职业素新养商议技巧公司内训[1]

✓ 自动报告你的工作进度——让上司知道 ✓ 对上司的问题，有问必答——让上司放心 ✓ 努力学习，了解上司言语——让上司轻松 ✓ 接受批评，不犯第二次错误——让上司省心 ✓ 不忙的时候，主动帮助别人——让上司有效 ✓ 毫无怨言地接受任务——让上司满意 ✓ 对自己的业务主动提出改善计划——让上司进步
写下来，问清楚，说明白
处理冲突时的错误做法：
• 过度理性，对负面情绪视而不见，认为处理冲突是对人不对事； • 处理冲突是一方的责任，只有对方需要改变； • 总是等对方先行动，再表达自己的善意；
各部门主管例会效果如何？ 你认为有效的各部门主管例会应该是怎样？
第七章、有效的会议
一个大型企业的主管一年有60%的时间在开会（约30%参加上级部门 的会议，30%参加本部门会议）；每年召开的会议约240个；每年会
我是职业董事长，我领导万科的秘决， 就是不断地交谈、沟通－与投资人、股 东、经理层和员工
2、影响组织沟通的因素
部门文化 之冲突
组织角色 与功能
沟通者的 状态
组织利益 之冲突
链接：沟通漏斗原理
我知道的100％
我想说的90％
我所说的70％
他想听的60％
他听到的50％
他理解的40％ 他接受的 30％ 他记住 的10％
第五章、横向（跨部门）沟通
“功夫在诗外”的启示
优秀的HR经理的真功夫在于对其他部门运作的了解； 优秀的财务经理的真功夫在于对其他部门运作的了解； 优秀的任何经理的真功夫在于对其他部门运作的了解； 普通：本专业,本部门.杰出:跨专业、跨部门。
知己知彼、百战不殆
部门间横向沟通要点
多了解其他部门的业务运作情况； 多学习其他部门的业务知识； 凡事应站在整体利益的立场考虑问题； 对本部要求严一些，对其他部要求松一些； 从自己做起，从现在做起。
3、沟通与协作的五大思维 换位思维
全责思维
三赢思维
明确思维 刨根思维
4、沟通：鼓舞对方达成行动
是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。 是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。 是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。 是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。
化平庸为高贵 疏导人员情绪、消除心理困扰；
了解组织环境、减少革新阻力；
化干戈为玉帛 收集信息、使团队状况共有；
增进彼此了解、改善人际关系。
管理就是沟通：“两个70％”之说
企业管理者70％的时间用在沟通上； 企业中70％的问题是由于沟通障碍引起的；
能够同下属有效沟通对企业领导人的工 作成效很有推动作用，为此，我每天都 在努力深入员工的内心，让他们感觉到 我的存在。
5、沟通步骤：编码、解码、反馈
技巧、态度、知识、文化背景
编码
信息
解码
信 特定 息 信息 发
送 者
解码
反馈
信
息
接
收 者
干扰
扭曲
“理解”了 的信息
编码
自然赋予我们人类一张嘴, 两只耳朵.也就是让我们多听少说。 ——苏格拉底 首先细心倾听他人的意见。——松下幸之助 如果你能够多花点时间多多倾听一下你的下属们的意见，比你呆在办公室里抓一 天头皮有用得多。 ——飞利浦创始人之安顿 权威机构调查表明：公司管理者的时间分配：25%的时间在思考与写，30%的时 间在说，45%的时间在听。
假设法 处转换成问句询问对方，30%，而这一方法，经过验证后是真正有效
让对方产生好奇。
的，你愿不愿意了解呢？
二选一 法
不要问对方有没有时间 或什么时候有时间，主 动提出时间由客户选择
请问您是上午有时间还是正午有时间呢？是 星期一有时间还是星期二有时间呢？
视觉法
描述场景，让客户看到 画面
您可以想象当您住进这房子后，每天早晨起 来时看到金黄色温暖的阳光照进你房间里， 让您非常有精神、轻松、有朝气，晚上在客 厅里听幽静的虫鸣，那又是什么感觉呢？
高效沟通技巧
运营中心——行政部培训 2015.11.12
相爱容易 、相处难！ 相处容易、 理解难！ 理解容易 、沟通难！ 沟通容易 、开口难！
第一讲 沟通的基础
1、沟通的重要性
使思想一致、产生共识； 减少摩擦争执与意见分歧；
化愚昧为智慧
化腐朽为神奇 使管理者洞悉真相、排除误解；
减少互相猜忌、凝聚团队情感；
使目光接触
使听者与说者的 角色顺利转换
控制情绪
复述
排除外界干扰
展现赞许性的 点头和恰当的 面部表情
不要多说
避免中间 打断说话
避免分心的 提问 举动或手势ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
生活的品质决定你沟通的品质； 优秀的领导人皆为沟通的高手。
第三章 沟通的策略
1、说对方想听的、听对方想说的
弄清楚听者想听什么； 认同赞美、询问需求
复命注意事项
✓ 结果过程（原因）补充； ✓ 客观准确、用数据说话； ✓ 尊重上司的评价，不要争论。
学会倾听上级
工作时
采用复述、确认、 记笔记的方法跟上 级讲话，并观察上 级非语言暗示。
夸奖时
批评时
• 保持谦虚的态度、 将成绩归功于上 级、接受上级的 表扬表示谢意并 留心其真实的意 图。
避免无用的辩解， 诚恳表示歉意；消 除逆反心理，寻求 解决办法；保持沉 默；委婉指正上级 的不合理批评。
如何与下属沟通
处理认同－－要求承诺 处理不关心－－了解需求 处理疑问－－讨论完善 处理反对－－尊重平等、探究理解、利益说服。
与问题员工： 留意“地下”对话，通常你是最后知道真话的； 停止当时的谈话内容，转而讨论相关流程； 发现真正的问题：将问题与表象区分开； 肯定对方的感受，争论是没有赢家的； 解决问题而不要归咎于他人；
沟者，构筑管道也；通者，顺畅也。
第四讲 纵向沟通
上级绝对不会有错； 如果发现上级有错、一定是我看错； 如果我没有看错，那是因为我的错才害上级出错； 如果是上级自己的错，只要他不认错，就是我的错； 如果上级不认错，我还坚持他错，那就是我的错； 总之，“上级不会错”，这句话绝对不会错。
打油诗
你的上司怎样看你
具有复命精神的企业作风：
✓ 不再是上级去找下属讨结果，而是下属主动来复命； ✓ 不再是下属做完才知道，而是下属在限定的时间点来复命； ✓ 不再是下属带着问题来找你要答案，而是下属带着他的解决方案来复命。
复命精神能够解决的问题：
✓ 有命必读：只要事情布置下去，就必须复命，必须给我一结果； ✓ 限时复命：有时间限制，必须在规定的时间内给结果。
设身处地 • 理解与积极主动地倾听对方，不仅专注对方 的眼睛，也深入对方的内心，站在对方角度。
2、积极倾听:用词、语调和动作
用词：
所以你的意思是 让我看看理解得是否对 你听起来挺气愤
语调：
激励、热情、与谈论者的情绪相吻合
动作：
保持目光接触，身体动作与谈话者一致
3、有效的倾听技能
如何提出你的批评
描述 承认 具体化
拙劣的语言 你从未按时交给我 我非常生气
你难道就不能有一次按 时把数据交给我吗？
总结
较好的语言
当你周一下午才交员工缺席报告时
我觉得很沮丧
我希望每周一的中午之前你可以将 数据给我，从而人事部可以用这些 信息做临时安排
你对细节一直都很留意，这一点我 很感谢，希望下周一中午能收到你 的报告，谢谢
当管理者传达决策时，都希望看到自己的团队成员能够完全服从上 级的指示。——这个团队的绩效会最优吗？
第六章 化冲突为双赢
如何处理冲突？
• 是不良或消极的， 表明组织内功能 失调，原因可能 很多。态度：避 免冲突。
掩杀（传统观点）
接纳（人际关系）
• 与生俱来，无法 避免或被彻底消 除，建议接纳冲 突，对组织绩效 有益，使冲突的 存在合理化
复述避免白忙乎，确认保证不走样； 多些手写备忘录，少些脑写备忘录； 说明白的三大要点：
1. 会说“一、二、三”; 2. 重视讲话的次序：结果、总结，别人最在乎、最关心、最想知道
的，一定要先说； 3. 学会简单与精准。
复命：及时复命，让业绩不打折
四小时复命制：
✓ 对任何命令不管完成与否，都必须在规定时间内向下令人复命，复命时间一 般为四小时。
同理心两个区别 1. 换位思考：仅做辨识，但没有明确
反馈。 2. 同情心：不仅辨识、反馈，且同意
对方的观点。
链接：沟通小策略
方法
说明
举例
预先框 示法
解除对方内心的抗拒， 让对方敝开心扉听你说
我并不是一定要您干什么，只是想让您多了 解。等我介绍完之后，我相信你完全有能力 判断哪些对你来说是适合的。
将你讲的内容带来的好 假如有一种方法可以帮助你提高业绩20%-
议成本达3500万元！包括直接成本、间接成本。
权威统计
有效会议要点
会议只要相关人员参加，人数越少越好； 会议前需发资料给与会人员； 有议题、时间限制、决议、责任人、督导人和完成时间; 会后应对议题有跟踪； 沉默未必是金--该说的话还是要说出来； 对离题的话题，应技巧性的制止，但不可封杀不同意见； 对跨部门间较为敏感的问题，最好能私下解决.迫不得已必
具损害性的或阻碍目标实现的冲突。 必须消除这种冲突
使人力、物力分散，减低工作关心； 造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低； 持续的人际冲突有损情绪或身心健康； 制造“我们-他们”的对立态势； 有可能导致事实真相的扭曲。
冲突解决的原则
①
• 双赢策略 我需要的是什么？ 他需要的是什么？
• 同理心 适度的坚持 妥善处理负面情 绪 拿出诚意
• 和平安宁 = 对变 革表现出冷漠、 静止和迟钝，适 当冲突 = 保持团 队旺盛的生命力， 善于自我批评和 不断创新
鼓励（相互作用）
建设性冲突与破坏性冲突
支持团队目标并增进团队绩效的冲突，能激发 潜力和才干
带动创新和改变，恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采 取联合方式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应； 有利于对组织问题提供完整的诊断资讯； 两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡， 冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，或联合 垄断市场。
第二章 倾听的艺术
1、倾听的层次
心不在焉 • 看似在听，实际心里在想其它与谈话内容毫 无相关的事情，几乎没有注意对方所说的话。
被动消极 • 竖起了耳朵，却没有敞开心扉，只是被动消 极地听，常常造成误解。
有选择性 • 对于自己感兴趣的话，会仔细认真地听，而 把不合口味的东西统统屏蔽掉。
认真专注 • 认真专注地听对方说话，专心致志注意对方， 聆听对方的话语内容。
• 希尔顿酒店与沃尔玛的微笑服务
赞 美
• 面子给你，里子给我－润滑剂
• 人的基本心理需求，努力发现上级、平级和下 属值得赞美的美德和小事，寻找他们的优点。
推 • 有好处能使鬼推磨－发动机 销 • 努力挖掘你所说的、所要的能给他人带来什么
好处。
3、同理心沟通
同理心的理解： 站在当事人的角度和位置上，客观地 理解当事人的内心感受及内心世界， 且把这种理解传达给当事人的一种沟 通交流方式。
积极探询说者想说什么； 设身处地、不要打断；
以对方感兴趣的方式表达； 用对方乐意的方式倾听；
幽默热情、亲和友善
积极回应、鼓励表达；
在适当的机会和场所中。 依据需求、变化场所
控制情绪适时回应与反馈。 确认理解、听完澄清；
2、善用亲和力
微 • 欲取之，必先予之－通行证 笑 • 仁爱的象征、快乐的源泉、亲近的媒介
严于律己、宽以待人
了解其他部门运转
多学习各种知识，掌握“广”与“精”的度； 平时多与其他部门沟通，多倾听； 在设计个人生涯规划时应考虑变换部门； 站在自己的职位的角度上行事，但要站更高一个职位的角
度上思考； 部门经理给自己订一个总经理的奋斗目标。
格局决定结局
根据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有24%的工作 时间是花在冲突管理上的。——这是对时间的巨大浪费吗？
②
• 冷静公正 • 不偏不倚； • 充分听取双方意
见； • 建立共同目标； • 资源扩充或重调； • 严密的规章制度。
③
• 晓以大义； • 交换立场； • 折中调和； • 创造轻松气氛； • 冷却降温； • 给双方下台阶。
如何达成“统一”？
处理冲突时的基本要求：
• 避免设想对方自大或封闭，检视自己的负面态度； • 保持公正，展示试图了解对方的诚意，不要当众责怪对方，要留面子； • 认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点，提供替代的双赢方案。
须在会议上讨论的，也应先通气； 对事不对人，讨论时尽量以解决问题为主。