【cips_考试资料】__自考__采购与供应绩效管理笔记

采购与供应绩效管理笔记
导论
本书的编写是为了帮助学员测量供应链的效力及其对组织竞争力和效力的贡献。

学完本书后应当能够应用一系列测量技术来监控各种单个供应商的绩效，他们的最终工作与目标相比完成的情况如何？是否符合合同及规格的要求？
绩效测量将发生在三个层次：组织，职能和个人。

学完本书后：
一．确定测量供应链活动的绩效是如何与一个组织的整体管理流程相适应。

二．讨论执行一个完善的方法来测量组织，功能和个人的绩效所带来的好处。

三．对供应经理有用的绩效测量方法进行分类。

四．讨论测量供应商绩效的原因。

五．评价用于改进供应商绩效的测量方法。

六．使用一系列会计学来测量组织的效率。

七．解释并应用统计数据测量绩效。

______________________________________________________________________________________________
第一章采购与供应绩效管理导论
描述绩效测量的作用和重要性，它是如何适用于决策过和的全面管理，它是如何为持续改进和供应连续性做贡献的。

●绩效测量对于控制目的的重要性
无论组织的规模有多大，成功与否是根据整个组织的绩效进行评判的，组织的每一个部门都必须依靠其他所有部门才能获得成功。

●绩效测量与组织任务和战略目标的联系
●绩效测量在采购管理过程的作用
●采购功能中的绩量的优缺点
效力Effectiveness：是在一定时间内，通过对利益相关者或者客户的需求的满足程度进行测量。

效率Efficiency：是在给定的利益相关者或者客户满意度水平，根据组织资源利用的经济性来测量
关键绩效指标(KPI, Key performance indicators)：被选择的绩指标。

●陈述在公司运作中的绩效管理原理
●解释绩效管理如何在采购与供应运作中起作用
●解释如何识别商业过程中的成本及其构成，即从货物和服务的猎取，增值到最终交付给客户
●举例说明绩效测量如何作为企业持续改进广泛原理的一部分使用。

●评估绩效管理如何与企业动作中供应连续性的要求相联系
●展示有效的供应链绩效测量在成功的商务运作中的重要性
企业中绩效管理的重要性
●陈述在公司运作中的绩效管理原理
各个企业都需要根据企业目标，高效力，高效率地管理它们的业务需求。

大多数企业制定了商业计划，通常从使命陈述或愿景陈述开始，然后制定一套长期管理企业的计划。

企业管理由战略计划指引，战略计划通过战术和运作方法来实现。

无论组织规模多大，成功根据整个组织的绩效进行评判，组织的每个部门都必须依靠其他部门才能使组织获得成功。

●解释绩效管理如何在采购与供应运作中起作用
采购在任何管理团队中都是一个重要的职能，根据企业业务的本质，营业额的大部分都是通过采购部门花出去的。

所有的组织，都需要为达到它们的战略目标而对成本进行管理。

公司持续改进，采购改进供应链
保证供应连续性
●解释如何识别商业过程中的成本及其构成，即从货物和服务的猎取，增值到最终交付给客户
构成商业成本模型的主要成份有：劳动力，原材料，管理费用和利润。

●举例说明绩效测量如何作为企业持续改进广泛原理的一部分使用。

采购能改进供应链的所有阶段：
-管理供应商进货的质量和服务水平
-通过最佳的采购实践战术确保企业供应的持续性
-保证为企业选择最好的供应商
-检查采购交易过程（即许多交易发生在供应链内）
-保证在合适的地方有充足的库存
-使采购过程最有效
-当供应商通过“学习曲线”节约时，管理降低的成本
-把供应商绩效等级评定的结果反馈给现有供应商
-保证出货流程和服务满足客户需要
●评估绩效管理如何与企业运作中供应连续性的要求相联系
●展示有效的供应链绩效测量在成功的商务运作中的重要性
在公共和私营组织中测量采购和供应链绩效的重要性
我们现在专注于采购对于所有组织具有直接影响的测量方法，即使这些组织用不同的方法测量它们的绩效：
●私营企业：公司利润，运用资本收益率ROCE, 资金价值VFM，成本的降
低，库存的减少，客户服务
●公共部门/非营利性组织：对用户的服务，资金的利用率，利润率，服务响
应时间，库存有效性。

以下是可测量的改进指标进行分类：
◆降低成本
◆提高服务质量
◆持续改进成果
◆改善/降低持有库存
◆提高产出质量
◆改善交付质量，时间计划
◆改善过程控制，系统
◆减少交易成本
◆提高供应商的基础管理水平
◆增进沟通
◆测量组织的特殊性
实战 1.1
一般的绩效管理与采购与供应管理绩效管理的介绍
供应链管理Supply chain management，覆盖了整个货物和服务的管理过程。

供应链管理能够对公司的绩效和利润造成直接的影响。

供应链管理的功能与外部环境，内部管理的业务流程接口。

它们形成了三类供应链管理或物流问题。

一．进货供应问题
二．货品在仓库里的管理问题
三．货品或服务的交付，向利益相关者或客户的交付问题
实战: 反思你的公司或工作经验，制定一张可以在广泛的供应链里用于测量采购绩效的最有效的测量点或问题的清单。

对于这类问题，我们能够通过提出“如何？何事？何处？为何？何时？”等问
题来制定一张有用的一般管理检查表。

在这个阶段，基于你所获得的基本信息，你需要决定测量“何处”和“何事”。

当你不断进步时，你会对你的答案有更多的选择，但是你应该对流程图上三个阶段中每一个阶段都已经找出一些绩效指标建议。

以下是一些普通的例子：
●进货：供应商将付/质量的KPI
●货物在仓库里：库存和仓库管理的KPI
●出货：运输和本配送的KPI
自测：根据你所阅读的材料和工作经验，为你的公司或组织列举出5个不同的采购绩效测量指标，并且按照重要性进行排序。

组织的成本管理及其与采购绩效的关系
财务管理，预算，成本管理和会计程序是一个组织的基础工作，不论这个组织的规模大小以及所属的市场领域。

私营部门组织把运用资本收益率(Return on capital employed ROCE)作为关键财务指标。

采购绩效的测量是一门需要我们同时考虑客观信息和主观意见的技术。

公司的持续改进及其与采购绩效管理的关系
持续改进(Continuous improvement)的原理。

采购能够确保改进供应链的所有阶段。

●管理供应商进货的质量和服务水平
●通过最佳的采购实践战术确保企业供应的持续性
●保证为企业选择最好的供应商
●检查采购交易过程（即许多交易发生在供应链内）
●保证在合适的地方持有充足的库存
●使采购过程最有效
●当供应商通过“学习曲线”节约时，管理降低的成本
●把供应商绩效等级评定的结果反馈给现有供应商
●保证出货流程和服务满足客户需要
实战：举出你能够和一个供应合作伙伴一起获得持续改进成果的三种方式从供应链的开端—进货，这里采购人员同意采购货品，库存和服务。

供应合作伙伴指与供应商的长期战略关系，如果采购与供应双方希望保持这种关系，以持续改进战略进行合作符合双方的共同利益。

●购买方给出清楚的和及时的需求通知
●销售方对成本信息开诚布公
●购买方最低限度降低交易成本并及时支付给供应商
●当销售方的学习曲线取得进步时，加工/制造的成本得到改善
●销售方寻求对双方有价值的降低成本或提高服务的方法
供应连续性及其与采购绩效测量的联系
采购人员对组织最重要的作用之一就是保证供应连续性（Continuity of supply）, 即在组织需要的时候提供合适的材料和服务。

采购的作用是使供应平衡有规律，不断满足企业的需要。

保证组织的供应连续性，同时需要生成各种绩效指标是采购核心任务之一。

有许多方法可以取得供应连续性，但是每个行动的成本收益的结果都与它们的特定组织和财务需求相关。

一些方法如下：
●采用多供应源进行供应
●单供应源协议
●发展战略伙伴关系
●管理库存和持有库存
●市场研究和知识
●合作战略
供应连续性的测量结果应强调
●客户服务/ 产品交付绩效
●由于不能供应而造成的生产线暂停的次数
●为确保供应而持有的库存成本
●由于供应中断造成的成本
●获得供应的购置成本
实战：供应连续性是一个重要的核心活动。

然而，需要注意成本-收益问题。

采购和持有库存都要花费资金，组织可以选择采购或持有库存的多少。

●获取货物和服务的成本是什么？
●库存持有的成本是多少？
自测：在商业运营中，由于货物和服务供应中断导致的成本是什么？
当需要某种产品或服务不能提供时，它所造成的成本损失要远远大于购买成本或持有成本。

第二章为企业增加价值
解释增值的概念和形式，评估由于增值解决方案所带来的利益。

●改进绩效而带来的节约
●降低存货成本和管理费用
●延期付款和延长质量保证期
●使用寄售库存
●提高操作效率
采购经理的任务体现在以下两个方面：
一．是建立一个有竞争性的成本
二．通过良好的采购/商业管理使企业获得利润或生产过程增值
本章学习目标
一．说明在公司的运营中，采购和供应给公司带来增值的原理，并能描述它是如何测量的。

二．举例说明采购和供应经理能够给公司带来增值的机会
三．评估通过改进采购和供应绩效而带来的增值机会，并描述如何测量这些机会。

四．评估通过降低采购和供应中存货成本和管理费用，以及使用寄销库存的方法而带来的增值机会，并描述如何测量这些机会。

五．评估通过采购和供应经理与供应商进行谈判，改进采购合同采购。

因此而带来的增值机会，并描述如何测量这些机会。

六．评估通过提高采购和供应的运作效率而带来的增值机会，并描述如何测量这些机会
一．说明在公司的运营中，采购和供应给公司带来增值的原理，并能描述它是如何测量的。

在公司运营中增值绩效管理：一般原理
增值（Added value）的一个定义就是实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动。

迈克尔。

波特的“价值链”原理――利润作为一个结果，它是对基本活动和支持活动管理程度的函数。

最佳的绩效测量取决于采购和供应部门在组织发展中的地位及供应基础。

测量采购人员的绩效：采购货物和服务的工作，满足供应链下一环节的需要，我们用不同的方法测量它的效率和效力。

保证采购绩效测量方法反映组织的目标。

实战：基于你的经验和增值的定义，列出采购和供应经理能够为公司运营增值的各种机会。

这个活动的目的是识别价值能够在何处增值。

自测：描述绩效测量和绩效管理的关系
二．举例说明采购和供应经理能够给公司带来增值的机会
增值机会
采购带来的节约能够为公司的增值链做出贡献：
●消除或改变最终用户或客户指定的初始需求
●改变产品，服务规格或标准
●延期支付条款
●延长质量保证期条款
●减少库存或使用寄销库存设施
●改进运作效率－与学习曲线理论有关
●降低管理成本
●降低交易成本
三．评估通过改进采购和供应绩效而带来的增值机会，并描述如何测量这些机会。

●通过降低库存成本和管理费用以及使用寄销库存来增值
●谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订合同条款
●通过提高运作效率增值
四．评估通过降低采购和供应中存货成本和管理费用，以及使用寄销库存的方法而带来的增值机会，并描述如何测量这些机会。

识别降低成本的机会：三类成本：1、库存的成本，发生在库存持有和搬运过程中；2、财务成本，从营运资本中产生的持有库存的财务成本，它与银行利率相联系；3、机会成本，有机会将流动资金用于持有库存或投资到其他方面。

寄销库存（consignment stock）可减少存货成本。

当需求是独立的，但是使用量是有规律的时候，库存的货品作为“寄存物”被交付到使用的地点。

当产生需求或销售，库存货品在使用的时候才办理出库手续并进行支付。

（适合于零售业和维修业）
有些采购问题是主观而不可量化的，由增值所带来节约或利益很难被证实和审计，但对于组织而言，它们是很重要的。

总之可以用以下的内容概述绩效目标。

●对于相同的货物和服务，获得较低的成本
●对于相同的成本，获得更高的货物或服务质量
●即降低成本，又提升货物或服务的质量----终极目标
五．评估通过采购和供应经理与供应商进行谈判，改进采购合同采购。

因此而带来的增值机会，并描述如何测量这些机会。

采购人员同供应商达成的协议的质量能够为增值作出贡献。

采购人员通过改善合同的条款和条件（T&Cs）在货物和服务的TCA和TCO上来增加价值。

谈判的结果是1、客观的和数量上的减少（价格、时间、贸易折扣的百分比和清算折扣）2、主观性的改善或价值(更好的质量，服务和延长的质保)3、减少采购的交易成本（更少的订货次数，框架订单，采购卡使用，减少交易时间，流水线处理/系统降低管理成本）
六．评估通过提高采购和供应的运作效率而带来的增值机会，并描述如何测量这些机会
运作效率基于：人力资源因素：采购人员个人能力或专业能力――技巧，知识，经验，资格和态度；系统和流程因素：采购流程，战略，战术，交易，关系，商务信息技术系统和交流。

用效力和效率来评估采购人员改进工作：工作的数量（一段时间下订单数，承担物品/服务的数量，处理询问的数量――采购流程工作进行得如何）；工作的价值（订单的资金价值，交易成本，预算节约）
许多企业通过联合购买来管理采购业务，它们在成本和效率方面都拥有优势和劣势。

你的工作是注意机会，并判断评估应用可用资源进行采购的效力和效率，从而为企业提供服务和增值。

测量采购和供应所取得的增值绩效
采购人员Buyer是指为了满足企业需要，履行从货品寻源，制定价格到下达订单等功能的个人。

通过降低库存成本和管理费用以及使用寄销库存来增值
谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订合同条款
通过提高运作效率增值
实战：一个制作企业拥有三个生产工厂分别在英国的北方，中部和南方，请为这个企业列举同实行集中采购的优势和劣势。

这个案例是由于评估一个大型组织的采购动作效率，关于集中化和分散化动作的讨论在商业中经常出现，以下是一些基本的要点：
集中化的优势：
●采购方能够通过集中的需求，最大限度的增加与供应商谈判的砝码
●采购方可以在某一类产品获得特殊的优惠
●采购方能够在双方的合作中更有效
●更低的采购成本，改善了对成本和预算的控制
●管理成本降低
集中化地劣势：
●集中订货的时间更长
●采购人员可能不理解各地经理的意图和产品的真实需求
●采购人员不是各个分部管理团队的一员
●采购人员不了解当地市场和供应商
●有一些采购和管理成本重复发生
自测：从增值的角度，描述一个拥有完全集成的IT/IS系统的企业运作效率优势。

企业资源计划系统ERP整合了整个组织中所有数据管理和信息系统。

包括：财务，人力资源，市场，产品和管理。

关键的地方体现在：“整合”一词，所有的系统共享数据库，并互相交流。

小结
增值是一个重要的商业概念和管理概念。

本章，波特的价值链原理作为引导，说明了商业活动对利润产生的贡献。

我们特别注重采购功能是如何增加价值和创造利润的。

价值可以在任何行业通过制造货物和提供服务得到增值。

我们考虑供应链每一部分，并回顾沿着供应链流动方向进行增值的各种不同方法。

然后，我们更广泛地考虑了如何能被测量，以保证与持续改进目标相一致和效率。

第三章绩效测量的类型
概述和评价有利于组织的关键绩效测量的类型包括：
本章学习目标
1.描述采购和供应专业技术为建立公司业务团队的KPI指标做出怎样的贡献
2.列出采购和供应管理的操作部门主要KPI的分类
3.确定与成本节约，服务和库存管理有关的收益率的最合适KPI
4.确定控制采购操作中的基本工作量的最合适的KPI
5.确定提高采购基础设施和组织的收益率的最合适的KPI
6.详细说明为了更有效率地为收益率做出贡献，需要具备哪些采购和供应能
力
考试大纲的学习目标：
1.4 概述和评价有利于组织的关键绩效测量的类型，包括
●对收益率的贡献――节约，服务和库存
●基本工作量控制
●基础设施和能力
1.描述采购和供应专业技术为建立公司业务团队的KPI指标做出怎样的贡献一个企业的商务计划和管理结构中的采购
公司业务计划
1营销计划
2财务计划
3人员计划
4生产计划
5供应链计划
5.1采购
5.2仓库
5.3存货搬运
5.4在制品
5.5运输与配送
―――采购的管理KPI和目标
2、列出采购和供应管理的操作部门主要KPI的分类
采购业务计划通常的采购绩效KPI指标
管理供应基础管理长期关系管理削减成本计划战略
进行采购调研计划中期的供应/服务交付
战术管理当前的供应商关系连接客户需求与供应市场
交易每周/月处理的订单当量；每周询价的次数
3、确定与成本节约，服务和库存管理有关的收益率的最合适KPI
4、确定控制采购操作中的基本工作量的最合适的KPI
5、确定提高采购基础设施和组织的收益率的最合适的KPI
6、详细说明为了更有效率地为收益率做出贡献，需要具备哪些采购和供应能
力
技巧，经验，知识和态度，当它们与一种资格相结合将会产生最佳的效果。

采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标
绩效测量指标应是：
一．可靠的
二．有意义的
三．有针对性
四．公平和平衡的
五．能够变化和改进
六．对目标进行管理
一个用于判断目标的质量的管理工具是SMART标准，经常用于一般管理领域。

我们能够运用这个管理工具来选择绩效测量的类型。

●S=specific 具体的
●M=measurable 可测量的
●A=achievable 可达到的
●R=relevant 相关的
●T=timed有时限的
实战：在战略层面制定公司运作的KPI
应该站在企业战略的高度，选择与主要业务计划有关的KPI，战略层次的KPI 是组织长期规划的一部分，当决定选择一套绩效测量指标的时候，经理应保证在需要的时候能够获得相关的数据。

适合战略层的KPI应当包括：盈利率，投资回报率，现金流，客户服务水平，销售增长，产品、生产力水平，预算对照的绩效，成本管理，人力资源目标，研究开发。

采购和供应经理如何为他们的核心，公司运营选择和制定KPI?。