周三多《管理学》第五章 决策与决策方法
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1.战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具 有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定
2.战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策， 属于战略执行过程中的具体决策。 3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中 的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常 规性和技术性的特点。
8
33
资料 企业决策常见病
3.跟风决策：人云亦云最终只能害自己。不是全面衡量内外 各方面的条件进行创新，而是简单模仿，望风而动。这两年 国内的“彩电大战”、“空调大战”、“羊绒大战”，莫不 因当初跟风决策而起。 4.空想决策：以主观设想为基础，其失败在所难免。决策不 是以客观事实为基础，而是以主观想象代替客观事实，先入 为主，把自己习以为常的东西作为决策的基础。 5.经验决策：没有放之四海而皆准的真理。企业遇到问题， 不是具体去分析，进行由表及里、由外（因）到内（因）、 前后联系地观察，寻找问题的根源，以此为基础作出决策， 而是只凭老经验解决问题，很多时候，过去成功的经验变成 34 了未来失败的根源。
17
（二）、 行为决策理论
理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济 因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经 验和动机等 “有限理性”标准和“满意度”原则 a.人是有限理性的 b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上 偏差的影响，决策是直感式的 c.决策者只能了解有限多的备选方案 d.决策者对风险的态度是第一位的 e.决策的原则是满意或合理而不是最佳 f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）
23
三、 拟定备选方案
管理者提出达到目标和解决问题的各种方案 管理者的个人知识、经验、经历、能力 内部员工的沟通、社会有关部门的沟通 征询专家、学者的意见
——形成可量化或用其它方法可评价的方
案体系
24
四、 评估备选方案
评估备选方案 综合评估：优选出最佳方案 单项或有限项评估（敏感项）
T、Q、C、S 发生偏离的协调
寻求新机遇、新目标、新方案
对决策实施结果进行评估
对员工的绩效进行评估
27
案例：买新车的决策
一家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂了，假设修 车不经济，并且公司总部要求工厂经理买新车而不 是租车。
步骤１：识别问题 工厂经理需要有一辆轿车和他现有的车不能使用。
28
步骤２、确定决策标准 标准：价格、型号（双门还是四门）、体积（小型的还是中 型的）、制造厂家（国内还是国外的）、备选装置（自动 换挡、空调等），维修记录等。
6
五、 决策的类型
（一）长期决策与短期决策
——按决策影响的时间划分
1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、 全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略 决策
2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的 短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策
7
（二）、战略决策、战术决策和业务决策
——按决策的重要性划分
16
六、决策的理论
（一） 古典决策理论
理论前提：古典决策理论基于“完全理性人或 经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又 称规范决策理论或理性决策理论（盛行于20世 纪50年代前）
主要内容
a.决策者掌握完全信息 b.决策者了解所有备选方案 c.决策者建立一整套规范的组织体系 d.决策的目的在于追求最大经济利益
2
二、 决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因： 组织内外的发展与变化会直接或间接产生 某种影响，很难立即收集到相关信息 只能收集到有限信息
制订的方案数是有限的
对有限方案的认识是有局限性的
3
三、 决策的依据
决策离不开信息。信息的数量和质量直接影 响决策水平。收集数据、处理数据、产生信 息的成本应低于信息所带来的效益 a.有明确的决策目标。
5
四、决策的特点
1、目的性：任何决策都含有目标的确定 2、可行性：每个决策的方案都有一定的可行性 3、选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有 决策 4、满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优” 5、过程性： a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的 综合 b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个 过程 6：动态性：决策的动态性与过程有关
步骤３、给每个标准分配权重
标准 起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操纵性 重要性 10 8 5 5 3 1
29
步骤４、拟定方案：确定13种车作为可型的方案 步骤５、分析方案
按决策标准对13个方案的评价
方案 本田 雪佛莱 英格尔 标准 起价 5 7 5 车内舒适性 6 8 8 耐用性 10 5 4 维修记录 10 6 5 性能 7 4 8 操纵性 10 7 7
50 70
70 80
64 56
40 40
10 25
35 35
10 20
35 45
21 21
12 21
7 7
7 7
162 199
199 228
普利茅斯
通用旁蒂克
100
40
56
80
15
25
15
25
9
30
5
10
200
210
丰田佳美 大众帕萨特
沃尔沃
60 40
20
56 56
56
50 25
50
50 20
45
21 30
福特
丰田雅阁 现代
6
5 7
8
8 7
6
10 5
7
10 4
7
7 7
7
7 7
马自达
尼桑 普利茅斯 通用旁蒂克 丰田佳美 大众帕萨特 沃尔沃
7
8 10 4 6 4 2
5
5 7 10 7 7 7
7
7 3 5 10 5 10
7
9 3 5 10 4 9
4
7 3 10 7 10 4
7
7 5 10 7 8 5 30
步骤６、选择方案
13
例题： １、你正面临是否购买某种奖券的决策。你知道每张 奖券的售价以及该期共发行奖券的总数、奖项和相 应的奖金额。在这样的情况下，该决策的类型是什 么？加入何种信息以后该决策将变成一个风险性决 策？ Ａ、确定性决策；各类奖项的数量。 Ｂ、风险性决策；不需要加其他信息。 Ｃ、不确定性决策；各类奖项的数量。 Ｄ、不确定性决策；可能购买该奖券的人数。 答案：Ｃ
（三）、集体决策和个人决策
——按决策的主体划分
1.集体决策（优点：更多信息、方案和 认同，更好地沟通和决策，缺点：从众现 象和责任不明） 2.个人决策
9
案例思考 群体决策的困境
按理群体在一起能够集思广益，应该发挥出超常的智慧， 就像中国古话所说的：“三个臭皮匠，顶一个诸葛亮。”但 是绝大多数时候，臭皮匠就是臭皮匠，多少个臭皮匠也成不 了诸葛亮。《第五项修炼》的作者曾调查了4000家企业，发 现了一个现象：很多团队，个人智商都很高，120分以上， 但团队智商很低，只有62分。有位教授经常讲，在各国企业 里，很多情况是三个诸葛亮在一起，结果变成了一个臭皮匠， 而不是三个臭皮匠合成一个诸葛亮。 请问：为什么会出现这种现象？如何避免这种现象，提高群 体决策的效率和效果？
22
二、明确目标
目标体现的是组织所想要的结果 企业常见的目标： 利润与社会责任 T、Q、C、S（Time、 Quality、Cost、Serve） 企业发展、员工福利提高、员工成长发展 产品研发、市场拓展、资金筹集、投资 企业走向世界的战略目标 长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、 日、班、个人
第五章
★
★ ★ ★ ★
决
策
决策的定义、原则与依据
决策的类型 决策的理论 决策的过程 决策的方法
1
第一节
一、决策的定义
决策与决策理论
组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期
内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过 程。 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
主体：管理者 多步骤构成的过程 目的：解决问题或利用机会
19
例题：
４、西蒙认为，“管理就是决策”。对于决策，有许多管理者 认为只能求满意决策，不必求最优决策。这其中的理由有很 多，以下就是其中的一些说法。你最赞同哪一种说法？ Ａ、实际中不存在最优决策，所以，只能求满意方案。 Ｂ、决策始终处于一个动态修正的过程中，不可能一劳永逸。 Ｃ、任何决策的制定都是有代价的，追求最优决策方案也许会 得不偿失。 Ｄ、决策取决与决策者的主观判断，降低选择标准自然就可满 意。 答案：Ｃ
b.若干可行的备选方案
c.方案可进行评价和比较
d.决策结果合理或满意
e.决策的主体是管理者 f.决策是一个分析判断过程
4
决策有效性的标准
(1)决策的质量或合理性，即所做出的决策在何种程度 上有益于实现组织的目标。 (2)决策的可接受性，即所做出的决策在何种程度上是 下属乐于接受并付诸实施的。 (3)决策的时效性，即做出与执行决策所需要的时间和 周期长短。 (4)决策的经济性，即做出与执行决策效果所需要的投 入是否在经济上是合理的。
18
（三）、 当代决策理论
1.核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程 序就是整个管理过程 2.决策过程：研究组织的内外环境 确定组织目标 设计可达到该目标的各种可行方案 比较和评估这些方案 进行方案选择 实施决策方案 进行追踪检查和控制 3.决策技术和人的结合，出现了决策支持系统 （DSS），其中专家决策系统应用最为普遍
15
３、有家牛奶公司最近推出了送奶上门的新服务项目。 平均说来，每个服务人员每天要负责临近10个街区 住户的送奶任务，交通工具目前仅有三轮车。为减 轻送奶员的不必要负担，公司有关人员想预先为各 位送奶员安排好最短的驱车路线。计划中发现，每 个送奶员实际上平均有128条可行的路线可供选择。 在这种情况下，送奶路线安排问题属于： Ａ、不确定型决策 B、确定型决策 Ｃ、风险型决策 Ｄ、纯计划问题，与决策无关 答案：Ｂ
10
（四）、 初始决策和追踪决策
——按决策的起点划分
1.初始决策：零起点决策
a.决策是面向尚未发生的事件
b.决策追求“一次成功率”
2.追踪决策：对以前决策的修订或发展
特征：a.回溯分析 b.非零起点 c.双重优化
11
（五）、 程序化决策与非程序化决策
——按决策所涉及的问题划分 1.程序化决策：常规决策，处理例行问题
12
7 8
5
244 179
188 31
步骤７、实施方案 步骤８、评价决策效果
32
资料 企业决策常见病
1.独断决策：个人决策是国内知名企业失败的主要原因。国 内一些企业决策往往是由总裁垄断，即所谓“总裁－－独 裁”。一个人说了算，一个人包打天下，个人素质决定企业 命运，可谓“成也萧何，败也萧何”。 2.急进决策：企业不要重蹈“大跃进”覆辙。企业在发展顺 利时，往往无法客观、全面地把握现实，决策常常比较冒进， 决策目标不是建立在客观实际的基础上，而是在主观想象的 基础上，决策目标超过了企业自身的能力；或者由于决策目 标过于盲目，很多风险没有预测，估价到，因此在执行过程 中，使企业陷入很大困境甚至破产。
14
２、号称“钟表王国”的瑞士在1969年研制出第一只 石英电子手表，但擅长机械表制造技术的瑞士企业 界领袖们认为石英表没有发展前途，并未给予充分 重视。日本人则认为，石英表这项新技术大有前途， 遂投资进行大批量生产。结果，日本的石英表技术 誉满全球，仅在本世纪70年代后五年时间内就挤垮 了100多家瑞士手表厂。这个例子说明了以下哪种 观点？ Ａ、决策对企业生存发展的影响至关重要。 Ｂ、技术管理更能给企业带来竞争力。 Ｃ、技术要发挥作用离不开资本的投入。 Ｄ、瑞士的钟表界缺乏技术创新精神。 答案：Ａ
五、 作出决定源自根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，
选出待实施的方案
25
六、 选择实施战略
（1）选择相应的具体措施
（2）确保有关指令为有关人员所接受 （3）将目标分解到每个单位和个人 （4）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有 效控制
26
七、
监督和评估
内外环境变化 多阶段时间节点的目标控制
轿车方案的综合评价
方案 本田 雪佛莱 英格尔 福特 标准 起价 50 70 50 60 车内舒适性 48 64 64 64 耐用性 50 25 20 30 维修记录 50 30 25 35 性能 21 12 24 21 操纵性 10 7 7 7 总分 229 208 190 217
丰田雅阁 现代
马自达 尼桑
2.非程序化决策：非常规决策，处理例外问题
12
（六）、 确定型决策、风险型决策与不确定型决策
——按决策问题所处的条件划分 1.确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中， 每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方 案结果的直接比较 2.风险型决策：“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种， 决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。 3.不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策 中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的 概率如何。
20
第二节 决策过程
提出问题，识别机会 明确目标 拟定方案
方案1 方案2 -------
反馈
评估
决策
实施
监督
决策程序示意图
21
一、 识别机会或诊断问题
从数据、数据处理、信息中去伪存真、去 冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或 诊断问题 忌：信息不足、质量低下 信息扭曲 态度、情感、经验和动机等的局限
2.战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策， 属于战略执行过程中的具体决策。 3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中 的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常 规性和技术性的特点。
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33
资料 企业决策常见病
3.跟风决策：人云亦云最终只能害自己。不是全面衡量内外 各方面的条件进行创新，而是简单模仿，望风而动。这两年 国内的“彩电大战”、“空调大战”、“羊绒大战”，莫不 因当初跟风决策而起。 4.空想决策：以主观设想为基础，其失败在所难免。决策不 是以客观事实为基础，而是以主观想象代替客观事实，先入 为主，把自己习以为常的东西作为决策的基础。 5.经验决策：没有放之四海而皆准的真理。企业遇到问题， 不是具体去分析，进行由表及里、由外（因）到内（因）、 前后联系地观察，寻找问题的根源，以此为基础作出决策， 而是只凭老经验解决问题，很多时候，过去成功的经验变成 34 了未来失败的根源。
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（二）、 行为决策理论
理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济 因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经 验和动机等 “有限理性”标准和“满意度”原则 a.人是有限理性的 b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上 偏差的影响，决策是直感式的 c.决策者只能了解有限多的备选方案 d.决策者对风险的态度是第一位的 e.决策的原则是满意或合理而不是最佳 f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）
23
三、 拟定备选方案
管理者提出达到目标和解决问题的各种方案 管理者的个人知识、经验、经历、能力 内部员工的沟通、社会有关部门的沟通 征询专家、学者的意见
——形成可量化或用其它方法可评价的方
案体系
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四、 评估备选方案
评估备选方案 综合评估：优选出最佳方案 单项或有限项评估（敏感项）
T、Q、C、S 发生偏离的协调
寻求新机遇、新目标、新方案
对决策实施结果进行评估
对员工的绩效进行评估
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案例：买新车的决策
一家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂了，假设修 车不经济，并且公司总部要求工厂经理买新车而不 是租车。
步骤１：识别问题 工厂经理需要有一辆轿车和他现有的车不能使用。
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步骤２、确定决策标准 标准：价格、型号（双门还是四门）、体积（小型的还是中 型的）、制造厂家（国内还是国外的）、备选装置（自动 换挡、空调等），维修记录等。
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五、 决策的类型
（一）长期决策与短期决策
——按决策影响的时间划分
1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、 全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略 决策
2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的 短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策
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（二）、战略决策、战术决策和业务决策
——按决策的重要性划分
16
六、决策的理论
（一） 古典决策理论
理论前提：古典决策理论基于“完全理性人或 经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又 称规范决策理论或理性决策理论（盛行于20世 纪50年代前）
主要内容
a.决策者掌握完全信息 b.决策者了解所有备选方案 c.决策者建立一整套规范的组织体系 d.决策的目的在于追求最大经济利益
2
二、 决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因： 组织内外的发展与变化会直接或间接产生 某种影响，很难立即收集到相关信息 只能收集到有限信息
制订的方案数是有限的
对有限方案的认识是有局限性的
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三、 决策的依据
决策离不开信息。信息的数量和质量直接影 响决策水平。收集数据、处理数据、产生信 息的成本应低于信息所带来的效益 a.有明确的决策目标。
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四、决策的特点
1、目的性：任何决策都含有目标的确定 2、可行性：每个决策的方案都有一定的可行性 3、选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有 决策 4、满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优” 5、过程性： a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的 综合 b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个 过程 6：动态性：决策的动态性与过程有关
步骤３、给每个标准分配权重
标准 起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操纵性 重要性 10 8 5 5 3 1
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步骤４、拟定方案：确定13种车作为可型的方案 步骤５、分析方案
按决策标准对13个方案的评价
方案 本田 雪佛莱 英格尔 标准 起价 5 7 5 车内舒适性 6 8 8 耐用性 10 5 4 维修记录 10 6 5 性能 7 4 8 操纵性 10 7 7
50 70
70 80
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40 40
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35 35
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21 21
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162 199
199 228
普利茅斯
通用旁蒂克
100
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丰田佳美 大众帕萨特
沃尔沃
60 40
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福特
丰田雅阁 现代
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马自达
尼桑 普利茅斯 通用旁蒂克 丰田佳美 大众帕萨特 沃尔沃
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7 3 10 7 10 4
7
7 5 10 7 8 5 30
步骤６、选择方案
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例题： １、你正面临是否购买某种奖券的决策。你知道每张 奖券的售价以及该期共发行奖券的总数、奖项和相 应的奖金额。在这样的情况下，该决策的类型是什 么？加入何种信息以后该决策将变成一个风险性决 策？ Ａ、确定性决策；各类奖项的数量。 Ｂ、风险性决策；不需要加其他信息。 Ｃ、不确定性决策；各类奖项的数量。 Ｄ、不确定性决策；可能购买该奖券的人数。 答案：Ｃ
（三）、集体决策和个人决策
——按决策的主体划分
1.集体决策（优点：更多信息、方案和 认同，更好地沟通和决策，缺点：从众现 象和责任不明） 2.个人决策
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案例思考 群体决策的困境
按理群体在一起能够集思广益，应该发挥出超常的智慧， 就像中国古话所说的：“三个臭皮匠，顶一个诸葛亮。”但 是绝大多数时候，臭皮匠就是臭皮匠，多少个臭皮匠也成不 了诸葛亮。《第五项修炼》的作者曾调查了4000家企业，发 现了一个现象：很多团队，个人智商都很高，120分以上， 但团队智商很低，只有62分。有位教授经常讲，在各国企业 里，很多情况是三个诸葛亮在一起，结果变成了一个臭皮匠， 而不是三个臭皮匠合成一个诸葛亮。 请问：为什么会出现这种现象？如何避免这种现象，提高群 体决策的效率和效果？
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二、明确目标
目标体现的是组织所想要的结果 企业常见的目标： 利润与社会责任 T、Q、C、S（Time、 Quality、Cost、Serve） 企业发展、员工福利提高、员工成长发展 产品研发、市场拓展、资金筹集、投资 企业走向世界的战略目标 长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、 日、班、个人
第五章
★
★ ★ ★ ★
决
策
决策的定义、原则与依据
决策的类型 决策的理论 决策的过程 决策的方法
1
第一节
一、决策的定义
决策与决策理论
组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期
内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过 程。 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
主体：管理者 多步骤构成的过程 目的：解决问题或利用机会
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例题：
４、西蒙认为，“管理就是决策”。对于决策，有许多管理者 认为只能求满意决策，不必求最优决策。这其中的理由有很 多，以下就是其中的一些说法。你最赞同哪一种说法？ Ａ、实际中不存在最优决策，所以，只能求满意方案。 Ｂ、决策始终处于一个动态修正的过程中，不可能一劳永逸。 Ｃ、任何决策的制定都是有代价的，追求最优决策方案也许会 得不偿失。 Ｄ、决策取决与决策者的主观判断，降低选择标准自然就可满 意。 答案：Ｃ
b.若干可行的备选方案
c.方案可进行评价和比较
d.决策结果合理或满意
e.决策的主体是管理者 f.决策是一个分析判断过程
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决策有效性的标准
(1)决策的质量或合理性，即所做出的决策在何种程度 上有益于实现组织的目标。 (2)决策的可接受性，即所做出的决策在何种程度上是 下属乐于接受并付诸实施的。 (3)决策的时效性，即做出与执行决策所需要的时间和 周期长短。 (4)决策的经济性，即做出与执行决策效果所需要的投 入是否在经济上是合理的。
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（三）、 当代决策理论
1.核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程 序就是整个管理过程 2.决策过程：研究组织的内外环境 确定组织目标 设计可达到该目标的各种可行方案 比较和评估这些方案 进行方案选择 实施决策方案 进行追踪检查和控制 3.决策技术和人的结合，出现了决策支持系统 （DSS），其中专家决策系统应用最为普遍
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３、有家牛奶公司最近推出了送奶上门的新服务项目。 平均说来，每个服务人员每天要负责临近10个街区 住户的送奶任务，交通工具目前仅有三轮车。为减 轻送奶员的不必要负担，公司有关人员想预先为各 位送奶员安排好最短的驱车路线。计划中发现，每 个送奶员实际上平均有128条可行的路线可供选择。 在这种情况下，送奶路线安排问题属于： Ａ、不确定型决策 B、确定型决策 Ｃ、风险型决策 Ｄ、纯计划问题，与决策无关 答案：Ｂ
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（四）、 初始决策和追踪决策
——按决策的起点划分
1.初始决策：零起点决策
a.决策是面向尚未发生的事件
b.决策追求“一次成功率”
2.追踪决策：对以前决策的修订或发展
特征：a.回溯分析 b.非零起点 c.双重优化
11
（五）、 程序化决策与非程序化决策
——按决策所涉及的问题划分 1.程序化决策：常规决策，处理例行问题
12
7 8
5
244 179
188 31
步骤７、实施方案 步骤８、评价决策效果
32
资料 企业决策常见病
1.独断决策：个人决策是国内知名企业失败的主要原因。国 内一些企业决策往往是由总裁垄断，即所谓“总裁－－独 裁”。一个人说了算，一个人包打天下，个人素质决定企业 命运，可谓“成也萧何，败也萧何”。 2.急进决策：企业不要重蹈“大跃进”覆辙。企业在发展顺 利时，往往无法客观、全面地把握现实，决策常常比较冒进， 决策目标不是建立在客观实际的基础上，而是在主观想象的 基础上，决策目标超过了企业自身的能力；或者由于决策目 标过于盲目，很多风险没有预测，估价到，因此在执行过程 中，使企业陷入很大困境甚至破产。
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２、号称“钟表王国”的瑞士在1969年研制出第一只 石英电子手表，但擅长机械表制造技术的瑞士企业 界领袖们认为石英表没有发展前途，并未给予充分 重视。日本人则认为，石英表这项新技术大有前途， 遂投资进行大批量生产。结果，日本的石英表技术 誉满全球，仅在本世纪70年代后五年时间内就挤垮 了100多家瑞士手表厂。这个例子说明了以下哪种 观点？ Ａ、决策对企业生存发展的影响至关重要。 Ｂ、技术管理更能给企业带来竞争力。 Ｃ、技术要发挥作用离不开资本的投入。 Ｄ、瑞士的钟表界缺乏技术创新精神。 答案：Ａ
五、 作出决定源自根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，
选出待实施的方案
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六、 选择实施战略
（1）选择相应的具体措施
（2）确保有关指令为有关人员所接受 （3）将目标分解到每个单位和个人 （4）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有 效控制
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七、
监督和评估
内外环境变化 多阶段时间节点的目标控制
轿车方案的综合评价
方案 本田 雪佛莱 英格尔 福特 标准 起价 50 70 50 60 车内舒适性 48 64 64 64 耐用性 50 25 20 30 维修记录 50 30 25 35 性能 21 12 24 21 操纵性 10 7 7 7 总分 229 208 190 217
丰田雅阁 现代
马自达 尼桑
2.非程序化决策：非常规决策，处理例外问题
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（六）、 确定型决策、风险型决策与不确定型决策
——按决策问题所处的条件划分 1.确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中， 每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方 案结果的直接比较 2.风险型决策：“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种， 决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。 3.不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策 中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的 概率如何。
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第二节 决策过程
提出问题，识别机会 明确目标 拟定方案
方案1 方案2 -------
反馈
评估
决策
实施
监督
决策程序示意图
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一、 识别机会或诊断问题
从数据、数据处理、信息中去伪存真、去 冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或 诊断问题 忌：信息不足、质量低下 信息扭曲 态度、情感、经验和动机等的局限