平衡计分卡PPT

我们也可以从人力资源管理 角度意为KPA（Key Performance Action）意为关键绩效行动，可以简单
叫做关键行为指标 , 当当一件件任任务务暂暂时时没没有有找找到到可可衡量的KPI或或一时时难难以以量量化化的的时时候候， 可以对完成任
务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。 KPA是
(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业 组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点， “平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转 化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现 状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的 执行基础”。
1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将 公司 的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、 内部流程(Internal Processes)、创新与学习(Innovation&Learning)等四个方面的系列具体 目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架见上图1；
+ 希望对市场有更快的反应速度
. 一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串连结的目标和 量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。就如同 飞飞行行仿仿真真器器一般般，包包含含一套套复复杂杂的的变量和因果关系系， 其包括领 先、落后和回馈循环，并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划。
. 建立一个转战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则：
2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目 标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且 是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内 部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
+ 高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良 + 缺乏有效的员工绩效管理系统
+ 对分公司业绩管理存在诸多问题： 虚假利润、短期行为等 + 希望实现突破性业绩
+ 需要转型或变革的国营企业 + 希望实现长期发展，打造百年品牌 + 规范化管理，提高整体管理水平 + 提高组织战略管理能力 + 二次创业的民营企业
解决问题的过程 。 同时， 这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问
题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key
Practices） 。 实 施 这 些 关 键 实 践 就 能 实 现 这 个 关 键 过 程 域 的 目 标 ， 从 而 达 到 增 加 过 程 能 力 的 效 果 。
公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的愿景、战略、目标与绩效衡量指标。
（4）确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结
合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。
（5）绩效指标体系的完善与提高。首先对于平衡计分卡在该阶段应重点考察指标体系
设计的是否科学，是否能真正反映本企业的实际。其次要关注的是采用平衡计分卡后，对于
平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标 之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的 平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使 业绩评价趋于平衡和完 善，利于组织长期发展。
BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片 , 不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无 形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评 估于于一体体的的管理系统，其基本原理和流程简述如下：
（1）公司的愿景与战略的建立与倡导。公司首先要建立愿景与战略，使每一部门可以
采用一些绩效衡量指标去完成公司的愿景与战略；另外，也可以考虑建立部门级战略。同时，
成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的愿景和战略，并建立财务、客户、内部流程、学
习与成长四个方面的具体目标。
（2）绩效指标体系的设计与建立。本阶段的主要任务是依据企业的战略目标，结合企
完整的信息及企业的近期目标 及长期战略，再依下列实施步骤推行平 衡计分卡：1 .筹备阶段，2.第一次访谈，3 .第一次主管讨论会，4 .第 二次访谈， 5.第二次主管讨论会， 6.第三次主管讨论会， 7.实施阶段，
8.定期检讨。
在实际应用过程中，企业需要综合考虑所处的行业环境、自身的优势与劣势以及所处的发展 阶段、自身的规模与实力等。总结成功实施平衡计分卡企业的经验， 一般包括以下步骤：
. 因果关系；
. 成果量度与绩效驱动因素； . 与财务连结。 . 此三原则将平衡计分卡与企业战略连结，其因果关系链代
表目前的流程和决策，会对未来的核心成果造成哪些正面的影 响。这些量度的目的是向组织表示新的工作流程规范，并确立 战略优先任务、战略成果及绩效驱动因素的逻辑过程，以进行 企业流程的改造。
业的长短期发展的需要，为四类具体的指标找出其最具有意义的绩效衡量指标。并对所设计
的指标要自上而下，从内部到外部进行交流，征询各方面的意见，吸收各方面、各层次的建
议。这种沟通与协调完成之后，使所设计的指标体系达到平衡，从而能全面反映和代表企业
的战略目标。
（3）加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、
3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。 一般是将各项指标的预算 值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形 式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四 个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标， 确保公司战略得以顺利与正确地实行。
上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，
在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分
卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系, 是根据系统理论建立起来的管理系统。 平 衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的 基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合 在一起的一个个战略管理与实施体系 。 它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动， 以创造企业的竞争优势。
清企业的愿景与战略后，展出平衡计分卡之四大构面：财务、顾客、
内部程序及学习与成长等构面，下一层是评估企业之关键性成功因素，
最后一层为设计与战略相连结的关键性评估指标。
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Kaplan
& Norton （1993
）认为平衡计分卡的实施步骤 ,
在建立
平衡计分卡之初，须先成立“平衡计分卡推行小组”，以汇总出企业
平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan) 和诺朗诺顿研究所所长（ Nolan Norton Institute）、 美国复兴全球战略集团创 始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种 绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以务量度为主的绩
.
平衡计分卡之设计，须先从澄清及转化组织之愿景及战略展开，
列出推行平衡计分卡方案的理由，引导管理程序 ,最终目的是动员组
织迈往新的战略方向 。 其程序为澄清战略并建立共识 、 凝聚焦点 、 发 展领导能力、 战略沟通及协调、教育组织、设定战略性目标、校准计
划和投资、建立回馈制度等。
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Kaplan & Norton（1993）汇整出平衡计分卡之设计步骤，于澄
绩效的评价中的不全面之处，以便补充新的测评指标，从而使平衡计分卡不断完善。最后要
关注的是已设计的指标中的不合理之处，要坚决取消或改进，只有经过这种反复认真地改进
才能使平衡计分卡更好地为企业战略目标服务。
（The Balanced Score Card）意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的
做好周计划和日计划的常用工具，通过KPA的检查考量统计可以将一个任务的 KPI梳理出来。
KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域 ,它是为实 现企业 整 体目标、 不可或 缺 的、必须 取
量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。 产品质量、完 成订单时间、生产率、 新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售
额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因 此， BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否 在为最终的经营成果的改善作出贡献。 BSC中的目标和衡量指标是相互联系 的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的 衡量相结合，最终反映组织战略。
效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全
新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国 和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
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平衡计分卡被 《哈佛商业评论》 评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，
它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础
团队考核。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、 内部流程及学习与发展四个方面的指标之 间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核—— 绩效改进以及战略实施—— 战略 修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
KPA（Key Process Area)意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业 需要集中力量改进和
2、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。平衡计分卡将战略分成四个不同角度的运 作目标，并依此四个角度分别设计适量的绩效衡量指标。因此，它不但为企业提供了 有效运作所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰，更重要的是， 它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利于企业进行全 面系统的监控，促进企业战略与远景目标的达成。
实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平 衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果 因素），但无法评估组织前瞻性的投资 （领先的驱动因素）。在工业时代，
注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方 法并不全面的，组织必须通过在客户、 供应商、员工、 组织流程、技术和革 新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡 方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、 财务。
平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化 为有形的目标和衡量指标。 BSC中客户方面， 管理者们确认了组织将要参与 竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住 率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方 面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求， 管理者
需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此 设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，
而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的 内部经营过程。 BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而 必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡
3、平衡计分卡作为一种沟通工具。它是整个系统最基础和最强大的特性。 一个精心设计 的清晰而有效的绩效指标，清楚地描述你指定的战略并使抽象的远景与战略变得栩栩 如生。据调查，实施平衡计分卡之前，不到50%的人说他们知道并理解企业组织的战略。 而在实施平衡计分卡一年之后，该比例上升到87%！
4、平衡计分卡绩效指标之间的因果关系。平衡计分卡与其它绩效管理系统的差别在于注 重因果关系。