基于预算、成本、绩效一体化的医院财务管理机制建设探究

摘要：在社会主义市场经济体制下，医院的财务管理机制也随之发生了变化。建立以预算、成本、绩效为基础的现代医院财务管理机制的重要性也在不断凸显。由此在此基础上，本文从预算控制、成本控制和绩效管理一体化角度探讨了构建现代综合医院财务管理机制的途径，以期能够对提升医院财务管理工作效果发挥良好的借鉴作用。

关键词：预算；成本；绩效；医院；财务管理机制

当前，医院财务管理过程中依然存在一定的问题，例如：医院财务管理部门缺乏足够的专业人员为各个科室提供专业知识，对经济业务不能做到全面分析；医院管理部门对财务工作认识不足；医院的成本控制效果难以保证等。这些问题已经严重影响到了医院的正常发展，为此要从根本上解决这些问题，就需要建立以预算、成本和绩效一体化现代综合医院财务管理机制，以此使其有效提升整个行业的核心竞争力，进而为提升医院的服务能力创造良好条件。

一、医院财务管理一体化机制建设的意义

首先，建立现代医院财务管理机制可以提高各个科室的工作效率，有效地减少医疗过程中不必要的环节。例如：在医院的医疗服务过程中，由于成本支出较多，导致医院的工作效率较低。而建立现代医院财务管理机制之后，可以有效地减少不必要的成本支出，使医院的运行更加稳定。

其次，建立现代医院财务管理机制可以充分发挥财务预算职能，使医院各项工作有章可循，有效地避免了资金浪费和资金损失，提高了资金使用效率。例如：在医疗服务过程中，由于成本控制不到位，导致成本支出较多的情况时有发生。而建立现代医院财务管理机制之后，可以有效地避免这一情况的发生。

最后，建立现代医院财务管理机制有助于医院对内部各部门、各岗位的绩效进行有效的评价，可以有效地提升医护人员在为患者服务时的整体素质。建立现代医院财务管理机制之后，可以有效地提升医护人员服务患者的水平，为患者提供优质的医疗服务。

二、预算、成本管理、绩效考核三要素的关系分析

医院的经济管理工作具有综合性和复杂性，期间明确不同主体之间的关系将直接关系到体制形成的效果。其中，预算是医院经济管理的核心和基础，成本管理是实现医院各项工作目标的关键因素，绩效考核是提高医院综合管理水平的重要手段。

预算管理是实现医院战略的重要抓手，也是医院内部管理体系的基础，有助于全面提升医院管理水平。全面预算管理以战略目标为导向，运用科学、合理的方法和手段，将医院年度总体工作计划和目标任务细化到部门、岗位职责，并与各个科室及员工进行责任分配。在过程中实施严格、规范的控制，并在考核评估中充分发挥监督与激励作用。

成本管理是医院成本核算的基础，对医疗成本支出进行控制、考核，能够有效提高医院经营效益。根据医院的发展战略和总体规划，确定各科室、部门、人员等的工作目标任务，以及各项经费支出和日常管理费用投入等情况后，通过分析与考核成本指标完成质量及效率，可以将医疗活动中各项耗费情况纳入成本核算流程。对各科室和全体员工进行经济责任分配并实行预算管理后，可以提高全院的整体成本管控能力。在预算工作中采用“目标管理”和“持续成本管控”相结合的方法，能够全面掌控目标任务完成质量。持续成本管控是医院经济管理的重要环节。

绩效考核是医院财务管理的核心，它通过综合运用经济方法、法律手段和教育手段，激励和约束每一位员工的工作积极性和工作行为，使之不断提高服务质量和效率。绩效考核是预算编制的依据之一。预算管理主要通过经济责任目标、经济活动目标来实现。绩效考核是评价医院整体经济绩效的有效手段。通过对医院整体经营活动进行全面评价并对相关工作人员实施奖惩，能为后续各项工作的开展提供正确导向与依据。

三、医院预算管理、成本管理及绩效考核现状及其存在的问题

(一)预算管理

1.预算编制缺乏科学性

医院的预算编制是指对医院未来一段时间的收支状况做出预估，以确定医院未来一段时间内应承担的责任。预算编制要在满足国家法律法规及预算编制标准基础上，结

基于预算、成本、绩效一体化的医院财务管理机制建设探究林　南　陈　鹏　甘彤彤　青岛市中心医院

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2023年23期 （8

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财务管理

入、支出项目及各项支出比例，使医院的财务活动与预算计划相协调。由于医院预算管理缺乏科学性，对其实施效果也会产生影响。例如：部分单位对财务预算缺乏全面而科学的理解。没有把预算控制上升到医院整体经营的高度；预算是财政或功能单位，缺少业务量、工作量等基础资料；没有对整体预算的具体目标进行具体的分解和细化；在编制中仅涵盖了财政收入的一部分或一大部分，还有一些没有列入财政预算内的经营活动。

2.预算管理存在随意性

医院预算管理机制的有效运行，需要建立一套完整的流程来保障。目前医院预算编制大多是按照“零基预算”要求，结合业务特点、服务对象、业务性质等，综合考虑外部环境及医院自身发展情况和内部条件编制。而在预算执行过程中，因受编制基础、人员能力水平限制，无法保证预算的准确性、完整性和连续性。在此情况下，预算执行过程中调整明显增加，对现有的财务制度也会造成冲击。预算管理是财务管理的核心环节，其对医院经济运行、资产配置、资金使用起着重要的控制作用。而在预算编制结束后，由于实施中存在着很大的随意性，导致了对预算的制约不够严格。

(二)成本管理

1.成本核算的对象不全面

医疗机构的成本核算应以成本为基础，包括成本核算对象和会计处理。医院应按照规定建立医疗服务收费项目价格体系，按规定制定服务价格，并对所有医疗项目收费进行核定和调整。成本核算对象是指按照医院财务制度规定的方法和程序，对医院在各项业务活动中发生的资金运

动进行反映、监督、控制和调节，以保证医院经济效益增长、提高社会效益的经济活动。由于医疗机构的特殊性，不可能实施以临床科室为中心的成本核算方法，这就导致其财务核算对象相对分散。

2.成本管理的数据不准确

成本核算和归集数据是建立医院成本管理体系的基础，如果数据不准确，就会导致成本核算、归集及分摊出现偏差，影响医院成本管理和决策的科学性。在财务核算过程中无法及时全面地反映医疗服务成本的真实情况。在分摊时，无法进行科学合理地三级分摊测算。由于未建立一套全面、完整的信息系统与业务系统对接，无法对各业务科室和职能科室进行准确及时全面的数据采集和归集。同时，在医院内部共享业务流程数据时，也存在很多障碍和问题。

1.绩效考核目标与预算目标脱节

绩效考核目标是依据预算执行情况，对医院各部门、各科室进行考核的结果，是绩效考核的依据。绩效评价与财务评价是相辅相成的，是实现以财务为导向管理的基础和前提。两者的结合既能充分发挥预算目标在指导全院各项工作中的积极作用，又能有效促进绩效评价工作在医院管理方面的开展。但在实际运用中，却出现了绩效考核目标与预算目标脱节或不一致的情况。如预算制定后，不能根据预算设定指标过于宽泛，达不到既定目标的要求。

2.绩效考核的指标设置不科学

目前医院绩效考核体系主要有两种：一种是财务绩效，由医院财务部门制定统一的财务指标和管理目标，将指标分解到各个科室，由各科室对指标完成情况进行考核；另一种是业务绩效考核，由业务部门制定业务目标、流程、标准和评价体系，将业务目标分解到各职能部门。但是这两种考核形式都不能有效地发挥绩效管理的作用。

四、基于预算、成本、绩效一体化的医院财务管理机制建设

(一)以医院预算管理为总控，成本和绩效贯穿全过程全面预算管理是医院实行全面预算管理的总抓手，是医院发展战略、发展规划及年度计划编制的依据，具有全局性、战略性和综合性特点；全面预算管理与医院其他经济管理活动紧密相关，可以充分发挥财务对业务活动的控制职能。医院通过对经济资源进行有效控制，协调各业务活动，实现各项目标的实现。全面预算管理作为一种战略决策程序，贯穿于医院整个预算期。以全面预算为核心的

财务管控体系，通过制定、实施、监控、分析全方位的管理目标和制度体系，以目标计划为导向，以资金为纽带，以预算为手段，从源头上进行控制和协调；通过科学设计绩效考核指标体系、规范工作流程及方法步骤、建立健全各项内部控制制度等保证组织目标和计划有效执行。加强

成本管理和绩效考核是将“两个指挥棒”有机结合起来。期间在医院的成本管理中，预算目标的确定必须要以历史数据为依据。预算制定与财务部门是分不开的。预算目标制定要围绕着医院的发展战略及总体战略目标，而成本费用是体现其战略作用不可缺少的部分。

(二)明确预算目标，实施医院战略量化

预算目标要围绕医院战略制定，即通过对未来五年或十年医院经营情况的预测、分析，确定一个具体的目标，

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