、炼铝、石油、飞机制造、香烟等重要行业都是寡头垄断行业，这些行业中大都是几家公司的产量占全行业产量的70％以上，在日本、欧洲等发达国家也存在同样的现象。

这种寡头垄断行业最重要的特征是规模经济效应十分显著，而其市场结构的重要特征是几家寡头企业之间相互依存性很大，即每家厂商在做出价格与产量决策时，不仅要考虑其本身的成本和收益，而且还要考虑这一决策对行业市场的影响，以及其他厂商可能作出的反应。

这种行业进入壁垒非常高，行业竞争格局比较稳定，竞争对手之间很难有较大的业绩改变，因此，这种行业的企业有可能采用稳定型战略，以期保持稳定的收益。

三、稳定型战略的类型
美国的一些管理学家将稳定型战略分为四类：即不变战略、近利战略、暂停战略、谨慎前进战略。

1．不变战略。

采用这种战略可能有两种原因，即：一种原因是企业内外环境没有发生重大变化，基本稳定，而高层领导者认为企业过去经营相当成功，因此，没有必要对战略做出调整；另外一种原因是企业经营不存在什么大的问题，而外部环境又比较稳定，如果此时对战略做出重大调整反而会使企业受损，企业效益反而有可能下降，因此企业高层领导不愿意对战略作重大调整。

随着通货膨胀等因素的变化企业也只能作些微调，对战略不作根本性改变。

在当前企业竞争十分激烈的情况下，这种战略实际上是十分危险的，一旦企业内外环境发生较大变化，如果此时企业仍死守阵地，则有可能完全被竞争对手所挤垮。

2．近利战略。

企业以追求急功近利为目标，甚至不顾牺牲企业未来长远利益来维持目前利润水平，追求短期效益而忽略企业长期发展。

例如：企业采用减少研发经费开支，停止设备维修，减少广告费等支出，尽量提高企业当前短期利润水平，新上任的企业领导人尽管还没有采取什么战略措施，但到了年底却要企业财务主管把账上的利润做得很高，以显示新上任的领导人就是比前任企业领导人强。

如果企业较长期采用这种战略，将使企业丧失长期发展后劲，企业不可能得到持续发展。

3．暂停战略。

暂停战略通常被认为是企业内部休整的临时战略。

经营中往往会出现这样的情况，企业经过一段时间的快速发展后，可能会发现企业在某些方面显得力量不足或资源紧张，或管理跟不上企业外界环境的变化，这时就可采取暂停战略，即在一段较短时间内放慢企业发展速度，临时性地降低增长
目标的要求，腾出精力加强企业内部管理，以改善缓解资源供应紧张的状况。

暂停战略可以达到积蓄企业能量，为今后发展作好各方面的准备。

4．谨慎前进战略。

采用这种战略主要是由于企业外部环境中某些重要因素发生了显著变化，而企业对环境变化的未来发展趋势难以预测，把握不住。

例如：企业的原材料供应突然变得紧张起来，或政府颁布了对企业经营有重大影响的新法规，或宏观经济形势变得捉摸不定，此时企业必须谨慎行事，很有必要采用稳定型战略，重新审视企业内外环境变化，使企业稳步地向前发展。

四、稳定型战略的优缺点
1．从积极的角度看稳定型战略的优点有：
(1)采用稳定型战略可以提高企业内部管理水平，苦练内功，增产挖潜，增产节约，增收节支，加强企业技术改造与革新，努力降低成本，提高产品质量，培育核心能力，实现科学管理，在市场上赢得信誉，提高产品竞争力。

(2)企业可以休养生息，保存实力，集聚能量，等待时机，以便在今后东山再起。

2．稳定型战略的缺点有：
(1)长期采用稳定型战略，企业发展速度缓慢，在企业竞争非常激烈、企业外部环境变化十分迅速的情况下，企业仍维持原先的战略是十分危险的。

(2)从稳定型战略向其他战略过渡，需要打破原来的资源分配的平衡，建立新的平衡，这往往需要较长的启动时间，在稳定型战略实施过程中，企业高层领导往往把眼光放在企业内部管理模式、组织机构调整上，而对于企业外部环境变化及提供的机遇容易忽略，有时会错过企业发展的机遇，这是值得注意的。

第二节企业紧缩型战略
一、紧缩型战略的概念
紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域收缩或撤退，是偏离原战略起点较大的一种战略，是相对比较消极的战略。

一般来讲，企业实行紧缩型战略是短期的，其根本目的是从某一经营领域撤出后，再进入到其他对企业发展更为有利的领域中去，是以退为进的战略。

从企业经营风险的角度来讲，紧缩型战略是企业从风险较大、有可能使企业遭受更大损失的经营领域退出来，是企业躲避风险的战略。

从企业发展来讲，可能因外部环境恶化迫使企业采取紧缩型战略，是保全企业生存被迫向后撤退的战略。

二、企业选择紧缩型战略的原因
企业采用紧缩型战略可能有四个原因：
1．国际或国内宏观经济衰退，银根收紧，或宏观经济存在潜在危机，企业的制造成本和销售成本均面临日益增高的通货膨胀压力，企业处境困难，企业不得不采用紧缩战略。

2．企业产品处于衰退期，市场竞争过度，产品不盈利，甚至产生亏损，企业又没有新产品上市，企业被迫采用紧缩战略。

3．企业重大投资失败，企业在战略决策上有重大失误，财务上遇到严重困难，企业处于危难之中，不得不采用紧缩战略。

4．企业为谋求更大的发展，主动调整战略。

企业主动从某些经营领域撤出，企业要将有限的资源投入到更有市场前景、收益更高的业务领域，这时企业要在某些经营领域采用紧缩型战略。

三、紧缩型战略的类型
紧缩型战略共有三种类型，即转变战略、撤退战略和清理战略。

(一)转变战略
转变战略的实施对象是陷入危机境地而又值得挽救的企业，实现经营转变有三种措施可供选择：
1．修订现行战略。

如果企业诊断的结论是原有战略已不适应当前企业的外部环境及内部条件的要求，则应当修改现行战略。

要重新对行业、竞争对手、企业竞争地位及其经营资源、经营能力的状态进行分析，甚至企业经营主业都要发生转移，基本的经营宗旨及价值观念都要发生变化。

2．提高收入。

收入提高的战略目标自然是要增加现金流量，为此有以下方法可供选择：产品降价销售；改进促销手段；催收应收账款；出售与企业基本经营活动关系不大的土地、设备、房屋，出售某些资产等，努力增加现金收入。

3．降低成本。

尽量压缩日常开支，减少培训、广告、研究开发、促销费用开支，压缩编制，降低管理费用，加强库存控制等。

(二)撤退战略
战略撤退的主要目的是要保存企业实力，等待时机再发起进攻。

当企业现金流量日趋紧张时，企业从整体战略出发选择撤退战略，其方法有：卖掉一些生产线，卖掉某些子公司，撤出一些市场，将企业资源集中到企业的主导产品、核心市场上。

企业资产的削减不仅仅是为了增加现金来源、摆脱亏损的经营领域，更是为了通过资金的筹集来加强和巩固保留下来的业务的优势。

撤退战略包括两种类型，即放弃战略和分离战略。

1．放弃战略。

当企业遇到很大困难、预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后，企业可以采用放弃战略，将经营资源从这一经营领域中抽出，即以现金回收为出发点，企业暂时还留在夕阳产品的市场中，但不再进
行任何新的投资，停止一切设备的维修，中止广告和研究开发，尽量减少产品的规格和种类，缩减产品的配销渠道等。

总之，这种战略是从企业的现状出发，以尽快回收现金为目的，最后放弃这一业务领域。

2．分离战略。

分离战略有两种形式：将某一业务单位从公司中分离出去，此业务单位在财务和管理上有其独立性，母公司只保存部分所有权或者完全没有所有权；另一种情况就是找到愿意进入该经营领域的买主，将这一业务单元出卖。

企业分离的原因多种多样：首先，可能是业务单元的经营内容或经营状况与公司整体经营的内容状况不协调，不适合企业战略发展的需求，尽管这些业务单元的经营还能盈利；其次，可能是公司财务的需要，如筹集资金，保证公司财务稳定和主导产品经营的优势，因而牺牲某个经营领域以便增加公司的现金流量。

当然，采取撤退战略对经营者来说是个困难的决策，它会遇到经济上和管理上的阻力，例如：存在经济上的阻力，企业技术性很强的资产，其资产专用性很强，退出壁垒很高，固定资产很难出售；会遇到公司管理上的阻力，企业内部人员(特别是管理人员)会持反对意见。

同时，如果准备放弃的业务与企业其他业务有较强的联系，由于实行撤退战略，使企业其他业务单元受到影响，也会受到企业中其他干部员工的反对。

因此，实施撤退战略是十分复杂的，企业高层领导应审时度势，果断决策。

(三)清理战略
也称为“清算战略”，即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务而结束企业的生命。

清理分自动清理和强制清理，前者一般由股东决定，后者须由法庭决定。

清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策，对于单一经营的企业，它意味着结束了公司组织的存在；对于多样化经营的企业，它意味着一定数量的工厂关闭和员工解雇。

通常情况下这是所有战略全部失灵时采用的一个战略，当企业资产不足以清偿债务时，则只有宣告破产。

在企业毫无希望再恢复经营时，早期清理比被迫破产更有利于股东的利益，否则，一味地在该领域内继续煎熬，只能耗尽企业的资源，而不会有任何好处。

四、紧缩型战略的重要性
紧缩型战略是发展战略的重要内容。

任何企业的发展都不是直线成长的，而是螺旋式上升，波浪式前进的。

应根据市场变化、企业自身实力以及竞争对手情况采取不同的战略，有进攻、有撤退、有扩张、有收缩，经常地、自觉地调整自身的产业结构和产品结构，以保证企业内部资源配置的最优化，所以企业的退出与企业进入一样也是构成企业发展战略的重要组成部分。

把握进入机遇、选择进入领域是企业成功的因素；而把握退出时机、选择
退出方式，同样也是企业立于不败之地的关键。

对企业高层领导人来讲，选择不做什么有时比选择做什么还困难。

有的学者认为“自我毁灭”是知识经济时代企业取得成功的重要法则，企业必须在已取得成功之际甘愿自我毁灭，才能继续成为成功的新企业。

如果它们不自我毁灭，别人就会把它们毁灭。

这种所谓“自我毁灭”实际上是企业自觉的调整性退出，特别是企业面临经济技术巨大变化、经济系统的原有均衡被打破而出现新的非均衡时，这种“自我毁灭”的调整性退出显得尤为突出。

紧缩型战略对企业来说具有十分重要的意义，已成为企业发展的重要环节，其原因是：
1．与市场进入相比，市场退出的难度更大。

它除与市场进入同样存在的结构性壁垒之外，还存在着一些进入壁垒所不曾有的特殊障碍。

(1)心理障碍。

一般说来，市场进入是企业业务扩张，而这种扩张又是与企业决策者的地位、权力、声誉、利益相联系的，由于利益驱动的结果，企业本身就具有自我扩张的欲望。

而市场退出却是自我毁灭，特别是一些进入决策原先就是企业在位决策者决定的，现在要退出，就意味着决策者要自我否定，在其思想感情上难以接受。

(2)识别障碍。

与市场进入的机遇相比，市场退出的征兆信号更隐蔽，常常是在企业表面运行情况正常，甚至是企业最繁荣，企业领导层还在自我陶醉的时候，实际上已经潜伏着危机萌芽，这就要求领导层不仅要有急流勇退的决心和魄力，还要有明察秋毫的眼光和智慧，及时作出市场退出的决策。

(3)制度障碍。

在市场经济中，由于存在着结构性的壁垒，因此无论市场进入还是市场退出都是有一定难度的，在我国国有企业现有制度下，常常会人为地降低进入壁垒，形成市场进入壁垒的制度性失效；同时又会人为地增加市场退出壁垒，形成市场退出壁垒的制度失效。

因此，对于国有企业来讲，市场退出比市场进入要困难得多。

2．与市场进入相比，退出决策失误对企业发展的危害性更大。

一般来讲，没有及时抓住市场进入机遇，企业还可以等待下一次机遇，一般只会造成企业资源的闲置或浪费。

但如果市场退出机遇没及时捕捉住，该退出时犹豫不决，贻误战机，就会造成企业的重大损失，甚至酿成倒闭破产。

市场退出作为一种企业战略并不是简单的退出行为，它具有以下特征：
(1)自觉性与主动性。

即：企业的退出不是等到企业完全陷入困境之后，被迫采取的应急措施，而是一种有计划、有目的的自觉行为，其目的是为了优化企业的产业结构和产品结构，是为了企业的长远发展。

(2)全局性。

企业紧缩型战略是以企业的全局为对象的，是根据企业总体发展的需要而制定的，市场退出虽然只是企业的局部经营活动，但是它是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的，因此，市场退出不能计较一城一地的
得失，而是追求战略的总体效果，使紧缩型战略具有系统性、综合性。

(3)竞争性。

企业在采取紧缩型战略时不能单考虑企业业务的现状、经济效益和管理水平，还要考虑到来自外部的竞争与挑战，企业战略选择应主要着眼于培育企业核心能力，取得竞争优势，并以此为基准实行有进有退，有所为有所不为。

五、采用紧缩型战略时机
企业的业务与产品的衰退不是一个时点，而是一个很长的过程，期间可能几起几落以至最后消亡，因而这部分产品退出不是一哄而散。

每个企业都应该根据自身实力特点，根据市场竞争态势，选择最佳退出时点，以取得退出效益最大化。

如果过早退出，无疑等于把自己的市场份额拱手让给竞争对手，使自己丧失继续盈利的机会，相反，如果明知胜利无望却迟迟不退出，继续留在行业内挣扎，最后只能导致全军覆没，血本无归。

当然，有些时候企业衰退也可能具有突发性，如自然灾害、战争、重大经济纠纷、外部重大技术发明等都可能给企业带来重大冲击，使其偏离正常轨道，甚至造成企业失败。

为了避免企业在突发性失败面前惊惶失措，企业应有市场退出应变计划，这一计划应当包括两项内容，即：一是应采取何种对策来抵消事件所带来的不利影响，使企业摆脱突发性事件冲击所造成的困境；二是当不利影响是不可避免并导致企业经营活动发生重大困难时，企业应采取何种措施退出市场，使损失减少到最低程度。

要克服企业行为惯性。

不少企业都有往日辉煌的历史，从而就有了一套曾经使企业获得巨大成功的战略构架、行为模式和价值取向等，特别是我国市场经济刚刚实行20多年，企业刚刚在市场经济中成长起来，市场进入和规模扩张成为企业行为的主要取向，通过经验积累逐步形成一种沿袭以往的行为模式的组织定势及思维定势，即：行为惯性主要表现在公司领导层只是习惯于面对过去，而不习惯于面向未来；只习惯于进攻而不善于防御；只善于一味扩张，不善于适当收缩；只善于市场进入，不善于市场退出。

正是这些行为惯性蒙住了高层管理者的视线，使他们无法对环境变化做出适当而正确的反应。

因此，一旦企业市场环境发生变化，按照以往成功模式办事反而导致失败。

要看到，只有伸缩有度、刚柔相济，才能推动企业波浪式前进、螺旋式上升。

六、紧缩型战略的优缺点
1．采用紧缩型战略的优点：
(1)采用紧缩型战略，及时而果断地采用转变或撤退战略，才能挽救企业生命，使企业能够转危为安，渡过难关，提高企业经济效益。

(2)采用紧缩型战略，可能使企业经受磨炼和考验，总结了经营失败的教训，
取得了经验，危难而不死，企业素质因而大大提高，企业应变能力得以加强，这就使企业在今后的市场竞争中活力更强。

(3)从宏观角度来看，有些企业因经营不善或其他原因而破产是好事而不是坏事，有利于产业组织结构及产品结构的调整，提高了资产流动性，提高了资产的利用效率。

2．采用紧缩型战略的缺点：
(1)采用紧缩型战略，企业即陷入消极经营的状态，职工士气低落，这种状态的本身就威胁到企业的生存，更加剧了企业经营的困难。

(2)对于要采取放弃和分离战略的企业来说，企业经营者在做出放弃或分离决策时，方法措施要得当，要及时而果断，若在决策时犹豫不决，优柔寡断，该放弃和分离的经营单位而不能及时地放弃和分离，则可能会把整个公司自身拖垮，以致带来整个公司的倒闭或破产。

七、采用紧缩型战略的企业应当采取的措施
1．人员方面：要采用少而精的方法，自然减员时不再补充，自愿辞职离职的也不再补充，以减少固定职工；控制管理人员的工资，控制提级，以减少人事费用；推行在厂进修学习、提高职工的工作能力的政策，以发挥人的潜力；做好政治思想工作，使广大职工认清企业的形势，增强凝聚力，增强与企业共同克服困难、渡过难关的信心。

2．物资方面：要彻底清理库存，加强管理，修旧利废，有效利用闲置设备，清理残损商品等。

3．财务方面：要压缩一切费用开支，设法加速资金周转，努力回收货款，积极用好手头现有的资金。

4．技术方面：削减研究开发经费，积极提高研究开发效率，慎重考虑和推迟设备投资。

5．组织制度方面：精简组织机构，提高办事效率，领导决策时要迅速、机动、灵活，同时要警惕企业整顿工作做过头会降低职工的士气。

6．事业方面：对于亏损的事业部门要缩小经营或放弃，对亏损的子公司要清理整顿。

第三节不同类型战略的使用频率
一、四种类型战略的使用频率
企业按战略态势来分，可分为稳定型战略、紧缩型战略、发展型战略及综合上述三种战略的复合型战略。

美国管理学家威廉·格鲁克(William F．G1uck)曾对358位大公司经理的
战略选择进行了长达15年的研究，发现上述四种战略使用的频率，见表12-1。

二、四种类型战略与经济周期的关系
根据美国《幸福》杂志所列美国大公司的资料，这四种战略使用情况与经济周期联系起来可得到以下分析结果：
1．紧缩战略是最不受欢迎的战略，紧缩型战略与发展战略的使用频率比例见表12-2。

表12-2经济周期的不同阶段紧缩型战略与发展型战略使用频率比例
2．稳定型战略其不受欢迎的程度仅次于紧缩型战略，稳定型战略与发展型战略的使用频率的比例见表12-3。

表12-3经济周期的不同阶段稳定型战略与发展型战略使用频率比例
3．发展型战略在经济繁荣时期是最受欢迎的战略，其使用频率达到50％，在经济衰退时期及经济恢复时期也经常使用，在经济萧条时期使用频率为30％。

4．复合型战略在经济繁荣时期是受欢迎的战略，其使用频率等于发展战略。