系统集成项目管理工程师核心知识点梳理

进度管理
●项目进度管理包括6个管理过程
(1)活动定义(2)活动排序(3)活动资源估算(4)活动历时估算(5)制定进度表(6)进度控制
●WBS工作分解结构4个主要用途
(1)工作分解结构是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所岿须完成的各项工作的计划工具。

(2)工作分解结构是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。

(3)工作分解结构是一个帮助项目经理和项目团趴确定和有效地管理项目（特别在项目发生变更时）所涉及的工作的基本依据。

(4)工作分解结构定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。

●活动定义的输入
1)事业环境因素2)组织过程资产3)项目范围说明书4)工作分解结构
●活动定义的输出
1)活动清单2)活动属性3)里程碑清单4)请求的变更
●活动定义所采用的主要方法和技术
分解；模板；滚动式规划；专家判断；规划组成部分
●活动排序的输人
1．项目范围说明书2．活动清单3．活动属性4．里程碑清单5.批准的变更请求
●活动排序所采用的主要方法和技术
1.前导图法2．箭线图法3．计划网络模板4．确定依赖关系
●活动排序的输出
1．项目进度网络图2．活动清单（更新）3．活动属性（更新）
●活动资源估算所采用的主要方法和技术1．专家判断2．多方案分析3．出舨的估算数据4．项目管理软件5．自下而上估算
●活动资源估算的输人
1．事业环境因素2.组织过程资产3.活动清单4．活动属性5．资源可利用情况6．项目管理计划
●活动资源估算的输出
1．活动资源要求2.活动属性3．资源分解结构4．资源日历5．请求的变更
●活动历时估算所采用的主要方法和技术1．专家判断2．类比估算3．参数估算4．三点估算5．后备分析
●活动历时估算的输人
1．事业环境因素2．组织过程资产3．项目范围说明书4．活动清单5．活动属性6．活动资源要求7．资源日历8.项目管理计划
●制定进度计划所采用的主要技术和工具1．进度网络分析2．关键路线法3．进度压缩4．假设情景分析5．资源平衡6．关键链法7．项目管理软件8．应用日历9．调整时间提前与滞后量10．进度模型
●制定进度计划的输入
1．组织过程资产2．项目范围说明书3．活动清单4。

活动清单属性5．项目进度网络图6．活动资源要求7。

资源日历8．活动历时估算9。

项目管理计划
●制定进度计划的输出
1．项目进度表2．进度模型数据3．进度基准4．资源要求（更新）5．活动属性（更新）6．项目日历（更新）7．请求的变更8．项目管理计划（更新）9．进度管理计划（更新）
●进度计划的种类和用途
概括性进度表也称为阶段计划，用于相关部门的协调；详细甘特图计划，用于项目组成员的日常工作安排和项目经理的跟踪；里程碑计划，用于甲乙丙等相关各方高层对项目的监控。

●项目进度控制内容
(1)确定项目进度的当前状态。

(2)对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。

(3)确定项目进度已经变更。

(4)当变更发生时管理实际的变更。

●项目进度控制的主要技术和工具
1．进度报告2．进度变更控制系统3．绩效衡量4．项目管理软件5．偏差分析6．进度比较横道图7．资源平衡8．假设条件情景分析9。

进度压缩10．制订进度的工具
●项目进度控制的输人
1．进度管理计划2．进度基准3．绩效报告4．批准的变更请求
●项目进度控制的输出
1．进度模型数据（更新）2．进度基准（更新）3．绩效衡量4．请求的变更5．推荐的纠正措施6．组织过程资产（更新）7．活动清单（更新）8．活动清单属性（更新）9．项目管理计划（更新）
成本管理
●项目成本管理过程
制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成
本控制等4个过程
●项目成本失控原因
(1)对工程项目认识不足。

(2)组织制度不健全。

(3)方法问题。

(4)技术的制约。

●项目成本估算的主要步骤
(1)识别并分析成本的构成科目。

(2)根据已识别
的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大
小。

(3)分析成本估算结果，找出各种可以相互
替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。

●成本估算的输入
(1)事业环境因素。

(2)组织过程资产。

(3)项目
范围说明书。

(4)工作分解结构。

(5)工作分解结
构词忙表。

(6)项目管理计划。

●成本估算的输出
(1)活动成本估算。

(2)活动成本估算的支持性细
节。

(3)请求的变更。

(4)成本管理计划（更新）。

●成本估算的工具和技术
1．类比估算2．确定资源费率3．自下而土估
算4．参数估算5．项目管理软件6．供货商投
标分析7．准备金分析8．质量成本
●编制项目成本预算应遵循的原则
(1)项目成本预算要以项目需求为基础。

(2)项目
成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑
项目质量目标和进度目标。

(3)项目成本预算要
切实可行。

(4)项目成本预算应当留有弹性。

●制定项目成本预算所经过的步骤
(1)将项目总成本分摊到项目工作分解结构的
各个工作包。

(2)将各个工作包成本再分配到
该工作包所包含的各项活动上。

(3)确定各项
成本预算支出的时间计划及项目成本预算计
划。

●项目成本预算的输入
(1)项目范围说明书。

(2)工作分解结构。

(3)
工作分解结构词汇表。

(4)活动成本估算。

(5)
活动成本估算支持性细节。

(6)项目进度计划。

(7)资源日历。

(8)合同。

(9)成本管理计划。

●项目成本预算的输出
(1)成本基准。

(2)项目资金需求。

(3)成本管
理计划（更新）。

(4)请求的变更。

●项目成本预算的工具与技术
1．成本汇总2．准备金分析3．参数估算4．资
金限制平衡
●项目成本控制的主要内容
①对造成成本基准变更的因素施加影响；②确
保变更请求获得同意；③当变更发生时，管理
这些实际的变更；④保证潜在的成本超支不超
过授权的项目阶段资金和总体资金；⑤监督成
本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；⑥
准确记录所有的与成本基准的偏差；⑦防止错
误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或
资源使用报告中⑧就审定的变更，通知项目干
系人；⑨采取措施，将预期的成本超支控制在
可接受的范围内。

●成本控制的输入
(1)成本基准。

(2)项目资金需求。

(3)绩效报
告。

(4)工作绩效信息。

(5)批准的变更请求。

(6)项目管理计划。

●成本控制的输出
(1)成本估算（更新）。

(2)成本基准（更新）。

(3)
绩效衡量。

(4)完工预测。

(5)请求的变更。

(6)
推荐的纠正措施。

(7)组织过程资产（更新）。

(8)项目管理计划（更新）。

●成本控制的工具与技术
1．成本变更控制系统2．绩效衡量分析3．预
测技术4．项目绩效审核5．项目管理软件6．偏
差管理
质量管理
●质量管理基本原则
(1)以实用为核心的多元要求。

(2)系统工程。

(3)职工参与管理。

(4)管理层和第一把手重视。

(5)保护消费者权益(6)面向国际市场。

●质量管理的目标
(1)顾客满意度。

(2)预防胜于检查。

(3)备阶
段内的过程。

●质量管理主要活动
质量策划、质量保证、质量控制
●质量管理流程
(1)确立质量标准体系。

(2)对项目实施进行质
量监控(3)将实际与标准对照。

(4)纠偏纠错。

●国际质量标准
IS09000系列；全面质量管理；六西格玛
●ISO9000质量管理的8项原则
(1)以顾客为中心(2)领导作用(3)全员参与(4)
道程方法(5)管理的系统方法(6)持续改进(7)
基于事实的决策方法(8)与供方互利的关系
●全面质量管理有4个核心的特征
全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全
面方法的质量管理、全面结果的质量管理。

●制定项目质量计划包含的主要活动
1．收集资料2．编制项目分质量计划3．学会
使用工具和技术4．形成项目质量计划书
●制定项目质量计划采用的方法、技术、工具
一般采用效益/成本分析、基准比较、流程图、
实验设计、质量成本分析等方法和技术。

此外，
制定项目质量计划还可采用质量功能展开、过
程决策程序图法等工具。

●制定项目质量计划工作的输入
(1)质量方针。

(2)项目范围说明书。

(3)产品
描述。

(4)标准与规则。

(5)其他过程的输出。

●制定项目质量计划工作的输出
(1)质量管理计划。

(2)质量测量指标。

(3)质
量检查表。

(4)过程改进计划。

(5)项目管理计
划（更新）。

●质量保证的内容
1.产品、系统、服务的质量保证
1）产品的质量保证内容
(1)清晰的规格说明。

(2)使用完善的标准。

(3)历史经验。

(4)合格的资源。

(5)公正的设计
复审。

(6)变化控制。

2）系统的质量保证内容
建立系统的质量保证体系；特别要加强系统质
量的后期管理；要建立规章制度。

3）服务的质量保证内容
服务时间；服务能力；服务态度；
2.管理过程的质量保证内容
(1)制定质量标准。

(2)制定质量控制流程。

(3)
提出质量保证所采用方法和技术。

(4)建立质量
保证体系。

●项目质量保证的技术、方法
1．项目质量管理通用方法2．过程分析3．项
目质量审计
●项目质量保证工作的输入
(1)描述了质量保证活动如何在项目中被执行
的质量管理计划。

(2)质量度量数据。

(3)过程改
进计划。

(4)工作绩效信息。

(5)经过审批的变更
请求。

(6)质量控制度量数据。

(7)实施的变更请
求、缺陷修订、纠正措施和预防措施。

●项目质量保证工作的输出
(1)变更请求。

(2)建议纠正措施。

(3)组织过程
资产（更新）。

(4)项目管理计划（更新）。

●项目质量控制过程的基本步骤
(1)选择控制对象。

(2)为控制对象确定标准或目
标。

(3)制定实施计划，确定保证措施。

(4)按计
划执行。

(5)对项目实施情况进行跟踪监测、检
查，并将监测的结果与计划或标准相比较。

(6)
发现并分析偏差。

(7)根据偏差采取相应对策
●项目质量控制的方法、技术和工具
方法：1．测试2.检查3．统计抽样4.6σ
工具：因果图、流程图、直方图、检查表、散
点图、排列图和控制图称为“老七种工具”，而
将相互关系图、亲和圈、树状图、矩阵图、优
先矩阵图、过程决策方法图(PDPC)和活动网络
图统称为“新七种工具”。

●项目质量控制的输入
(1)项目质量计划。

(2)项目质量工作说明。

(3)
项目质量控制标准与要求。

(4)项目质量的实际
结果。

●项目质量控制的输入
(1)项目质量的改进。

(2)对于项目质量的接受。

(3)返工。

(4)完成的检查表。

(5)项目调整和变
更。

●质量控制活动：保证由内部或外部机构进行
检测管理的一致性；发现与质量标准的差异；
消除产品或服务过程中性能不能被满足的原
因；审查质量标准以决定可以达到的目标及成
本、效率问题；并且需要确定是否可以修订项
目的质量标准或项目的具体目标。

人力管理
●项目人力资源管理的过程
(1)项目人力资源计划编制(2)项目团队组建(3)
项目团队建设(4)项目团队管理。

●项目组织结构图
描述项目组织的几种有效工具
1．组织结构图和职位描述
(1)层次结构图。

用工作分解结构(WBS)；组织分解结构(OBS)；
资源分解结构(ResolutionBreakdownStructure，
RBS)是另一种层次结构图
(2)矩阵图。

(3)文本格式。

(4)项目计划的其他
部分。

2．人力资源模板
3．非正式的人际网络
●项目人力资源计划编制的输人
1．活动资源估计
2．环境和组织因素
(1)组织结构；(2)技术因素(3)人际关系(4)后勤
保障(5)政治因素(6)组织、文化和结构(7)现有
的人力资源与人力资源政策。

(8)目前的人力资
源市场条件，以及工会与雇方的集体协商情况
所形成的条款。

(9)经济条件(10)历史倾向
3．组织过程资产4．项目管理计划
●人力资源计划应该包括内容。

(1)角色和职责的分配。

(2)项目的组织结构图。

(3)人员配备管理计划。

●项目人力资源计划编制的输出
项目人力资源计划
●项目团队组织建设过程：首先获取合适的人
员以组成团队，然后建设团队以发挥个人和团
队整体的积极性。

●获取人力资源的依据
1)项目人力资源计划2)环境的和组织因素:能
力;经验;兴趣;可用性;成本.
3)组织过程资产
●组建项目团队的工具和技术
(1)事先分派。

(2)谈判。

(3)采购。

(4)虚拟团队。

●组建项目团队的输出
(1)项目人员分配。

(2)资源日历。

(3)可能做出
的项目管理计划更新。

●激励理论体系
1.激励理论1)马斯洛需要层次理论2)赫茨伯格
的双因素理论3)期望理论
2．X理论和Y理论
3．领导与管理
4．影响和能力
●成功的团队具有如下的共同特点。

(1)团队的目标明确，成员清楚自己的作对目标
的贡献。

(2)团队的组织结构清晰，岗位明确。

(3)有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程
简明有效。

(4)项目经理对团队成员有明确的考
核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明。

(5)共同制订并遵守的组织纪律。

(6)协同工作，
也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员
的结果，善于总结和学习。

●项目团队建设的5个阶段
(1)形成阶段(Forming);(2)震荡阶段(Storming)；
(3)规范阶段(Norming)(4)发挥阶段
(Performing)(5)结束阶段(Adjouming)。

●项目团队建设活动的可能形式和应用
(1)通用管理技能。

(2)培训。

(3)团队建设活动。

(4)基本规则。

(5)集中办公。

(6)奖励与表彰。

●项目团队管理的方法
1．观察和交谈2．项目绩效评估3．问题清单
●冲突有进度、项目优先级、资源、技术、管
理过程、成本和个人冲突7种。

●各阶段冲突：(1)概念阶段：项目优先级冲突、
管理过程冲突、进度冲突。

(2)计划阶段：项目优先级冲突、进度冲突、管
理过程冲突。

(3)执行阶段：进度冲突、技术冲突、资源冲突。

(4)收尾阶段：进度冲突、资源冲突、个人冲突。

●冲突的特点。

(1)冲突是自然的，而且要找出一个解决办法。

(2)冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问
题。

(3)应公开地处理冲突。

(4)冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击。

(5)冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去。

●冲突的根源
(1)项目的高压环境。

(2)责任模糊。

(3)存在多
个上级。

(4)新科技的使用。

●冲突管理的6种方法
(1)问题解决(ProblemSolving／Confrontation)。

(2)合作(Collaborating)。

(3)强制(Forcing)。

(4)妥
协(Compromising)。

(5)求同存异
(Smoothing/Accommodating)。

(6)撤退
(Withdrawing/Avoiding)。

●项目团队管理的输入
(1)项目人员分配。

(2)项目人力资源管理计划。

(3)绩效报告。

(4)团队绩效评估。

(5)组织文化
和组织过程资产。

●项目团队管理的输出
(1)已更新的项目管理计划。

(2)变更请求。

(3)
已更新的组织过程资产。

立项管理
1、立项管理内容：需求分析、项目建议书、项目司行性研究报告
2、需求分析工作的特点：(1)用户与开发人员之间存在沟通方面的困难(2)用户的需求是动态变化的(3)生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长
3、项目建议书内容：(1)项目的必要性(2)项目的市场预测(3)产品方案或服务的市场预测(4)项目建设必需的条件
4、项目司行性研究报告内容：投资、技术、财务、组织、经济、社会可行性、风险因素及对策。

5、立项申请书（项目建议书）的主要内容：(l)项目名称(2)项目建设的必要性和依据(3)项目目的、作用及意义(4)项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势(5)研究开发领域，主要关键技术，研究（开发）内容，技术方案（关键技术的研究方法和采取的技术路线、工艺流程）和试验地点、规模、进度安排(6)项目的研究开发情况，现有工作基础和设备条件(7)项目负责人、项目主要技术人员(8)项目起止时间，最终达到的目标，前景及预期考核的技术经济指标(9)项目经费预算、用途和用款计划
6、项目建议书批准后的主要工作：(1)确定项目建设的机构、人员(2)选定建设地址，申请规划设计条件，做规划设计方案(3)落实筹措资金方案(4)落实原料的供应、配套方案、安全消防措旖等(5)外商投资企业申请企业名称预登记(6)进行详细的市场调查分析(7)编制可行性研究报告。

7、项目的可行性研究三阶段：初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告。

8、初步可行性研究的目的：(1)分析项目是否有前途，从而决定是否应该继续深入调查研究。

(2)项目中是否有关键性的技术或项目需要解决。

(3)必须要做哪些职能研究或辅助研究（如实验室试验、中间试验，重大事件处理、深入市场研究等）。

9、初步可行性研究的主要内容：①市场和生产能力②物料投入分析③座落地点及厂址的选择④项目设计包括项目总体规划，工艺设备计划、土建工程规划等⑤项目进度安排⑥项目投资与成本估算
10、详细可行性研究的方法：经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法等。

11、详细可行性研究的内容：①概述。

②需求确定。

@现有资源、设施情况分析。

④设计（初步）技术方法。

⑤项目实施进度计剞建设。

@投资估算和资金筹措计划。

⑦项目组织、人力资源、技术培训计划。

⑧经济和社会效益分析（效果评价）。

◎合作，协作方式。

12、项目论证的作用：(1)确定项目是否实施的依据(2)筹措资金、向银行贷款的依据(3)编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据(4)项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证
13、项目论证的原则：(1)合规(2)政策、技术、经济相结合(3)重视数据资料(4)要加强科学的预测工作(5)微观经济效果与宏观经济效果相结合的原则(6)近期经济效果与远期经济效粜相结台(7)定性分析与定量分析相结合
14、项目论证的内容：包括项目运行环境评价、项目技术评价、项目财务评价、项目国民
经济评价、项目环境评价，项目社会影响评价、项目不确定性和风险评价、项目综合评价等。

15、项目评估的内容：(I)建设必要性、现实性、可行性和市场预测的评估。

(2)建设条件的评估。

(3)技术方案的评估。

(4)机构设置和管理机制的评估。

(5)社会经济效果的评估。

(6)社会效益评估。

(7)综合评估。

16、项目评估流程：(1)成立评估小组，进行分工，制定评估工作计划。

(2)开展调查研究，收集数据资料，并对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析。

(3)分析与评估(4)编写评估报告
17、项目评估的方法：(1)局部评估法和全局评估法(2)总量评估法和增量评估法(3)费用效益分析法(4)成本效用分析法(5)多目标系统分析法
18、项目招标步骤：招标、投标、评标、选定项目承建方。

19、制定招标评分标准原则：(1)以客观事实为依据(2)严格控制自由裁量权(3)得分应能明显分出高低(4)执行国家规定，体现国家政策(5)评分标准应便于评审(6)细则横向比较
20、投标活动流程：(1)编制投标书(2)递交标书(3)标书的签收
21、承建方的立项管理：项目识别
22、寻找项目机会渠道：从政策导向、市场需求、技术发展中寻找。

23、投标文件内容：(I)投标书、投标报价一览表、分项一览表。

(2)投标资格证明文件（公司的营业执照副本复印件加盖公章及其他相关证件）。

(3)公司与制造商代理协议和授权书。

(4)公司有关技术资料及客户反馈意见
24、合同谈判的内容：一般是先谈技术条款，后谈商务条款。

25、技术谈判的主要内容，包括合同技术附件内容、合同实施技术路线、质量评定标准、采
购设备和系统报价以及人员投入开发的比重
等。

26、商务谈判的主要内容，即投标函中的基本
条件，包括：投标价的优惠条件；质量、工期、
服务违约处罚；其他需要谈判的内容。

27、合同的条款一般应包括：当事人的名称和
地址；标的数量；质量；价款和报酬：履行期
限、地点和方式：违约责任和解决争议的方法
等。

整体管理
1、整体管理的过程:(1)项目启动(2)制定初步的
项目范围说明书(3)制定项目管理计划(4)指导
和管理项目的执行(5)监督和控制项目(6)整体
变更控制(7)项目收尾
2、项目章程内容：(1)基于项目干系人的需求
和期望提出的要求。

(2)项目必须满足的业务要
求或产品需求。

(3)项目的目的或项目立项的理
由。

(4)委派的项目经理及项目经理的权限级别。

(5)概要的里程碑进度计划。

(6)项目干系人的影
响。

(7)职能组织及其参与。

(8)组织的、环境的
和外部的假设。

(9)组织的、环境的和外部的约
束。

(10)论证项目的业务方案，包括投资回报
率。

(11)概要预算。

3、项目启动的依据：合同、项目工作说明书、
环境的和组织的因素、组织过程资产。

4、项目工作说明书(sow)内容：(1)业务要求(2)
产品范围描述(3)战略计划
5、环境的和组织的因素内容：(l)实施单位的
企业文化和组织结构。

(2)国标或行业标准。

(3)
现有的设施和固定资产等基础设施。

(4)实施单
位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力
资源管理政策如招聘和解聘的指导方针、员工
绩效评估和培训记录等。

(5)当时的市场状况。

(6)项目干系人对风险的承受力。

(7)行业数据库。

(8)项目管理信息系统
6、组织过程资产包含：项目实施组织的企业
计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实
施项目组织的知识和经验教训。

7、整体管理主要的方法、技术和工具：项目
管理方法论、项目管理信息系统（PMIS）、专
家判断
8、初步的项目范围说明书，内容包括：(l)项
目和范围的目标。

(2)产品或服务的需求和特性。

(3)项目的需求和可交付物。

(4)产品验收标准。

(5)项目的边界。

(6)项目约束条件。

(7)项目假
设。

(8)最初的项目组织。

(9)晟初定义的风险。

(IO)进度里程碑。

(11)对项目工作的初步分解。

(12)初步的量级成本估算。

(13)项目配置管理的
需求。

(14)审批要求。

9、项目管理计划内容：(l)项目背景如项目名
称、客户名称、项目的商业目的等(2)项目经理、
项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方
的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）
和项目实施小组人员(3)项目的总体技术解决
方案(4)对用于完成这些过程的工具和技术的
描述(5)选择的项目的生俞周期和相关的项目
阶段(6)项目最终目标和阶段性目标(7)进度计
划(8)项目预算(9)变更流程和变更控制委员会
(10)沟通管理计划
10、项目管理计划分计划包括但不限于：(l)范
围管理计划(2)质量管理计划(3)过程改进计划
(4)人力资源管理计划(5)沟通管理计划(6)风险
管理计划(7)采购管理计划
11、项目计划编制工作所遵循的基本原则：全
局性原则、全过程原则、人员与资源的统一
组织与管理原则、技术工作与管理工作协调的
原则。

更具体地：目标的统一管理、方案的统
一管理、过程的统一管理、技术工作与管理工
作的统一协调、计划的统一管理、人员资源的
统一管理、各干系人的参与、逐步精确。

12、项目管理计划的输入：项目章程、项目范
围说明书（初步）、来自各计划过程的输出、
环境和组织因素、组织过程资产、工作绩效信
息。

输出：项目管理计划、配置管理系统、变
更控制系统。

13、指导和管理项目执行输入：(1)项目管理计
划(2)已批准的纠正措施(3)己批准的预防措施
(4)已批准的变更申请(5)已批准的缺陷修复(6)
确认缺陷修复。

输出：(1)可交付成果(2)请求的
变更(3)已实施的变更(4)已实施的纠正措施(5)
已实施的预防行动(6)已实施的缺陷修复。

14、监督和控制项目的方法：7的基础上+挣
值管理
15、监督和控制项目的输入：(1)项目管理计划。

(2)工作绩效信息。

(3)绩效报告。

输出：(1)请
求的变更(2)项目报告
16、整体变更控制内容：(1)识别可能发生的变
更。

(2)管理每个已识别的变更。

(3)维持所有基
线的完整性。

(4)根据已批准的变更，更新范围、
成本、预算、进度和质量要求，协调整体项目
内的变更。

(5)基于质量报告，控制项目质量使
其符合标准。

(6)维护一个及时、精确的关于项
目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束。

17、整体变更控制过程里面的一些配置管理括
动如下：·配置识别项：是确定与核实产品配置、
标记产品与文档、管理变更、以及保持信息公
开的基础。

·配置状态：当提交配置项的适当数
据时，应记录与报告该信息。

·配置核实和审计：
配置核实和配置审计保证一个项目的配置项
的组成，相应的变更被记录、评估、批准、追
踪以及正确地执行。

18、变更控制流程：(1)受理变更申请。

(2)变更
的整体影响分析。

(3)接收或拒绝变更。

(4)执行
变更。

(5)变更结果追踪与审核
19、整体变更控制的输入：(I)项目管理计划(2)
申请的变更(3)工作绩效信息(4)可交付物。

输出：
(1)变更申请被批准或被拒绝(2)项目管理计划
（已批准更新）。

(3)已批准的纠正措施。

(4)已
批准的预防措施。

(5)已批准的缺陷修复。

(6)
可交付物（已批准的）。

20、项目收尾包括管理收尾和合同收尾。

管理
收尾内容：(1)确认项目或者阶段已满足所有赞
助者、客户，以及其他项目干系人需求的行动
和活动。

(2)确认已满足项目阶段或者整个项目
的完成标准，或者确认项目阶段或者整个项目
的退出标准的行动和活动。

(3)当需要时，把项
目产品或者服务转移到下一个阶段，或者移交
到生产和／或运作的行动和活动。

(4)活动需要
收集项目或者项目阶段记录、检查项目成功或
者失败、收集教训、归档项目信息，以方便组
织未来的项目管理。

21、项目收尾的输入：(1)项目管理计划(2)合同
文件(3)组织过程资产。

输出：(l)最终产品、服
务或成果的移交(2)管理收尾办法和合同收尾
办法(3)已更新的组织过程资产
沟通管理
●项目沟通管理包括如下过程。

①沟通计划编制。

②信息分发。

③绩效报告。

④项目干系人管理。

●阻碍有效沟通的因素
(1)沟通双方的物理距离。

(2)沟通的环境因素。

(3)缺乏清晰的沟通渠道。

(4)复杂的组织结构。

(5)复杂的技术术语。

(6)有害的态度。

●沟通管理计划编制过程一般分为如下几个
步骤。

(1)确定干系人的沟通信息需求，即哪些人
需要沟通，谁需要什么信息，什么时候
需要以及如何把信息发送出去。

(2)描述信息收集和文件归档的结构。

(3)发送信息和重要信息的格式，主要指创
建信息发送的档案：获得信息的访问
方法。

●沟通管理计划的主要内容
(1)项目干系人沟通要求。

(2)对要发布信息的描述，包括格式、内容和详
尽程度。

(3)信息接收的个人或组织。

(4)传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电
子邮件和／或新闻发布等。

(5)沟通频率，如每周沟通等。

(6)上报过程，对下层无法解决的问题，确定问
题上报的时间要求和管理链（名称）。

(7)随项目的进展对沟通管理计划更新与细化
的方法。

(8)通用词语表。

影响项目
●沟通的技术因素如下。

(1)对信息需求的紧迫性。

(2)技术是否到位。

(3)预期的项目人员配备。

(4)项目时间的长短。

●沟通方式
(1)单独谈话。

(2)项目会议。

(3)项目简报，通知。

(4)项目报告，项目总结。

沟通管理计划编制的输入
(1)企业环境因素。

(2)组织过程资产。

(3)沟通需求分析。

(4)沟通技术。

(5)项目范围说明书。

(6)项目管理计划。

●沟通管理计划编制的输出：结果为沟通管理
计划
●常用的沟通方式
1．书面与口头、听与说
2．对内与对外
3．正式与非正式
4. 垂直与水平
●用于信息分发的技术、方法
1．信息收集和检索系统
2．信息发布系统
●沟通管理对组织过程资产的影响表现在如
下方面。

1．经验教训记录
2．项目记录
3．项目报告
4．项目演示介绍
5．项目干系人的反馈
6．项目千系人通知
●形成绩效报告的主要步骤
1．收集依据材料
2．项目绩效评审
●项目干系人管理的方法
(1)通过调查项目干系人需求和期望可以
了解项目干系人的目标、目的和沟通层次。

(2)在进行干系人沟通时，项目经理需要充
分理解干系人的需求以便充分与干系人
合作，以达成项目的目标。

(3)在进行干系人管理中，应使用沟通管理
计划中为每个项目干系人确定的沟通方
法。

(4)对干系人管理的主要目标是促进干系
人对项目的理解与支持，使干系人了解项
目的进展和有可能带来的影响。

●项目干系人管理的输入
(1)项目管理计划。

(2)沟通管理计划。

(3)组织过程资产。

●项目干系人管理的输出
(1)问题解决。

(2)项目沟通管理计划（更新）。

(3)组织过程资产。