战略管理学

1C h a p t e r O n e
走近战略管理学
To Approach Strategic Management 人无远虑，必有近忧。

——孔子
Without a strategy, an organization is like a ship without a rudder, going around in circles. It’s like a tramp; it has no place to go.——J OEL R OSS AND M ICHAEL K AMI
❒预期目标
⏹理解、区别战略、战术、战略管理和战略管理学等概念；
⏹明确学习战略管理学的必要性，增强学习信心；
⏹掌握高效率的学习方法；
⏹了解本书的结构和各章主要内容。

越来越多的人有机会和原因“走近”战略管理学。

面对一座全新的知识宝库，初学者不免三思：
the
plan for gaining success in a particular activity（为取得某项活动的成功而制定计划）。

（商务印书馆1998版《朗文当代高级英语词典》）
综合考虑，战略可以理解为指导全局工作、决定全局命运的方针、方式和计划。

军事战略是指导、决定战争全局的方针、方式和计划；企业战略为指导企业整体工作、决定企业生存与发展命运的的方针、方式和计划。

战略与战术不同。

二者是全局与局部、宏观与微观的关系。

战略是路线、方针、政策，战术是手段、措施、方法。

战略指导、制约战术的运用，战术决定、影响战略目标的实现。

战术的英语词为tactics（常用复数，单数为tactic），意思是a plan or method
that is intended to gain a desired results 。

（商务印书馆1998版《朗文当代
1.1-2
（Effectiveness ）的过程。

那么，战略管理（Strategic Management ），就应该是
在有关战略的活动中，通过一定的程序和技术，争取最优效率和效果的过程。

具体而言，战略管理，是指在制定、实施和评价指导全局工作并决定全局命运
的方针、方式和计划活动中，通过一定的程序和技术，获取最优效率和效果的过程。

1 这里，效率（Efficiency ），指输出与输入之比；给定输入，输出越多，效率越高。

效果（Effectiveness ），指实现预定目标的程度。

详见[美]斯蒂芬· P ·罗宾斯著，黄卫伟等译：《管理学》（第四版），中国人民大学出版社，1997年4月第1版，第6-8页。

2 参考2001年9月清华大学出版社影印本（英文）， Prentice Hall 2001年第8版，Fred R. David 著Strategic Management: Concepts and Cases ， 第5页。

3 书名Strategic Management: Concepts and Cases ，译为“战略管理：概念与案例”似有不妥，其中的“战略管理”，应为“战略管理学”。

这是一个小的翻译问题。

大的翻译问题——误译、漏译、硬译、死译、乱译——在大量上市的经济、管理及其他热门社会科学类翻译作品中普遍存在。

翻译是一门学问，是艺术。

成为译者的难度，决不低于成为著者、编者；成为翻译家的难度，决不低于成为经济学家、管理学家、化学家或数学家。

但是，近几年来，许许多多过了“英语四级、六级”青年学生、年轻学者，胆量过人，轻而易举就当起了“译者”，大批大批地出版译作。

其中不乏精品、合格品，但大量充斥着垃圾品。

定义：
Strategic Management can be defined as the art and science of formulating, implementing and evaluating cross-functional decisions that enable an organization to achieve its objectives.
〖战略管理学可以定义为制定、实施和评价实现组织目标的跨职能决策的艺术与科学。

〗
按照本书的逻辑，战略管理学是指对战略管理实践活动模式、规律、方法和技术等问题的系统性研究。

为了便于学习者参考，本教科书中所用的概念，将尽可能与市面上主流说法保
位著名经济学家的博士研究生。

博士毕业，被北京一所著名百年学府聘为博士后研究员。

如今，W先生是一所大学管理学院的教授、系主任。

经常有国际、国内学术交流和讲学机会。

相应地，生活条件发生了很大变化。

H先生工作后所走的路，与W先生不同。

开始时从事技术工作，两年后调到行政管理部门。

看到同学考研，自己也开始复习。

经过几年努力，成为了本省一所大学的研究生。

之后，到一家钢铁研究院从事研究工作。

期间，学了会计、审计等技术，经常到企业兼职。

后又辞职到深圳一家民营公司打工。

由于条件不具备，举家南迁的计划无法实现。

两年后，调到天津一所市属高校的“项目开发中心”任职。

全家团聚的问题解决了，但配偶工作、孩子上学问题，困难重重。

有一次，H先生和近10年未见面的W先生及几位同学聚会。

H先生发现，除了
自己是硕士外，其他人都是博士或博士后，而且有几位已经是教授或研究员，有人还戴着主任、院长之类的头衔。

H先生倍感惊讶：中学时我可是历年全校第一啊！上大学时也是经常名列前茅，可为什么现在……
H先生私下与W先生交流，问W先生的成功之道。

W先生答：“哪有什么成功之道！我只是从上大学开始，比较喜欢注意发现自己的优势，定一个三年计划或五年计划什么的，然后一步一步往前走。

我比你笨。

不会兼顾，只能一件事完了再做另一件事”。

H先生低头无语，脸上挂着若有所思、似有所悟的表情。

刚刚传来消息：W先生获得国家公派高级访问学者资格，将于2004年以前到美国访学半年。

H先生本打算考博士，但想到自己40岁的年纪和荒废多年的外语，只好作罢；他妻子仍然没有找到稳定的工作；孩子的学校不理想，正在为转到重点学校而努力。

小故事一：有三个人在一家工地上劳动。

他们干得活完全一样，但有人问他们在干什么时，三个人的答案却完全不同。

第一位说:“砸石子”，第二位答:“挣钱吃饭”，而第三位却回答:“修建教堂。

”
小故事二：一位从小就放羊的西北农村孩子，长到12岁，才在一位北京阿姨帮助下，走进了一年级的课堂。

上学第一天，老师问他：“你为什么上学？”他答：“放羊。

能放一群羊！”老师又问：“为什么要放一群羊？”“多卖钱，”他说。

“卖了钱干什么？”“娶媳妇。

”“娶媳妇干什么？”“生孩子。

”“生孩子干什么？”“放羊。

”
4参见[德] 阿诺尔特·魏斯曼著，史世伟、和贞译：《战略管理——成功五要素》，华夏出版社，2001年1月第1版，第5页。

过了一年多，老师又问他为什么上学，他说“到城里打工”……
1.2-2
要的、至少是极其关键的因素。

中国没有毛泽东，人民很可能会“在黑暗中生活”更长时间；没有邓小平，人们恐怕不会怎么快就过上“端起碗来吃肉”的日子。

瑞敏荣获全国优秀共产党员称号，
张瑞敏光荣地当选为第十六届中央委员会候补委员。

资料来源： 2003年2月5日下载自海尔集团网站（www. haier. com）。

没有统治者及其集团霸权主义和极端民族主义的疯狂，中东地区就不会上演一幕又一幕美丽少女、英俊少年以“人体炸弹”袭击无辜平民的惨剧，美国就不会发生“9·11事件”使数千名风华正茂的世界商界精英顷刻间化为灰烬。

没有比尔·盖茨（Bill Gates），就没有微软（Microsoft）；没有张瑞敏，就没有海尔（Haier）。

没有张伯苓，5就没有南开大学；没有钟敬文先生，就没有如今民俗学在全国学
研究表明，有效实施战略管理的企业，比那些不采用战略管理的企业，有更强的盈利能力，更好的发展前景。

系统的战略规划，能够使企业比较从容地应对内部和外部条件变动所导致的非均衡状态，可以显著地提高生产率、扩大销售量、增加财务收益。

在中国，在美国，或者在世界上其他国家和地区，每年都有数以万计、十万计的企业经营失败。

当然，企业经营失败的原因错综复杂、一言难尽，但多数案例可以归咎于，至少是主要归咎于，对战略管理的轻视或失误。

战略管理，不仅可以有效避免企业货币收益的危机，而且能够增加企业的非货币
5著名爱国教育家张伯苓（1876-1951）先生，与严范孙（1860-1920）先生一道，于1919年创办南开大学。

6参见王建民著：《人力资本生产制度研究》，经济科学出版社，2001年12月第一版。

收益，增强企业的活力，推动企业的发展。

如戈登·格林利（Gorden Greenley）所言，7实施战略管理，还有以下好处：
使人们发现、重视和利用机会；
使人们客观地看待管理问题；
强化对业务活动的协调与控制；
将不利条件和变化的影响减至最小；
使重要决策更好地支持已经确立的目标；
更有效地把时间和资源配置于发现的机会；
把更少的资源和时间用于纠正错误的或专项的决策；
建立组织内部人员沟通的框架；
有助于整合个人行为的努力方向；
普遍不喜欢概念和理论。

一遇到对概念和理论理解的难度，有人就会说“我们是企业”、“我们是机关人员”、“我们是教学、科研管理人员”，“学概念、学理论没用”。

每听到这样的说法，教授就会“义正严辞”。

后来，干脆在讲学的开场白中“把丑话说在先”。

他的回答是：
第一，作为一门学科的知识，是由概念和理论为构成的逻辑体系。

不明白其中的道理，不理解其中的逻辑，何谈“应用”？！
第二，你上的是“研究生”课。

不是听领导作报告、不是听广播、不是躺在沙
7 Gorden Greenley，“Does Strategic Planning Improve Company Performance?”Long Range Planning 19, no.2 (April 1986): 106. （转引自2001年9月清华大学出版社影印本， Prentice Hall 2001年第8版，Fred R. David著Strategic Management:Concepts and Cases，第16页）
发上看电视。

有人看到管理学科的教科书中有许多“故事”——案例，就强调“案例好，应该多讲案例”。

案例对于管理学科当然重要！但是案例的分析，必须以一定的概念、理论和方法为工具。

要不然，从案例的故事中看到的只能是“故事”而已。

“不积跬步，无以致千里；不积小流，无以成江海。

”（《荀子·劝学》）脚踏实地，一步一个脚印，沿着“概念♉理论♉应用”的路子走下去！
研究成果方面作了很大的努力。

下面介绍本书的结构与各章主要内容。

全书由。

篇。

章组成。

❑第一篇．。

，
❑第二篇．。

❑第三篇．。

各章的主要内容是：
❍第1章。

第2章。

第3章。

第4章。

第5章。

第6章。

第7章。

第8章。

第9章。

第10章。

如何利用本书？我们分别对教师和学生（学员）提出建议，仅供大家参考。

对教师的建议是：
⏹战略管理学——是指对战略管理实践活动模式、规律、方法和技术等问题的系统性研究。

⏹没有战略，就没有生活目标，没有人生方向；没有战略，就不会产生前进的动力，不会在竞争中保持比较优势；没有战略，就不可能取得丰硕成果，不可能拥有多么光辉灿烂的人生！战略管理学是运筹帷幄的学问。

⏹战略管理，可以激发创新精神和领导潮流的勇气，使组织更主动地塑造自己的未来，而
不是被动地接受环境变化的考验和挑战。

⏹案例分析，是一种可称为“learning-by-doing”（“边干边学”）的学习方法。

以所学的概念、
理论和方法为工具，剖析个人、组织或其他主体的成败得失、行为方式、运行机制和管理方法，从中一定可以发现许多有价值的东西，可资借鉴、学习或利用。

❑思考与讨论题一
1．战略、战术、战略管理和战略管理学的联系与区别？
ABC
⏹战略管理的演进
⏹战略管理学派
⏹战略管理中的常见错误与效率原则
❑核心概念
战略决策者（strategist）
组织使命（organizational mission ）组织目标（organizational objectives）
战略意图（strategic intent）
战略使命（strategic mission）
内部优势与劣势（internal strengths and weaknesses）
外部机会与威胁（external opportunities and threats）
❑预期目标
通过本章学习，你可以获得以下知识和能力：
⏹熟练运用战略管理学概念框架思考问题、分析问题；
⏹认识战略管理学的发展历程和研究流派；
⏹了解战略管理活动容易出现的错误；
⏹明白提高战略管理效率的几项原则。

事局主席、首席执行官（chief executive officer，CEO）、总裁、总经理、执行经理、企业主等；在大学，称为校务委员会主任、校长、院长、系主任等；在医院，称为院长、（科室）主任等。

小型公司通常只有一位战略决策者。

一般而言，这位决策者既是组织所有者，有负责组织的经营管理工作。

大型企业的情况有所不同，往往有多位高层管理人员，以团队方式作出决策。

因此，战略决策者，除了首席执行官（chief executive officer， CEO），还有首席财务官（chief financial officer，CFO）、首席信息官（chief information officer，CIO）、首席技术官（chief technology officer，CTO）等，以及其他独立业务部门的负责人。

战略决策者对组织能否获得预期的战略成果，起着决定性的作用。

有人甚至认
为，每一个组织的失败，最终都可以归咎于对组织的决策和行动负有最高责任的决策者的失败。

企业战略决策者的主要职责，可以概括为：通过对信息的收集、分析和整理，追踪产业发展方向，判断市场竞争趋势，建立预测模型，分析企业前景，评价公司和个人绩效，发现新出现的市场机会，识别企业遇到的威胁，以及制定创新性的行动计划。

8
战略决策者是人，是性情各异的凡夫俗子。

在决策中，有多种因素会对结果产生影响。

这些因素包括世界观、价值取向、道德标准、冒险精神、承担风险的意愿、社会责任感、获利动机、对短期目标与长期目标的追求、行为方式和个人风格等。

优秀的战略决策者，都有哪些特点呢？知识丰富，理念先进，工作认真，诚实守信，追求卓越，应该属于必备条件。

8参考2001年9月清华大学出版社影印本， Prentice Hall 2001年第8版，Fred R. David著Strategic Management: Concepts and Cases，第9页。

9转引自迈克尔·A·希特（Michael A. Hill）、R·杜安·爱尔兰（R. Duane Ireland）和罗伯特·E·霍斯基森（Robert E. Hoskisson）著，吕巍等译：《战略管理——竞争与全球化（概念）》，机械工业出版社2002年7月第1版，第35页。

资料来源： Special Report，2000， The top 25 managers of the year，
计算机，现在增添了新的内容, 即努力开发使个人计算机功能更强和使用更便利的与Internet 相关的技术。

作为全球领先的软件供应商, 微软公司致力于生产满足用户不断增长需要的创新产品。

与此同时, 我们认识到,长期的成功并不仅仅意味着于生产更好的产品。

请看我们的“价值生存（Living Our Values）”意
味着什么吧(www. microsoft. com / mscorp/)。

10
组织目标(organizational objectives)是指组织在完成使命过程中所追求的具体结果。

在目标表述中，要对组织使命分解的各项目标的实现人员、时间、方式、成本等问题加以说明。

组织目标，可以分为长期目标、短期目标和年度目标等类型。

以一年为界，长者为长期目标（long-term objectives），短者则为短期目标（short-term objectives）。

长期目标通常要分步实现，即分解为多个短期目标。

短期目标就像通往长期目标的里程碑。

长期目标要落实到各个管理层次与职能部门。

在集团公司或国际化的企业中，目标还可以按管理层次分为集团公司目标、子公司目标、事业部目标和职能部门目标等。

知识 信息
专栏2-2 三家企业在2000年所采取的战略
10转引自Fred R. David . Strategic Management: Concepts and Cases. Prentice Hall , 2001, 8th ed.. 2001年9月清华大学出版社影印本(英文), 第9-10页。

11参见[美]弗雷德·R·戴维著，李克宁译：《战略管理》（第八版），经济科学出版社，2001年10月第一版，第25页。

12 Fred R. David. Strategic Management: Concepts and Cases. Prentice Hall, 2001, 8th ed. p.12. （影印本，清华大学出版社，2001年9月。

）
13 Fred R. David. Strategic Management: Concepts and Cases. Prentice Hall, 2001, 8th ed. p.11. （影印本，清华大学出版社，2001年9月。

）
只有当公司上上下下都致力于某一特定的，同时也是很重要的工作标准的时候，战略意图才可能存在；只有当人们真正热爱他们的产品和所在行业，并致力于战胜竞争对手的时候，战略意图才会卓有成效地确立。

下面是表达战略意图的例子：
Unocal公司致力于成为“卓越的跨国能源公司——虽然不是最大的，但是最好的”；
Eli Lilly公司：“我们的战略意图，就是要让全世界的顾客，都把我们看做
14本节内容，参考迈克尔·A·希特（Michael A. Hill）、R·杜安·爱尔兰（R. Duane Ireland）和罗伯特·E·霍斯基森（Robert E. Hoskisson）著，吕巍等译：《战略管理——竞争与全球化（概念）》，机械工业出版社2002年7月第1版，第25-26页。

是他们最信任的医药公司”；
菲利浦石油公司，努力“在公司所涉及的每一领域，都有最佳表现”；
英特尔致力成为计算机业的首席芯片供应商；
微软认为它的目标就是成为网上电子市场的“黄页”；
佳能希望“打败施乐”；
本田努力成为福特第二（本田认为福特是汽车行业的先锋）；
Pep Boys的总裁，不相信友好竞争。

相反，他希望把竞争者赶走，获得主宰市场的机会；
在宝洁公司，员工要参加一项他们总裁称为“搏击训练”的项目。

训练的目的，是为了找到战胜竞争对手策略。

对于一个企业来说，仅有自己的战略意图还不够，还需要他人的意图。

正所谓
对组织内部要素优劣或强弱的判断，可以采用多种方法或技术。

其中包括绩效评价、历史数据比较、计算有关项目的比率、在关键事件中的成功几率、生产效率、员工的保持情况等。

2.1-6 外部机会与威胁
一个组织自成一体，置身于一定的环境之中。

组织所处的环境，由政治、法律、政府、经济、社会、文化、人口、自然、技术以及现实的和潜在的竞争者构成，基本特征是纷繁复杂、变幻莫测。

在复杂、无常的环境中，组织的机会与挑战并存，即既有外部机会（external opportunities），又受外部威胁（external threats）。

机会与威胁是“外部性”的，为组织能力所不及。

计算机革命、人口迁移（人力资本流动）、居民收入水平、生物技术、数码技术、太空开发、海洋开发、战乱、自然灾害、加入WTO、全球化、经济制度、产业政策、知识产权保护、世界观、价值取向、政治态度、知识经济、新经济、人力资本经济等等环境因素的变动，都可能使组织找到新的发展机会，或者遭遇到失败的威胁。

之所以有机会和威胁，是因为环境因素的变化，会改变原有的消费需求结构、数量，或者创造对新产品、新服务的需求。

产品和服务需求的变动，对于原来的生产和供给可能是威胁，但同时也为企业的资产重组、产品结构的调整、新技术的运用和管理制度的创新带来机会。

举例来说：电子商务的兴起，使商品网络销售的份额不断增长。

西方国家某城市，2000年网上日用品销售额为100万元，到2002年增长120％，这对传统日用品商店的业务造成了一定威胁。

2.2
2.2-1
15参考迈克尔·A·希特（Michael A. Hitt）、R·杜安·爱尔兰（R. Duane Ireland）和罗伯特·E·霍斯基森（Robert E. Hoskisson）著，吕巍等译：《战略管理——竞争与全球化（概念）》，机械工业出版社2002年7月第1版，第27页部分内容。

什么是战略管理的任务呢？
管理学大师彼得·德鲁克，对此有精辟言论。

他说战略管理的主要任务，就是要通盘考虑企业的使命：
……也就是说，要问这样的问题，“我们的业务是什么？”回答这一问题，需要建立企业目标、制定企业战略和为明天的业绩而在今天作出决策。

这样的任
务，显而易见，要由组织中可以通观全局、能够权衡目标，协调今日之需与明
日之求关系，并且能够把人力和财力资源配置于关键绩效的人来完成。

（1）是否调整经营方向？推出新业务？开辟新市场？
（2）是否需要对现有产品升级换代？停止某些业务活动？
（3）如何提高人力资本和物力资本的配置效率？
（4）业务范围和项目是否扩大化、多元化、国际化？
（5）是否通过并购、合资、合作等行为改变企业的规模、结构和运营方式？
新战略的制定和选择，还需要考虑两个问题。

一是实施成本。

战略目标的实现需要消耗资源，而组织的资源具有稀缺性。

战略方案无论多么精致，只要成本不合
16 Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, and Practices(New York: Harper & Row, 1974): 611. （转引自Fred R. David, Strategic Management: Concepts and Cases. Prentice Hall, 2001, 8th ed. p.6. ——清华大学出版社，2001年9月影印本。

）
理就无法采用。

新战略的制定，必须有利于企业对收益最大化目标的追求。

二是持久影响。

一旦作出战略决策，企业的资源、技术、产品和市场，都将在长时期内保持稳定。

新战略的选择，可能成功，也可能失败。

不管是成功还是失败，其影响都将长期存在。

一项计划、决定、行动、政策或制度，在完成之后，或者实施一定时间之后，对结果或效果进行“事后评价”，十分必要。

通过评价、评估，可以总结经验、发现问题、找出原因、改进方法，为战略目标或长期规划的调整、修正提供依据，为再次行动计划的制订避免误区。

如果行之有效、行之有成，那就发扬光大；如果行之低效或无效，那就需要分析原因，提出改进意见；如果完全失败，那就找出原因、吸取教训，有机会再来。

据日本樱美林大学的一位教授介绍，在中国三峡工程的国际招标中，日本数家投标企业悉数落榜，这件事在日本企业界引起了不小的震动，并惊动政府官员。

不久之后，日本政府有关部门便选派一个专家组到中国三峡调查。

专家组全面了解情况，客观分析原因，及时把调查结果报告政府，通报所有相关企业。

2.2-4 要条件。

没有战略，就没有目标，就没有前进的方向。

没有目标、没有方向的组织，是注定要失败的。

图2-1，为常见的战略管理模型。

战略管理三步曲的演绎，是一个连贯的动态过程。

如图2-1所示，战略管理是系统内和环境中众多因素的函数。

换句话说，战略
当历史的脚步踏入20世纪50年代之后，美国等西方国家的企业置身于其中的
环境发生了巨大变化。

环境因素的变化，使企业的产品结构、运营方式和管理思想受到了挑战，创新的压力日趋加大。

这一时期，环境因素的变化主要表现在以下几个方面：
第一，消费者需求向高质量、有档次、多品种方向转变。

总体而言，社会对基
本消费品的需求已经初步得到满足。

人们的生活水平日益提高，对于消费品，不仅要求质量好、上档次，而且希望花色品种多。

第二，生产力水平大幅度提高。

科学技术决定生产力。

许多国家把在第二次世
17 本节内容，主要参考杨锡怀编著：《企业战略管理——理论与案例》，高等教育出版社，1999年7月第1版，第6-9页。

界大战中开发的军事科学和技术应用于生产领域，极大地促进了生产力水平的提高。

新的生产力的出现，大大缩短了企业技术创新和工艺流程改造的周期，提高了产品技术含量的密度，加快了产品升级换代的步伐。

从另一个角度看，生产力水平的提高，加剧了企业间的竞争，使企业在获得发展机会的同时，必须面对日趋严峻的挑战。

第三，市场竞争国际化。

进入1950年代后，国际贸易得到很大发展。

产品出口增加，交易范围扩大，资本输出增多，企业活动向国际化方向发展。

与此同时，争夺资源和市场的竞争，也开始国际化。

第四，企业的行为受到规范和约束。

企业追求利益最大化，产生了较大程度的负效应，给社会和消费者带来不少消极影响。

比如环境污染、通货膨胀、价格垄断、劣质产品、欺骗性广告宣传、售后服务体系不健全等。

不良行为引起了社会和消费
战略管理时代，发轫于1970年代初，至今仍在发展之中。

战略规划的运用有一个前提假定：企业的能力可以保持不变。

当时的观点是新战略始终可以利用历史优势，也就是说，无论战略发生什么变化，企业都可以保持原有能力不变。

假定企业能力不变，与实际情况不符。

这是战略规划的一个缺陷。

实践证明，战略制定与战略实施同等重要。

战略实施不力，必将使战略的效应打折扣。

战略无法实施，不止等于战略无效用，而且会使战略制定成本沉没（沉没成本，sunk cost，是经济学概念）。

战略管理三部曲——战略制定、战略实施和战略评价——的有效性、科学性、合理性得到证实。

因而，逐步取代战略规划，成为企业主流的管理技术。

表2-1“企。